生产基层管理干部技能培训.docx
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生产基层管理干部技能培训
《生产基层管理干部技能培训》
一、生产现场管理人员的的角色认知：
1、生产现场管理人员职责与作用：
现场员工的调配与管理。
生产现场工作秩序的维持与管理。
生产产品质量的控制与管理。
生产效率的提高和生产成本的降低。
工业安全的维护和5S活动的推进。
员工士气的激励和提升。
2、生产管理人员正确观念与心态：
全面敞开自已，成熟的人格-找出个人与公司的利益共同点。
要多管闲事，干活多，学得多，进步多，收入多。
敬业要到位“一竿子扦到底“，关健时候“沉下去”。
服从，让上司重用你的前提，谦虚低调，夹着尾巴做人，以公司利益为重。
积极向上：
遇到困难往前迈一步，不要往后退一步。
积累打造成功：
每天/月进步/学习一点点。
3、生产管理人员应该怎样导和培育下属：
真诚的从心底去爱护、关心下属。
严格要求下属，让下属不断进步。
利用各种方式教导，培训下属，让其能力提高。
“讲给他听”，“做给他看“，“指导他做“，
“让他独立操作”。
4、生产现场管理人员现场必须管理之事项：
Q（Quality）质量；C（Cost）成本；D（Delivery）交期/效率；M（Morale）士气；S（Safety）安全。
5、生产现场管理目标设定：
Q：
不良率，作业不良率，FQC不良率，外观不良率……C：
制损率，辅耗材消耗，标准工时，其它预算……D：
生产效率，工厂效率，停工次数（本部原因/外部原因）。
交货准确率……M：
目标达成率，员工投诉件数，职率（每月……）
S：
惊吓事件发生率，安全事故发生率……
6、工作委派与督导：
利用早会,合理布置/分派工作；用“二八原则”抓住重点跟催事项。
督导过程是发现问题，解决问题的过程。
督导过程是帮助下属培育下属的过程。
督导过程是提高自已管理和技能能力的过程。
7、员工心目中合格的生产管理人员1）对班组内的员工能一视同仁，能公平公正。
2）有良好的工作心态（工作中不带个人情绪）。
工作作风，能关心下属、体贴员工、理解员工、培养员工。
3）能以身作则，工作认真负责，有较强的责任心和敬业精神，能经常和员工保持良好的沟通4）有较强的组织协调能力、号召力，能调动班组内每个成员的力量，保质保量完成每天的工作任务。
5）奖罚分明，对事不对人，敢管敢抓，能有效的激励下属。
6）能很好的执行和落实上级的生产指令，能调动员工的工作积极性。
身先士卒，严于律己，宽以待人，对员工犯的错误能给予一定的宽容。
7）对下属不良行为能及时帮助其改正，在技术上能多加指导），有过硬的技术专长。
8）能了解班组内员工的特长，善于合理调配工作，用人所长。
8、员工现在心目中的生产管理人员：
1）素质普遍较低，管理方法单一简单，以罚代管。
2）奖罚不分明，分配不公平，带一定的随意性。
3）对员工关心不够，出现问题后不问青红皂白就批评责骂员工，总认为自己永远是对的。
4）个别班组长在班内搞小团队，排斥异己，打击报复那些揭发、举报他的员工。
5）责任心差，对现场出现的问题视而不见，出现问题后推卸责任。
6）执行和监督能力差，问题出现后不跟踪落实，不总结分析，导致小问题持续反复出现。
7）做事完全靠经验，遇到突发事故后不知所措。
8）人比较保守，不愿意把自己好的技术教给下属，怕下属抢他的饭碗。
9）在产量和质量发生冲突时，宁愿牺牲质量也谢谢你哦，来保产量，有时带头和QC对着干。
9、生产管理人员心中合格的生产管理人员：
奖罚分明、严于律己，能关心下属、体贴下属，对下属公平公正。
有较强的敬业精神，能很好的调动下属的工作积极性。
能协调并准确处理好内部所可能出现的各种问题。
熟悉业务，具有较强的专业操作技能。
以身传教，做事果断，敢于承担责任，公私分明，管理上对事不对人。
能很好的抓好班组内操作规范培训，好吧好吧，准备睡觉喽，天，中午，的，我，抓好班组内安全文明生产工作。
对下属日常工作能耐心指导，批评下属时要以理服人，而不是不问是非乱发脾气、责骂。
对班组管理纪律严明，管理灵活。
对新人要细心指导工作，工作是工作，朋友归朋友，在工作中把朋友放在一边。
以教育为主，辅以严厉的管理制度，在现有的条件下，最大限度提高全班组的集体战斗力。
二现场改善之一:
5S专题
1、工厂不良现状分析:
