企业文化的七种模式.docx
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企业文化的七种模式
企业文化的七种模式
自主进行企业文化建设，只会建设能推动促进企业持续稳定发展的强势企业文化，否则就失去了这一努力的意义。
而成为强势企业文化的要求，“从总体上分析，它必须满足性质上的先进性、特征上的实用性、体系上的完整性、发展上的自动性、理论上的严密性、形式上的简洁性、表现上的艺术性等七个方面的要求。
”（参见《企业规范化管理标准体系》第六篇第一章）可供企业文化建设目标模式选择的企业文化有七种。
下面分别就其特点作一介绍：
（1）等价交换式企业文化
等价交换式企业文化，强调人与人之间的关系只有金钱物质利益一种，除了认定人们行为选择受金钱物质利益驱使的合理性之外，还特别强调“君子爱财，取之有道”。
应该归我的，绝不轻易假人，不应该归我的，我也不取，在人与人之间遵循一种等价交换的原则。
在这里，也并不是因为谁特别高尚，不想获得比给对方价值贡献更大的金钱物质利益，而是认定，维持一种诚实无欺的等价交换，建立和巩固长久的交换关系，会获得更多、更大的金钱物质利益。
相互彼此之间，因为受到长久稳定联系需要的约束，谁都不会图谋通过欺骗的方式，从对方寻求更多的金钱物质利益。
等价交换式企业文化的特点，可概括为以下13个方面：
A.金钱物质利益是任何两个人之间彼此相互联系的唯一纽带，谁都不会认同金钱物质利益之外的任何东西。
B.无论是在企业内部，还是在企业与客户、合作伙伴或其它社会组织及成员或社会公众之间，都只是强调等价交换的原则，并且严格遵循，并且锱铢必较。
C.相互之间都希望维持一个长久的等价交换关系，彼此诚实守信，从不存心欺骗对方，而仅仅谋求等价交换中应该获得的金钱物质利益。
D.交易关系事清即结，强调笔笔清，完成一次交易，就清算一次，相互之间尽可能互不欠账。
E.交易关系的持续，是建立在没有外在诱惑的基础上，如果更加优惠的第三方交易出现，使其中一方获得更多金钱物质利益，原有的交易关系，只要没有难以解除的协议约束，就会马上终止。
F.在金钱面前，人人平等。
没有不变的上下级关系，一切都是围绕金钱物质利益进行的，没有谁需要特别尊重，也没有谁会对另一个人特别尊重。
G.人们尊重的也仅仅是金钱，受尊重仅仅是因为他有金钱，金钱就是尊严，没有金钱就没有尊严。
H.一切都以金钱物质利益为核心，事物评价标准简化为能否带来金钱物质利益的满足。
I.推动人的行为选择的，就是金钱物质利益的最大化，能否达成一种长久稳定的交易关系，关键在于对方能否比第三方带来更大的金钱物质利益满足。
J.在内部劳资关系上，实行严格的计件工资和有标准产出计量的计时工资，在企业老板一方，是干多少活，给多少钱；在员工一方，是给多少钱，干多少活。
K.对于员工和活动于其中的社会，企业不承担等价交换应付金钱代价之外的任何责任，即使对方发生天灾，家毁人亡，也不会给予同情和帮助。
L.企业老板享有完整的企业资产所有权，企业大小决策，老板一人说了算，没有任何人干预，也没有人能干预。
M.其基本道德准则是：
金钱为上，利益第一；等价交换，互不相欺。
（2）慈父关爱式企业文化
慈父关爱式企业文化，是建立在企业老板家长式权力基础上的一种企业文化模式，整个企业组织就像一个大家庭。
作为家长的企业老板，对员工的工作、学习和生活各个方面的需求都有安排，都会提供保障，员工也乐意在老板家长式的照顾和控制下工作、学习和生活。
其特点主要有以下14个方面：
A.在权力的形成上秩序井然，构成权力的依据——暴力、财富、舆论、信息和魅力，在企业组织内部，得到了广泛的认同和尊崇，没有人质疑所拥有权力的合法性。
