生产基层管理干部技能培训.docx

1、生产基层管理干部技能培训生产基层管理干部技能培训 一、生产现场管理人员的的角色认知：1、生产现场管理人员职责与作用：现场员工的调配与管理。生产现场工作秩序的维持与管理。生产产品质量的控制与管理。生产效率的提高和生产成本的降低。工业安全的维护和5S活动的推进。员工士气的激励和提升。2、生产管理人员正确观念与心态：全面敞开自已，成熟的人格-找出个人与公司的利益共同点。要多管闲事，干活多，学得多，进步多，收入多。敬业要到位“一竿子扦到底“，关健时候“沉下去”。服从，让上司重用你的前提，谦虚低调，夹着尾巴做人，以公司利益为重。积极向上：遇到困难往前迈一步，不要往后退一步。积累打造成功：每天/月进步/学

2、习一点点。3、生产管理人员应该怎样导和培育下属：真诚的从心底去爱护、关心下属。严格要求下属，让下属不断进步。利用各种方式教导，培训下属，让其能力提高。“讲给他听”，“做给他看“，“指导他做“，“让他独立操作”。4、生产现场管理人员现场必须管理之事项：Q(Quality)质量；C(Cost)成本；D(Delivery)交期/效率；M(Morale)士气；S(Safety) 安全。5、生产现场管理目标设定：Q：不良率，作业不良率，FQC不良率，外观不良率C：制损率，辅耗材消耗，标准工时，其它预算D：生产效率，工厂效率，停工次数（本部原因/外部原因）。交货准确率M：目标达成率，员工投诉件数，职率（每

3、月)S：惊吓事件发生率，安全事故发生率6、工作委派与督导：利用早会,合理布置/分派工作；用“二八原则”抓住重点跟催事项。督导过程是发现问题，解决问题的过程。督导过程是帮助下属培育下属的过程。督导过程是提高自已管理和技能能力的过程。7、员工心目中合格的生产管理人员1）对班组内的员工能一视同仁，能公平公正。2）有良好的工作心态（工作中不带个人情绪）。 工作作风，能关心下属、体贴员工、理解员工、培养员工。3）能以身作则，工作认真负责，有较强的责任心和敬业精神，能经常和员工保持良好的沟通4）有较强的组织协调能力、号召力，能调动班组内每个成员的力量，保质保量完成每天的工作任务。5）奖罚分明，对事不对人，

4、敢管敢抓，能有效的激励下属。6）能很好的执行和落实上级的生产指令，能调动员工的工作积极性。身先士卒，严于律己，宽以待人，对员工犯的错误能给予一定的宽容。7）对下属不良行为能及时帮助其改正，在技术上能多加指导），有过硬的技术专长。8）能了解班组内员工的特长，善于合理调配工作，用人所长。8、员工现在心目中的生产管理人员：1） 素质普遍较低，管理方法单一简单，以罚代管。 2）奖罚不分明，分配不公平，带一定的随意性。 3） 对员工关心不够，出现问题后不问青红皂白就批评责骂员工，总认为自己永远是对的。 4）个别班组长在班内搞小团队，排斥异己，打击报复那些揭发、举报他的员工。 5）责任心差，对现场出现的问

5、题视而不见，出现问题后推卸责任。 6）执行和监督能力差，问题出现后不跟踪落实，不总结分析，导致小问题持续反复出现。7）做事完全靠经验，遇到突发事故后不知所措。 8）人比较保守，不愿意把自己好的技术教给下属，怕下属抢他的饭碗。9）在产量和质量发生冲突时，宁愿牺牲质量也谢谢你哦，来保产量，有时带头和QC对着干。9、生产管理人员心中合格的生产管理人员：奖罚分明、严于律己，能关心下属、体贴下属，对下属公平公正。 有较强的敬业精神，能很好的调动下属的工作积极性。 能协调并准确处理好内部所可能出现的各种问题。 熟悉业务，具有较强的专业操作技能。 以身传教，做事果断，敢于承担责任，公私分明，管理上对事不对人

6、。能很好的抓好班组内操作规范培训，好吧好吧，准备睡觉喽，天，中午，的，我，抓好班组内安全文明生产工作。 对下属日常工作能耐心指导，批评下属时要以理服人，而不是不问是非乱发脾气、责骂。 对班组管理纪律严明，管理灵活。 对新人要细心指导工作，工作是工作，朋友归朋友，在工作中把朋友放在一边。 以教育为主，辅以严厉的管理制度，在现有的条件下，最大限度提高全班组的集体战斗力。二 现场改善之一: 5S专题1、工厂不良现状分析:仪容不整或穿着不整的工作人员:机器设备摆放不当,机器设备保养不良;原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放;工具乱摆放;运料通道不当。这些工厂不良现象造成的资金、场所、人员、士气、