仪容不整或穿着不整的工作人员:
机器设备摆放不当,机器设备保养不良;原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放;工具乱摆放;运料通道不当。
这些工厂不良现象造成的资金、场所、人员、士气、形象的、效率、品质和成本的浪费。
2、5S的定义：
整理/（SEIRI）：
区分有用与无用物品，将无用的去除；整顿（SEITON）：
将有用的物品放好、标示清扫（SEISO）：
清除工作场所的脏物，彻底清除工作场所的垃圾、灰尘和污迹；清洁（SEIKETSU）：
维持以上3S的成果，持续推行3S并使之规范化、制度化，保持工作场所干净整洁；素养（SHITSUKE）：
养成从事5S工作之习惯，成为日常工作中的自觉性为。
习惯决定性格决定命运。
5S可提升企业形象；提升员工归属感；减少浪费；安全有保障；效率提升；品质有保障。
3、整理的实施要点；行动快速果断，当断不断，反受其乱；废弃的决心：
不能用，不再使用的物品；无用物：
很少用（1个月以上）的物品放储存室；经常用（每天/周用）的物品；放工作场所。
由指定人判定。
判断无用后；1）作价卖掉；2）转其他部门用；3）修理修复；4）废弃处理。
判定是其使用价值（现在和可预见的将来）残值，并非是购买时价值（费用）。
建立一套无用物品废弃的程序（由谁提出，谁批准）；腾出空间，空间活用；防止误用（无用的、不良的）、误送（送错地方）；塑造清爽的工作场所：
事例：
1）办公区及料仓的物品；2）办公桌、文件柜、置物架之物品；3）过期的表单、文件、资料；4）私人物品；5）生产现场堆积之物品。
4、整顿的实施要点：
把必要的东西留下来，依规定的位置整齐
摆放，加以标记。
三定原则：
定物、定位合适的位置。
位置固定，据使用的频率和便利来决定物品放置的场所。
EX、仓库的重新分配、按类别→按出货频率；按类别→按重量），定量（合适的数量。
不影响工作的前提下，越少越好→JIT，合适的时间、合适的数量）。
标识：
进行合理的标识，走道、通道有明显标识。
标识的两个问题：
1）物品放在哪里？
2）这是什么场所？
生产区、检查区、物品存放区、通道。
目的：
工作场所一目了然；消除找寻物品的时间；整整齐齐的工作环境；消除过多的积压物品。
注意：
这是提高效率的基础。
效果：
1）要用的东西随即可取得；2）不光是使用者知道，其它的人也能
一目了然；事例：
1）个人的办公桌上、抽屉；2）文件、档案分类、编号或颜色管理；3）原材料、零件、半成品、成品之堆放及指示；
4）通道、走道畅通；5）消耗性用品（如抹布、手套、扫把）定位摆放。
5、清扫的实施要点：
工作场所（看得见和看不见的地方）彻底清扫，问题点的发现和解决。
机器设备彻底清理，清扫即点检（TPM）水、电、气的彻底检查，即时发现即时处理；问题点：
需很多工时、他人协助、投资等原因所限、难对付的问题点。
点检：
对设备进行检查和维护、清扫、上油、拧螺丝。
目的：
稳定品质；减少工业伤害。
做法：
1）清扫从地面到墙板到天花板所有物品；2）机器工具彻底清理；3）发现脏污问题；4）杜绝污染源；污染源——对环境产生液体、粉尘、刺激气体、噪声的发生场所；领导者带头来做。
事例：
1）办公桌面紊乱、粉尘、水渍；2）垃圾、废品未处理；3）玻璃门窗不干净；4）水管漏水，噪音污染处理；5）破损的物品修理。
6、清洁的实施要点：
整理、整顿、清扫的实施内容和职责的明确。
所有区域、设备都有整理、整顿、清扫的责任者。
谁使用谁负责将整理、整顿、清扫的实施内容标准化（特别是发现问题，解决问题，标准化）标准化：
做事情的最佳方法。
对最正确、最经济、最有效率的工作方法文件化。
维持上面3S的成果（继续保持场所，设备等的清洁）运作手法：
1）红牌作战；2）目视管理。
3）查检表。
7、素养的实施要点：
持续推行整理、整顿、清扫、清洁工作；制定员工行为规范，使员工养成良好习惯；不断对员工进行培训；培养自觉、自主、自立“三自”型员工。
培养员工的品质/问题/改善意识；手段：
奖惩结合（飞亚厂的例子）目的：
培养好习惯，遵守规则的员工；营造团队精神。
一切活动都靠人，假如[人]缺乏遵守规则的习惯，或者缺乏自动自发的精神，推行5S易于流于形式，不易持续。
8、5S的最终目的——培养员工良好的习惯。
整理：
从心中就[应有与不应有]区分，并把不应有的予以去除的观念。
