职业生涯规划方案word模板.docx

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职业生涯规划方案word模板

职业生涯规划方案………………………………………………………………………………1

企业内部培训需求调查…………………………………………………………………………12

培训课程需求调查表……………………………………………………………………………15

培训流程…………………………………………………………………………………………18

培训目标…………………………………………………………………………………………18

流程图……………………………………………………………………………………………19

培训流程…………………………………………………………………………………………23

培训需求调查……………………………………………………………………………………24

培训协议…………………………………………………………………………………………27

培训反馈表………………………………………………………………………………………28

2003年度培训计………………………………………………………………………………32

XX公司人事管理规章制度……………………………………………………………………39

外派培训管理办法………………………………………………………………………………41

外派培训需求调查问卷…………………………………………………………………………46

培训讲师（主持人）和其他工作人员评估问卷………………………………………………48

培训课程及教材评估问卷………………………………………………………………………49

培训综合评估问卷………………………………………………………………………………53

培训组织情况评估问卷…………………………………………………………………………54

培训形式及结构评估问卷………………………………………………………………………55

培训环境及设施评估问卷………………………………………………………………………56

培训学员自我评估问卷…………………………………………………………………………57

培训者对培训学员评估问卷……………………………………………………………………58

培训需求调查统计结果…………………………………………………………………………59

事后培训对象访问工具…………………………………………………………………………60

事后培训对象相关人员访问工具………………………………………………………………61

事前培训对象访问工具…………………………………………………………………………62

事前培训对象相关人员访问工具………………………………………………………………63

企业员工职业生活质量调查问卷………………………………………………………………70

XX公司内部讲师管理条例………………………………………………………………………70

职业生涯规划方案

一、目的

1、增强公司可持续发展能力。

公司经营的最终目的是持续发展与盈利，这需要组织结构保持高效运转，人员在组织中的配置保持充沛、人员技能达到甚至领先于组织与岗位要求。

2、激励与保留核心人才。

发现并追踪具有高潜质的员工，建设干部团队，加速后备人才成长、发展，同时赢得高潜质员工对公司的忠诚度，使其能够更有效地在现岗位上工作。

二、基本原则

1、突出重点、强调关键岗位与核心人才。

2、公开、平等、竞争、择优、动态更新

3、培养与选拔并重，专人指导培养与全程跟踪

三、工作目标

近期目标：

理顺、完善关键岗位人才选拔、任用标准，界定储备人才、继任者名单，初步确定人才培训、轮岗、考核等管理体制，完善人才管理制度与流程。

远期目标：

逐步建立现代金融服务集团的人才发展战略，寻求人才管理方针与组织目标的统一；创造灵活的人才管理机制，实现激烈竞争下的公司经营目标；为人才充分发挥潜力提供各种开发与支持。

四、思路流程

五、实施步骤

1、选定关键岗位

关键岗位是那些对公司目前或未来发展的实际情况有较大影响的职位，关键岗位的选择要兼顾行政级别、对公司影响力、市场供应稀缺性。

建议总分公司的关键入选岗位不超过岗位总数的15%。

6月30日前人力部通过高层访谈，确立入选关键岗位的标准与最终入选岗位清单。

*关键岗位标准（草拟）：

（1）集中体现公司核心专业特色，特别关注公司五大核心竞争能力建设；

（2）依据价值贡献小，排在前60%的A类岗位和排在前20%的B类岗位；

（3）岗位任职者属市场稀缺人才，难以借助常规招聘满足需求。

*关键岗位清单（草拟）：

（1）A类管理职位：

总公司关键部门总经理（精算、信息、投资、营销、团体、代理、健康队、两核、客服、培训、企划、人事、财务）；A类分公司总经理、A类分公司营销分管总、A类分公司团代分管总；B类分公司总经理、B类分公司营销分管总、B类分公司团代分管总；C类分公司总经理、C类分公司营销分管总、C类分公司团代分管总。

（2）A类专业职位：

高级精算师、高级核保师、高级核赔师、高级工程师（信息）、高级人事专员、高级会计师、高级市场专员（营销、团队、银代）、高级投资专员（资本运营、证券投资）。

（3）B类核心职位：

产品开发处经理、核保处经理、核赔处经理、软件开发处经理、经营计划处经理、财务管理处经理、财务预测处经理、资产负债处经理、干部管理处经理、薪酬主利处经理、客户服务处经理；分公司营销业务总经理、分公司团体业务经理、分公司银行业务部经理、分公司培训部经理；A类中心支公司总经理；B类中心支公司总经理。