B.在权力的运用上井然有序，有让绝大多数人都认同的行为规则，下属员工对老板和上司主管的行为选择，能准确地预测，从而员工发挥主观能动性有了一定的空间。
C.人际关系不再紧张，组织成员大都依据通行的规则行事，尽管这种规则仅仅在老板心里，可能没有通过文字界定。
D.组织成员一方面具有充分的安全，另一方面又都有获得自己价值满足和得到权力的正当途径，老板对每一个员工都公平对待，不偏不袒。
E.企业老板掌控着企业组织运行过程中的所有权力，所有管理人员，包括所聘的总经理、副总经理，都只是他的助手，老板仅仅通过指令临时授予一定的权力。
F.企业老板对待下属员工都很仁慈，关怀员工，对下属员工就像对待自己的晚辈家人一样，在工作、学习和生活的每件事上，都作了周密安排。
G.被企业老板授权，承担一些管理工作的管理人员，相对于下属员工，也是慈父，不关怀体贴下属员工，不把下属员工当晚辈家人一样呵护的人，是不会授给权力的。
H.下属员工都很尊重爱戴他们的老板，也都驯服地按照老板的旨意行事，并且都能站在老板的立场上对老板的工作指令进行发挥。
I.下属员工全面拥有工作、学习和生活上的安全，只要不是恶意忤逆老板，故意与老板作对，其工作、学习和生活都可得到保障。
J.员工都满足被老板安排好了的工作、学习和生活，也都把老板当作自己的父母来依靠，不再有其它企求。
K.企业组织就像一个大家庭，充满了温暖和温情，人际关系融洽，所有员工都在一个老板的关爱和控制下活动，没有什么矛盾和冲突，并关爱对方。
L.等级程序严明，任何犯上作乱，忤逆违抗老板的思想和行为，都是不能容忍的，任何忤逆违抗行为都会受到“家法”处置。
M.下属员工不能谋求老板自主给予之外的权力，尽管争权夺利的行为也往往难以避免，但老板一般不会把权力授给争夺者。
N.其道德准则是：
关怀下属，体贴员工，尊上爱下，安分守己。
（3）能人强权式企业文化
能人强权式企业文化，是建立在企业老板具有超人能力基础上的一种企业文化。
老板的超人能力构成了他对员工的绝对权威，整个企业组织由他这种权威笼罩着，企业组织运行也完全依靠这种权威来推动。
能人强权式企业文化的特点，前三个内容与慈父关爱式企业文化完全相同，它们同属权本等级型文化这个大类。
后16个特点如下：
A.企业老板能力超人，在决策判断能力、社会交际能力、技术开发能力、市场开拓能力上，都有过人之处，是鹤立鸡群。
B.老板的能力，被员工高度认同，员工个个都很服气，不仅认可老板的能力，而且由衷地佩服，甚至把老板奉为自己的偶像。
C.企业老板相对于员工不仅有很高的威望，而且可以成为依靠，带来所需利益的满足，在下属员工心中，老板不仅是明星，而且是救星。
D.能人型老板手下的主管，也都个个身怀绝技，不一定能超过老板，但一定有超越他下属员工的能力。
E.企业老板和上司主管对待下属员工都很严厉。
任何事情都是说一不二，行事果断，言必行，行必果。
F.下属员工对于老板，是言听计从，从不违抗，也不敢违抗，也从不敢私下揣度老板的意图，仅仅按照老板指令要求行事，不允许有微言大义的发挥。
G.下属员工也都希望成为能人，并时刻担心被老板发现自己的无能和过失，工作认真而机械，态度积极，但精神紧张。
H.员工工作作风雷厉风行，没有人怠慢，也没有人敢怠慢，任何拖沓怠慢行为，都会受到斥责，工作效率高。
I.在管理下属员工的方式上，老板可能简单粗暴，下属员工稍有不足，就可能招来一顿臭骂，老板不会把精力用在与下属员工的耐心沟通上。
J.企业组织内部人际关系简单，除了服从还是服从，资源信息流动方向简单明了，从上到下，从下到上，不允许有任何形式的横向流动。
K.等级程序严明，但只要下属员工有了超越老板的办法措施，让老板认同，老板不仅会宽宏大量，而且还会给予加倍奖赏。
L.组织纪律严明，并且这个纪律直接是老板的指令，没有大篇大篇的企业管理制度，老板的指令就是管理制度。