整顿：
从心中就有[将应有的定位]的想法。
清扫：
从心中就有[彻底清理干净，不整洁的工作环境是耻辱]的想法。
清洁：
从心中就有保持清洁，保持做人处事应有态度的想法。
素养：
心中不断追求完美的想法。
员工应确实遵守作息时间，按时出勤；工作应保持良好状况（如不可随意谈天说笑、离开工作岗位、呆坐、看小说、打瞌睡、吃零食……等）。
服装整齐，戴好识别卡；待人接物诚恳礼貌；爱护公物，用完归位不可乱扔纸屑果皮。
乐于助人。
三、现场改善之二：
如何进行成本控制。
1、你的企业是否
每天在“烧”钱？
成员仪容不整：
有损形象，影响士气，易生危险，不易识别；设备布置不合理：
半成品数目大，增加搬运，无效作业；
设备保养不当：
易生故障，增加修理成本，影响品质；物品随意摆放：
易混料，寻找花时间，易成呆料；通道不畅：
作业不畅，易生危险，增加搬运。
2、凡是超出增加产品价值所绝对必需的最少量的物料、设备、HR、场地和时间的部分都是浪费。
不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。
3、工厂中常见的八大浪费：
⑴不良、修理的浪费,⑵过分加工的浪费,⑶动作的浪费,⑷搬运的浪费,⑸库存（含中间在制品）的浪费,⑹制造过多（早）的浪费（最大）,⑺等待的浪费,⑻管理的浪费.
①不良、修理的浪费是指工厂内发生不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关浪费。
a）材料的损失；b）设备、人员工时的损失；c）额外的修复、选别、追加检查；d）额外的检查预防人员；e）降价处理；f）出货延误取消定单；信誉下降；
②加工的浪费亦称为“过分加工的浪费”，一是指多余的加工。
另一方面是指过分精确的加工，如实际加工精度比加工要要高，造
成资源的浪费。
a）需要多余的作业时间和辅助设备；b）生产用电、气压、油等能源浪费；c）管理工时增加。
3）动作的浪费：
IE专家认为：
一般来说作业者的一半时间是“无效的”。
⑴两手空闲；⑵单手空闲；⑶作业动作停止；⑷动作太大；⑸左右手交换；⑹步行多；⑺转身角度大；⑻移动中变换“状态”；⑼不明技巧；⑽伸背动作；⑾弯腰动作；⑿重复／不必要的动作
④搬运的浪费：
搬运是一种不产生附加价值的动作。
搬运的损失分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。
a）物品移动所需要的空间浪费；b）时间的浪费；c）人力工具的占用。
国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。
其理由是没有搬运如何做下面的工作？
正因为如此，很多人对这种浪费视而不见，更谈不上消灭它。
也有些人利用传送带的方式来减少搬运，其实，此种做法可谓化大钱来减少工人体力的消耗，并没有排除搬运本身的浪费。
a）库存水平高问题被淹盖；b）减少库存发现问题。
6）制造过多（早）的浪费；⑴提早用掉费用，没有实在的好处。
⑵隐藏“等待的浪费”，失去持续改善的机会。
⑶增加在制品，使制品周期变长，空间变大。
⑷增加搬运，堆积的浪费，须增加容器。
⑸库存量变大，利息负担增加，贬值风险增加。
7）等待的浪费：
因断料、作业不平衡、计划不当等造成无事可做的等待，也称之为停滞的浪费。
此外在许多企业，你可以发现有不少人站在机器设备旁，只是看着机器，两手抱袖，大部分时间无所事事。
等待的浪费主要有：
a）生产线的品种切换；b）每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；c）时常因缺料而使机器闲d）因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做；e）机器设备时常发生故障；f）生产线未能取得平衡；g）有劳逸不均的现象；材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。
8）管理浪费：
所谓管理是指问题发生后。
管理人员事后想办法补救的浪费。
科学的管理是事先有预见、有规划，在事情推进过程中有管理控制。
4、工厂中有的浪费是不可避免吗？
浪费是可以避免的，否则就不称为浪费。
从旧的观点方法来看，浪费是不可以避免的。
要消除浪费，必须先改变观点方法。