2、建立素质模型

素质模型是对岗位任职要求的综合描述。

人力资源部组成的继任者管理小组针对入选关键岗位的在职者及其上级进行个体访谈，界定素质模型。

每个岗位的素质模型包括四类内容：

A：

知识结构B：

业务技能C：

价值观D能力素质。

其中第四类“能力素质”需要有清晰统一的界定，为此我们将设计“能力素质描述库”（示例见下），其中的能力素质包括比如：

人际关系技能、解决问题的能力、协作能力、信息管理能力、学习能力等。

任务分配能力：

为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力。

第一级

第二级

第三级

第四级

*要给予充分的指导，提出的需求和要求明确，具体。

*提出要求时提供清晰的目标和参数。

*能检查员工是否知道对他们的期望。

*可以将个人从常规事物中解脱出来，进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。

*在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：

对于不合理的要求要勇于说“不”）。

*设立可测量的员工绩效优良标准。

*根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。

*进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。

*抓住对质量负责的员工。

*告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。

*采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。

*在适当时候，有效运用纪律/惩处。

每个关键岗位都要从“能力素质描述库”中选择最多4-6项该岗位最看中的素质来，作为未来考察继任者与制定继任者培训计划的依据。

在7月30日前完成关键岗位素质模型的建立。

3、选择绩优人员

*基本条件：

1、认同公司文化，德才兼备，有较大发展潜力；

2、第一学历为正规院校学士学位；或最高学历为正规院校硕士以上学位；

3、具备相应的专业知识与技能、专业指导能力和组织管理能力，具备相应管理或专业能力资格者优先；

4、A类主要负责人继任者年龄在40周岁以下：

A类一般负责人继任者年龄在38周岁以下；B类继任者年龄在35周岁以下；

5、与拟继任岗位的职业发展等级差距在六级以内。

*关键选拔条件：

1、连续两年考评成绩B以上或上年为A。

2、承担过重点工作，业绩突出。

3、有专业特长或管理能力特长。

4、受过分公司级以上表彰奖励。

5、适应性良好，开发成本合理。

*名单确定程序：

1、员工自荐、单位推荐；

2、人力部资格审核；

3、征求岗位现职人员意见；

4、征求岗位现职上级领导意见；

5、上报公司领导决策。

本步骤在8月30日前完成。

*推荐办法：

通过员工自荐或部门推荐，填报《继任计划申请表》，初步收集人选情况。

最终确立的继任者人员名单，不超过所在总公司或分公司人员总数的10%。

4、建立继任者计划

为最终人选的继任者人员，逐一确立其职业发展轨迹。

比如：

为入选的继任者设立在未来20个月内的职位发展目标，其中中期目标1-2个（可以不是关键岗位），远期目标1-2个（需要是关键岗位，如：

高级精算师、高级核保师）。

继任者计划将包括以下项目：

1、职业发展方向（轨迹），可以有1-2条；

2、目标及实现时间；

3、对目标的关键岗位的分析，目标岗位现任在职者角色分的；

4、成功达成目标的标准；

5、继任者自身条件及潜力测评结果及建议；

6、差距分析；

7、缩小差距的方法及人才育成计划（见下）。

该继任者计划需在9月30日前完成。

5、建立指导人计划、人才育成计划

为每位继任者人选确立一名资深指导人，两人写出指导人责任、工作计划书。

指导与帮助员工个人生涯发展规划达成、企业文化认同、工作作风、经营和技能等诸方面提高。

在“继任者管理小组”的参与下，现任岗位上级的参与下、指导人与继任候选人共同设计育成计划。

计划中包括人才岗位轮换（横向轮岗与纵向轮岗）、在岗培训、外派培训等，以及计划回顾周期检查办法等。

该计划需要在10月15日前上报人力部。

6、评价继任候选人

按照继任者计划，当继任时间点来到时，由“继任者管理小组”、关键岗位上级等，评价继任候选人能否胜任关键岗位，评价的依据是：

*关键岗位素质能力模型

*育成计划达成情况

*绩效考核成绩

7、计划实施与监控

“继任者管理小组”派专人全面、长期跟踪维护“继任者计划”与“育成计划”，根据公司的岗位、人员配置变化，随时更新调整其内容。

六、管理机制

成立继任者和宣小组，作为继任者计划的日常管理机构，定期向公司领导提交计划运行监测报告。

继任者管理小组，由人力资源部总经理任组长，管理人员一处经理、管理人员二处经理任副组长，结合机构分片管理、分部门管理，明确日常联系人，跟踪了解继任者动态情况，并提供必要的指导与服务。