M.下属员工没有充分的安全感，任何无能行为都会遭到老板的指责，甚至会马上被开除。
N.老板对下属员工也没有什么同情心和关怀，下属员工的作用就是走狗，有兔子追着了就可得到一块肉，追不着，饿死也难以获得老板的同情。
O.老板的指令都具体明确，不需要发挥和创新，下属员工工作处于被动状态，不敢创新，因而缺乏能动性。
P.其道德准则是：
愚昧的蠢死、无能的饿死，都是该死，没有人怜惜。
（4）角色法权式企业文化
角色法权式企业文化，强调通过规章制度进行合法授权后，让岗位员工拥有推动企业组织运行的权力。
在这里强调的是不允许有超越规章制度的特权存在，不允许对合法授予的权力挑战，企业组织运行的所有活动都必须遵照“法权”行事。
这种企业文化可以说是儒家思想文化和法家思想文化这两种中国传统文化在企业管理中的演化和融合。
角色法权式企业文化的特点，前三个与慈父关爱式企业文化完全相同。
后16个特点如下：
A.处于企业高层的都是特定方面的权威，都拥有一定的权力，使其他人不敢忽视，也不能忽视，企业组织运行只能依靠他们共同确定的管理制度来推动。
B.在企业组织中，没有人能超越通过合法程序确立的企业组织运行管理制度的“权威”，企业组织的最高权威，不是人，而是管理制度。
C.企业组织运行活动的任何一个方面都有严格而完整的规章制度限定，任何一个个人都必须严格遵循，不能越雷池半步。
D.企业决策在高层通过广泛沟通协商和妥协，在达成一致意见的基础上制定，除非时间特别紧急，否则一般不会按照少数服从多数的原则投票协调意见分歧和矛盾。
E.处于企业组织高层的这一部分人员垄断了企业的所有权力，企业等级严密，上对下的控制一点儿也没有放松，更不会给予下属员工民主权力。
F.企业决策稳重，任何一个决策都必须通过大量的沟通协商，甚至妥协才能达成，决策的速度慢，因此对外部环境变化反应的速度也慢。
G.企业组织运行要维持一个庞大的管理队伍，决策的制定和制度的拟订、颁布和执行监督，都必需投入大量的人力和物力，管理成本高。
H.企业组织运行井井有条，人人都做事，事事有人做，整个企业组织就像一台大型机器，一环扣一环，不紧不松，严密配合。
I.岗位员工的工作职责明确而严格，他们也许并不明白自己工作的意义和作用，但必须无条件地按照标准要求完成，每个人都是管理制度限定下的齿轮和螺丝钉。
J.岗位员工的能动性和创新都严格限定在制度规定的范围之内，只能按照事先确定的标准行事，不能标新立异。
K.人际关系松散，彼此之间都不关心对方，人人都只管自己职责的履行，真正是“个人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”。
L.每一个岗位都有明确的任职条件要求，角色承担人是从外部招聘填充，还是从内部晋升提拔，都没有关系，也没有什么优先次序，谁最符合条件就选择谁。
M.岗位角色之间有严格的等级划分，上下之间不允许有任何形式的越位，就像机器上的零部件一样，都有确定的精确度要求，超越与不及一样不能容忍。
N.下属员工有比较大的安全感，没有大的过错，企业发展只要不发生危机，不会轻易解聘人。
O.对外合作需求度低，态度冷淡，没有人积极寻求对外合作。
外部组织和个人也都害怕它秘宫般的办事程序，若不是迫不得已，也没有人会寻求与之合作。
P.其道德准则是：
秩序规范，上智下愚，中庸稳重，不偏不倚。
（5）诚信友爱式企业文化
诚信友爱式企业文化，强调尊重每个人的价值、尊严、地位和个性，并把自己的价值、尊严、地位和个性的实现，建立在对每个人的价值、尊严、地位和个性的尊重的基础上，使相互之间在价值、尊严、地位和个性的实现上，结成一种依存关系。
所以，它是一种建立在团结、合作、尊重、信任基础上的高效团队取向的企业文化。