5S就是提供新观念新方法，它解消除浪费；工厂中很多浪费是员工的不良习惯造成的，怎样消除这些不良习惯。
先给员工“洗脑”用5S、TPM、JIT等新观念、新方法。
代替原有的旧观念、旧方法，﹙可通过宣导和培训﹚。
制定新的制度，规定，操作方法，让员工按新方法执行。
利用奖罚来规范员工行为→养成好习惯。
重复23次便可改变。
四、现场改善之三：
如何管理现场的品质、1、目视管理：
目视管理用乃利用视觉化的方式，让大家能够用眼睛看了就知道如何来管理，就可称之为目视管理。
基本上，目视管理有以下的作用：
1）减少因语言工文字传播所引发的误解。
2）代替繁琐的说明。
3）易建立共识。
4）如果用在工作的管理上，可以有效传达工作上相关的讯息。
2、目视管理的应用范围：
作业管理，排程管理，品质管理，设备管理，环境管理。
目视管理的实施重点：
制定目标；从5S活动开始；彻底确立物品放置方法的标示。
标示物品、人员的动态、流向。
确立并标示基准用颜色协调。
显示异常状态。
从远处看就能看得清楚。
从P、Q、C、S、M五方面思考标示想管理的项目。
对于（正常）、（异常）或（好）、（坏）能立刻分辩出。
大家都容易遵守，且能立刻矫正。
力求标准化。
3、目视管理应用范例1）排程管理：
生产进度管理板。
产量管理。
生产计划表。
派工看板或排班板。
2）作业管理。
a）人员配置图。
b）责任区图。
c）安全标示。
f）区域线。
g）进货或库存色别管理。
3）品质管理。
a）仪器量规层别管理。
b）供应商供货状态排名表。
c）异常状态位置图。
d）仪器校正色别管理。
f）进货或库存色别管理。
4）设备管理。
a）加油色别管理。
b）仪表安全范围色别管理。
c）管路色别管理。
d）紧急开关（红色）。
4、现场管理的金科玉律：
找出问题的真因，否则问题会再次发生。
为了找出真因，当问题发生时，不应过份考虑惩罚人。
要刨根问底，连问数个为什么，才能找出真因。
现场人员最易找出真因。
找出真因需要一些方法。
五、现场改善之四：
如何管理现场的质量；1、品质的意识：
品质是指产品、服务为达成制品的使用目的所应具备的性质或性能。
品质应站在消费者立场考虑。
企业的目的主要是使企业能生存并永续发展，故所生产的产品要能销售出去以获取利润，要使产品能广为销售出去，一定是要使消费者觉得我们的产品对他有利才可能得到满足感；所以，产品品质应站在消费者立场考虑。
2、品质的好坏：
使消费者满足的品质就是好品质，好品质的条件如下：
A．令顾客满意的有用性。
B．适当的价格。
C．能经济地使用。
D．长期不易起变化。
E．安全、无害。
F．易使用。
G．容易制造。
H．容易丢弃。
3、何谓品质管制：
为了经济有效地提供合乎顾客要求品质的
产品或服务而应用的一种手段之体系。
从以上定义我们可了解：
A、检查不是代表品质管制。
B、品质管制不是只有品管的事。
C、品质管制不是只有某个阶层的事。
D、品质管制应依科学精神。
E、品质管制是体系化活动。
4、品质管制的演进：
作业者的品质管制--领班的品质管制--以检查为手段的品质管制---以统计为手段的品质管制--全面品质管制（TotalQualityControl）（TQC）---全公司品质管制（CompanyWideQualityControl）（CWQC,TQM）
5、现场品质管制的主要原则：
顾客指向：
A、顾客需求的掌握。
B、下工程就是顾客。
源流管理A、追根究底，对症下药。
B、品质是制造、设计、创造出来的。
C、应急—再发防止—防患未然。
事实导向A、K.K.D与问题解决.B.情报的收集、整理、分析、回馈。
过程管理A、好过程才可能好结果。
B、品管不等于管品。
C、5MIE之管理与标准化、愚巧化。
自主管理A、工作者—做好，劳力者—做完。
B、自主PDCA，被动—主动。
重点指向A、物有本末，事有轻重缓急.B、样样是重点，就是没重点。
应用科学方法：
A、思考原则。
B、活用QC手法。
加强问题意识、品质意识A、解决问题须先找到问题。
B、不要轻视小问题。
C、品质第一；D、透过QCC落实到基层人员。
教育训练A、人的潜力无限，透过教育来开发。
B、教育是持续不断。
C、多从实际工作做机会教育。
D、鼓励属下自我启发；落实标准化A、不可形式化、与现状脱节。
B、与维持、改善活动结合.C、基层人员的配合。
6、如何拟定计划：
明确目的、目标：