附件：

1、继任者计划实施进度表

2、继任计划申请表（自存、推荐）

3、继任者梯队名单汇总表

4、继任者育成计划跟踪评价表

继任计划自荐表

第一部分个人信息

1、基本情况

姓名：

性别：

年龄：

政治面貌：

所在单位和部门：

现任职务：

2、教育培训

①第一学历

大学：

学位：

学习方式：

②最高学历

大学：

学位：

学习方式：

③所获专业技能证书

3、工作简历

时间

工作单位

部门/岗位

职务

第二部分自荐原由

1、专长技术或管理能力特长

2、主要工作业绩

3、岗位适应性与发展潜力

第三部分职业发展规划

一年期目标岗位

两年期目标岗位

三年期目标岗位

第四部分自我开发计划

1、为了尽快达到您的职业发展目标，您认为自己需要在哪些方面加以改进提高

2、您希望进行哪些轮岗轮训以积累相关经验？

3、您希望接受哪些专项培训？

继任者育成计划跟踪评价表

第一部分分析与评价

继任人基本情况

姓名

出生年月

人员代码

第一学历

最高学历

入司时间

现在岗位

现在职级

拟继任岗位

计划期限

年月日—年月日

计划指导人

主要工作职责

司内主要工作经理与工作业绩

（逐条列出，并做事实举证）

长处与不足分析（对照任职资格）

项目

优势

劣势

专业技能

管理技能

非技能因素

综合评价

计划指导人：

年月日

第二部分计划与实施

制定提升目标

1、

2、

3、

4、

5、

6、

例如：

学习、掌握XX方面的工作，以达到全面熟悉、把握本单位工作的目的。

（针对目前状况，弥补不足，加强优势，提高素质，努力达到岗位任职资格。

在本计划期限内，希望达成的目标，包括要学到的知识、技能；要熟悉、了解和掌握的公司有关情况。

由本人和计划指导人共同完成。

请用“学习/掌握、了解/……，达到……目的”或类似的句式。

）

发展与培养计划

计划项目

（针对“计划达成目标”中的方案制定对应的培训、养成计划，每一项目标最少要有一项对应的活动或安排。

）

达成方式、方案及标准

（“方式方案”包括指定自学专业或管理书籍资料、旁听内外部培训课程、加强工作指导、轮岗轮职轮训、接受在职教育、参与公司会议及活动等等；“标准”是指可行的衡量标准）

进度安排

（在本计划期限内合理安排时间，保证计划按时完成）

计划确认

被培训人签字：

年月日

计划指导人签字：

年月日

部门负责人签字：

年月日

人力资源部签字：

年月日

分管总裁签字：

年月日

计划进展检查（建议以三个月为期限划分阶段）

阶段

起止时间

已完成工作及成果评价

指导人评价

年月日

______

年月日

年月日

______

年月日

年月日

______

年月日

年月日

______

年月日

第三部分评价与总结

受训总结

计划指导人评价

计划达成及过程评价：

人才成长情况：

（是否达到了拟继任岗位的任职资格）

部门负责人意见

继任者管理小组意见

分管总裁意见

董事长意见

继任者计划实施进度表

工作项目

主要工作任务

时间进度安排

1、选定关键岗位

进行高层访谈，确立入选关键岗位的标准和最终入选的岗位清单

6月30日前

2、建立素质模型

针对关键岗位任职要求，做出素质要求综合描述

7月30日前

3、选择绩优人员

组织自荐、推荐

8月30日前

人力部资格审核

征求岗位现职人员意见

征求岗位现职上级意见

上报公司领导决策

完成继任者名单汇总表

4、建立继任者计划

为最终入选继任计划人员，逐一设计职业发展轨迹

9月30日前

5、建立指导人计划、人才育成计划

为继任者确定指导人

10月15日前

为继任者设计育成计划

6、评价继任侯选人

对后备干部进行综合评估

以半年为周期

7、计划实施与监控

成立继任者管理小组，明确职责和工作方式

日常跟踪评价，以两个月为周期提交报告

定期提交继任者计划运行监测报告

注：

由于继任者计划需要作大量的宣导、沟通、协调工作，涉及管理层次和范围较多，工作进度难以精确掌控，本工作进度安排确定为积极的指导性计划。