这一企业文化模式的特点，可概括为以下16个方面：
A.强调个人利益和个人发展，对整体利益和整体发展的依赖，从不把个人利益和价值的实现凌驾于他人和团队组织之上。
B.员工之间不分等级，一律平等，其价值、尊严、地位完全取决于他为企业组织所做贡献的大小。
C.承认个人的价值和贡献，把企业的存在和发展建立在每一个成员的努力和贡献基础上，但又强调通过谦虚礼让的伦理道德规则来扼制过分的个性张扬行为。
D.人际关系融洽，相互之间都能严于律己，宽以待人，发生了矛盾和冲突，都能自主地通过平等沟通交流，寻求相互理解以缓解和消除。
E.组织成员拥有高度的安全感，不存在背后算计他人的行为，每个人的精力都可集中于企业存在和发展价值增值及积累目标的达成努力上。
F.组织成员有具体明确的共同愿景，每个人都把个人愿景的实现建立在企业组织共同愿景实现的基础上，不允许存在与企业组织共同愿景不相容的个人愿景存在。
G.高度的相互依存关系，使每一个成员都高度地尊重团队合作，把团队合作作为实现个人价值、尊严、地位和个性的途径和手段。
H.企业组织内部没有成堆的规章制度，协调企业组织成员行为的仅仅是几条简明扼要的行为准则。
I.让人遵循共同行为准则的措施，主要不是跟踪检查监督，或严厉的惩罚，而是依靠团队成员的认同和否定，被团队成员亲近、关怀、尊重、信任是最大的奖赏。
J.企业组织中没有绝对的权威存在，决策制定严格建立在平等磋商、相互迁就对方价值判断的基础上，企业决策慎重但迟缓。
K.组织成员对企业组织认同度高，成员相互之间认同度也高，企业的决策贯彻勿须监督和跟踪，每个人都会积极努力，管理费用投入比较低。
L.岗位员工都有自己专司的工作职责，但责任划分并不严格，任何个人，只要有精力和能力，都有义务协助、支持其他成员专司职责的履行。
M.不仅在企业内部尊重每个人的价值、尊严、地位和个性，而且也尊重客户的价值、尊严、地位和个性，能高度理解客户，关怀客户。
N.对外强调广泛建立市场战略伙伴关系，以结成战略联盟来为客户提供价值满足，也重视对外合作伙伴关系的发展和维护，可由合作达成的目标，就不会孤独奋斗。
O.在与外部合作伙伴关系的处理上，强调重视合作伙伴的利益，不需要对方诉求，就会为合作伙伴的利益做出安排，强调谋求互利共赢基础上共同发展。
P.其道德准则是：
诚实守信，尊重关爱；友好互助，团队合作。
（6）民主平等式企业文化
民主平等式企业文化，强调成员个人的价值、尊严、地位和个性的独立。
相互关系的协调主要是根据少数服从多数的原则由民主表决确定的制度规则来实现的。
同时它强调每个人都有平等参与企业组织决策和管理的权力。
民主平等式企业文化的特点，主要有以下11个方面：
A.强调企业组织成员每个人都值得尊重，承认企业组织整体是为成员个人服务的，而不是让个人利益无条件地服从整体利益。
B.企业组织与成员个人平等，强调企业组织整体的发展需要损及成员个人的利益，必须给予充分补偿。
C.员工之间不分等级，一律平等，任何一个成员个人的价值、尊严、地位的高低，也都完全取决于他为企业组织所做贡献的大小。
D.企业组织内部有完善而健全的规章制度，并且所有规章制度也都是绝大多数成员表决认可的，不像在角色法权式企业文化中那样，是由上而下强加的。
E.人与人之间发生矛盾和冲突，不是由权威人物来调解，而是借助于事先达成的约定——规章制度来调和，解决的途径办法公开、透明，不存在暗箱操作。
F.推动成员个人进行行为选择的是系统完整的奖励、惩罚制度，对于任何一个人也都是有功就奖，有过则惩。
G.企业决策速度比较快，通过少数服从多数的原则进行民主决策，总比通过磋商妥协达成一致意见要容易得多，因而对外部环境变化反应的速度也比较快。
H.企业组织成员每个人的利益都与企业组织整体的利益存在高度的依存关系，每个人都会为了自身的利益而相互监督，相互监督弥补了专门监督的投入不足。