1）使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状。
2）考虑上级的目标或方针。
3）预测未来状况或条件的变化（内在与外在）掌握可能发生的问题。
4）要把最终目标和目前目标分别清楚。
5）目标是否达成要如何评价。
6）目标能数量化。
7）多元性目标须列出优先顺序。
8）注意目标不可与公司或上级抵触。
决定达成目标的方法：
1）究明因果关系。
2）收集4M及时间、经费、场所等资料。
3）整理、分析、判断资料、以掌握重要要因。
4）针对重点或重要要因、思考达成目标的方案。
5）多角度评估并选定最适方案。
6）订定计划，内容含5W2H。
Why……目标或目的What……何事When……何时Where……何地Who……誰做How……如何做Howmuch……经费、效益。
7、如何实施—教育、训练；1）集合式教育或于职场上一对一实际演练。
2）避免以指示、宣达、要求等强制性手段。
3）不可只告诉他怎样做，并须使了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和4）使命感。
5）以5W2H方式系统化教育。
6）刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其工作热诚。
7）配合人员与单位须充分教育。
工作实施：
A、主管须将“贯彻实施”的意志，明确地传达给部属、同事。
B、命令下达应该一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改。
C、实施过程若遇到困难主管勿灰心，除了深入检讨外，并积极鼓励部属。
D、适当地授权。
E、收集有关数据。
8、如何调查：
透过调查，使问题显在化，并掌握偏差不合理的原因,使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。
查检要因：
A、实施过程有无彻底遵守作业方法条件。
B、巡视现场须具目的、重点意识。
C、最好以具体表格来查检。
D、过程若与计划有差异，须迅速追究原因。
E、要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责。
F、重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检.G、须以数据来定期比较、检查.H、结果的实绩与计划有差异时，须徹查过程中的异常真因。
I、须追根究底追到源头，以发现潜在原因。
J、须客观、诚实地面对自已。
K、统计解析配合固有技术。
9、如何处置：
实施的过程或结果与计划有差距时，则采取必要的修正措施。
修正措施须在权限内，如在权限外，须向上级管理者报告。
应急措施：
A、暂时除去异常现象。
B、使异常现象暂时控制而不要再恶化、扩大。
C、治标--（头痛医头）（发烧退烧）。
D、以应变、调整方式来改正结果。
E、须掌握时效。
再发防止措施：
A、除去异常真因，使同样原因不发生第二次。
B、管理确实发挥功效。
C、与标准化、愚巧化结合。
D、横向作水平展开。
E、纵向作源头管理。
10、不管是维持活动或改善活动,皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性转动PDCA,从稳定中求发展，如此单位的Q.C.D.M.S的实力能不断的提高,个人的管理能力也能不断的进步.
11、复印100份资料的例子；首件检验制度：
对开机时的第一件产品进行仔细认真的检验，并经签字确认后，方可批量生产的制度。
巡视制度：
由专职或兼职人员在生产过程中，定时对正在生产的产品进行检验，以确保产品质量稳定的制度。
质量控制中的标准化:
A、发现质量问题B、解决质量问题C、制订操作和控制标准，使问题不再发生。
六、现场改善之五：
如何进行设备管理：
1、设备出故障是不正常的：
43%的故障可以通过恢复设备基本条件而清除；18%的故障可以通过改善设备薄弱环节面清除；15%的故障可以在自主保全中清除；27%的故障可以采用RCM（以可靠性为中心的保全）及计划保全而清除。
2.要成为能操作机器设备的操作人员应具备的4种能力：
1）能及时发现异常的能力.2）能迅速地正确处理的能力.3）能定量地作出判断基准的能力.4）恪守既定规定的能力.
3.要具备上述能力的4个阶段（步骤）1）第1阶段:
对自已发现的问题能及时使之复原、改善。
2）第2阶段:
充分理解设备的功能、结构，能找出产生异常原因。
3）第3阶段:
充分理解设备和质量的关系，能预料质量的异常,找出其原因.4）第4阶段:
能修理设备.
4、自主保养的范围：
自主保养的基本范围可以区分成五种：
1）整理、整顿、清扫——延续5S活动进行；2）基本条件的整备——包括机械的清扫、给油、锁紧重点螺丝；3）目视管理——使判断更容易、使远处的管理近处化；4）点检——作业前点检、作业中点检、作业后点检；5）小修理——简单零件的换修、小故障修护与排除。
1）、开机前点检:
就是要确认设备是否具备开机的条件.2）、运行中点检:
是确认运行的状态,参数是否良好；3）、周期性点检:
是指停机后定期对设备进行的检查和维护工作。
5.步骤一：
清扫就是点检《目的》1）以设备为主体，将其垃圾、灰尘、油污、切削屑等，一并扫除干净；2）透过清扫将潜在缺陷找出并处理；3）拆除不要、不急着使用的物品与设备的简单化。
透过清扫、给油、锁紧重点螺丝、系标签、取标签来整备设备，使其基本的问题，如垃圾、灰尘、油污、切削屑等，都能在本步骤中一一解决。
6.步骤二：
发生源、困难部位对策：
消除废弃物、尘埃、污垢的发生源及防止飞散，改善清扫、点检、给油、锁紧螺栓之困难部位，谋求缩短作业时间；学习改善设备思考方法，以提高实质上的效果。
7.步骤三：
制作自主保养暂定基准：
改善垃圾、尘埃、污垢的发生源及防止飞散，改善清扫、点检、给油、锁紧螺栓之困难部位，谋求缩短点检时间；学习改善设备的想法，以提高实质上的效果。
编写日常检查（临时）基准：
1）.由执行者自已决定应做到的事顶.⑴理解应做工作的重要性.⑵编写力所能及的基准.⑶自已编写基准.⑷领导审查后确认.2）.编写基准,尽善尽美：
⑴小组成员自已决定.工作.⑵体会自已编写基准的乐趣.3）.编写基准的前提是规定时间。
⑴缩短时间。
⑵清扫、加油、紧固应方便有效。
〈例〉①开工时加油--检查；②工作时加油→同步作业→加油时间=零-检查；③收工时清扫--检查。
7.步骤四：
总点检：
依照点检手册实施点检技能教育，提升技术水准；由单体机械总点检的实施，找出细微缺陷，并予以复原，使设备回复到原有的状态。
把设备改善成容易点检，同时彻底实施目视管理。
◎总点检的项目（例）1）螺丝、螺帽；2）油压；3）空压；
4）润滑；5）驱动；6）电气；7）治具、模具；8）暂定基准的修订
8.步骤五：
自主点检：
透过实施制造程序的性能、操作调整法、异常处置法的教育训练，培养精于制程的操作人员，以提高操作信赖度。
把机械别的清扫点检暂行基准并入以制程、区域为单位的定期点检，更换基准以避免点检的重覆或遗漏，缩短点检时间。
目视管理、愚巧法及工作效率化也是本步骤的重点。
9.步骤六：
整理、整顿：
确实实施自主保养，明订系统流程以确保品质水准及安全；改善制程转换之准备时间及半成品库存量；
确立现场物流及备品、工具、半成品、成品资料等之自主管理体制。
整理、整顿（标准化和维持管理）1）整理：
明确管理对象，决定管理基准。
应彻底减少管理对象。
2）整顿：
执行已决定的基准,研讨操作人员的作用通过小组活动叠加改善作用。
3）整理、整顿：
简化管理对象，执行既定基准。
现场的一切应实行目视管理和标准化。
10.步骤七：
自主管理的彻底化：
配合公司工厂的目标推展活动，以求改善的定常化，从现场排除浪费，以推展降低成本
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