I.每个人，只要有精力和能力，都有义务协助和支持他人专司职责的履行，每个人既是一个齿轮或螺丝钉，但又不限于一颗齿轮或螺丝钉发挥作用。
J.企业组织相对稳定，重视对外合作，并能按照互利共赢原则来处理合作事宜。
为了保证长远利益，在与商务合作伙伴的相互关系上，不会通过欺诈谋求短期利益。
K.其道德准则是：
关系平等互利、行为自由自主、整体利益优先、维护个人利益。
（7）公平竞争式企业文化
公平竞争式企业文化，强调组织整体利益对成员个人作用和贡献的依赖，只有让成员个人最大限度地发挥潜能，才能保障组织整体利益的最大限度实现。
组织仅仅是成员个人的舞台，其作用在于创造和提供这种舞台。
并且这种舞台的造就和提升也得依靠成员个人，组织仅仅是为成员个人提供了一套完整公平的游戏规则，让成员在这套游戏规则中，通过公平竞争来实现自己的价值、尊严、地位和个性。
成员个人不能达到这一目的的，则由成员个人用脚投票——自己离开来解决矛盾。
这一企业文化模式有17个方面的特点：
A.个人英雄主义的价值取向，人人崇拜英雄，并且是成者英雄，败者狗熊，失败就等同于低能和无用。
B.强调公平竞争的机会均等，强调游戏规则能为每一个成员个人提供竞技的均等机会，在这里失败者不会抱怨他人，在机会均等的条件下，失败是自己的无能。
C.成员个人所要求的机会均等的游戏规则，也就是完善、健全而科学的管理制度，是企业组织实现存在和发展的基础。
D.完善、健全而科学的企业管理制度，相对于成员个人具有优先性，任何一个成员个人都只能用脚选择，选择加入就意味着认同了企业组织这一套游戏规则。
E.企业组织也主要是通过一套健全、完善、公平、公正而科学的企业管理制度来吸引人，它从不向成员个人保证什么，无论什么利益，都得通过自己努力来争取。
F.游戏规则的制定，并不是基于少数服从多数原则上的全体员工表决，而是把握了社会发展方向和企业发展规律的高层管理团队和外聘管理专家智慧的结晶。
G.企业组织成员个人之间关系平等，但这种平等并不是游戏规则制定参与上的平等，而是在同一游戏规则面前的机会平等。
H.人际关系的融合程度不高，企业组织成员个人彼此之间都只是在共同的游戏规则约束下竞技谋求自己的利益和价值、尊严、地位和个性的实现。
I.游戏规则高度透明，没有暗箱操作，成员个人行为光明磊落，人际关系简单，没有拉帮结派、勾心斗角的必要，在游戏规则之外耍手段只会遭人唾弃。
J.完善健全的游戏规则，构成了企业强健有力的激励机制，任何一个人只要没有选择离开，都可最大限度地发挥自己的能动性和创造性，以在竞技中获胜。
K.在这里有失败者，但不会有失败者的抱怨，每个人都能以一种积极的心态对待失败，不会有人气馁，对自己在竞技中失去获胜信心的人，只能选择逃离竞技场。
L.企业决策的制定，按照游戏规则有明确的细分，不同时段、不同内容的决策分别由不同岗位员工负责，勿需繁琐的画圈和投票表决，速度比较快。
M.游戏规则需要人维护，因而需要一支强大的裁判队伍，虽然这会增加管理费用投入，但可以通过规模经济和运行效率的提升来弥补。
N.在这里每个人都是活生生的主体人，不是齿轮或螺丝钉被人决定，每个人都只是根据自己的实际来选择岗位角色，也都有机会在竞技中实现自己的价值。
O.这里也不缺少协作，但这种协作不是靠成员个人的品德修养来保障的，而是靠游戏规则把竞技者诱导约束到协作的行为选择上来。
P.在这里，没有人能搭便车获得自己努力和贡献之外的个人利益满足，在这里不仅弄虚作假会很困难，而且还会被人看不起。
Q.其道德准则是：
个人奋斗，公平竞争；努力成功，失败耻辱。
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