7、形象的、效率、品质和成本的浪费。2、5S的定义：整理/（SEIRI）：区分有用与无用物品，将无用的去除；整顿（SEITON）：将有用的物品放好、标示清扫（SEISO）：清除工作场所的脏物，彻底清除工作场所的垃圾、灰尘和污迹；清洁（SEIKETSU）：维持以上3S的成果，持续推行3S并使之规范化、制度化，保持工作场所干净整洁； 素养（SHITSUKE）：养成从事5S工作之习惯，成为日常工作中的自觉性为。习惯决定性格决定命运。5S可提升企业形象；提升员工归属感；减少浪费；安全有保障；效率提升；品质有保障。3、整理的实施要点；行动快速果断，当断不断，反受其乱；废弃的决心：不能用，不再使用的物品；无用

8、物：很少用（1个月以上）的物品放储存室；经常用（每天/周用）的物品；放工作场所。由指定人判定。判断无用后；1）作价卖掉；2）转其他部门用；3）修理修复； 4）废弃处理。判定是其使用价值（现在和可预见的将来）残值，并非是购买时价值（费用）。建立一套无用物品废弃的程序（由谁提出，谁批准）；腾出空间，空间活用；防止误用（无用的、不良的）、误送（送错地方）；塑造清爽的工作场所：事例：1）办公区及料仓的物品；2）办公桌、文件柜、置物架之物品；3）过期的表单、文件、资料；4）私人物品；5）生产现场堆积之物品。4、整顿的实施要点：把必要的东西留下来，依规定的位置整齐摆放，加以标记。三定原则：定物、定位 合适

9、的位置。位置固定，据使用的频率和便利来决定物品放置的场所。EX、仓库的重新分配、按类别按出货频率；按类别按重量），定量（合适的数量。不影响工作的前提下，越少越好JIT，合适的时间、合适的数量）。标识：进行合理的标识，走道、通道有明显标识。标识的两个问题：1）物品放在哪里？2）这是什么场所？生产区、检查区、物品存放区、通道。目的：工作场所一目了然；消除找寻物品的时间；整整齐齐的工作环境；消除过多的积压物品。注意：这是提高效率的基础。效果：1）要用的东西随即可取得；2）不光是使用者知道，其它的人也能一目了然；事例：1）个人的办公桌上、抽屉；2）文件、档案分类、编号或颜色管理；3）原材料、零件、半成

10、品、成品之堆放及指示；4）通道、走道畅通；5）消耗性用品（如抹布、手套、扫把）定位摆放。5、清扫的实施要点：工作场所（看得见和看不见的地方） 彻底清扫，问题点的发现和解决。机器设备彻底清理，清扫即点检(TPM)水、电、气的彻底检查，即时发现即时处理；问题点：需很多工时、他人协助、投资等原因所限、难对付的问题点。点检：对设备进行检查和维护、清扫、上油、拧螺丝。目的：稳定品质；减少工业伤害。做法：1）清扫从地面到墙板到天花板所有物品；2）机器工具彻底清理；3）发现脏污问题；4）杜绝污染源；污染源对环境产生液体、粉尘、刺激气体、噪声的发生场所；领导者带头来做。事例：1）办公桌面紊乱、粉尘、水渍；2）

11、垃圾、废品未处理；3）玻璃门窗不干净；4）水管漏水，噪音污染处理；5）破损的物品修理。6、清洁的实施要点：整理、整顿、清扫的实施内容和职责的明确。所有区域、设备都有整理、整顿、清扫的责任者。谁使用谁负责将整理、整顿、清扫的实施内容标准化(特别是发现问题，解决问题，标准化)标准化：做事情的最佳方法。对最正确、最经济、最有效率的工作方法文件化。维持上面3S的成果（继续保持场所，设备等的清洁）运作手法：1）红牌作战；2）目视管理。3）查检表。 7、素养的实施要点：持续推行整理、整顿、清扫、清洁工作；制定员工行为规范，使员工养成良好习惯；不断对员工进行培训；培养自觉、自主、自立“三自”型员工。培养员工

12、的品质/问题/改善意识；手段：奖惩结合（飞亚厂的例子）目的：培养好习惯，遵守规则的员工；营造团队精神。一切活动都靠人，假如人缺乏遵守规则的习惯，或者缺乏自动自发的精神，推行5S易于流于形式，不易持续。8、5S的最终目的培养员工良好的习惯。整理：从心中就应有与不应有区分，并把不应有的予以去除的观念。整顿：从心中就有将应有的定位的想法。清扫：从心中就有彻底清理干净，不整洁的工作环境是耻辱的想法。清洁：从心中就有保持清洁，保持做人处事应有态度的想法。素养：心中不断追求完美的想法。员工应确实遵守作息时间，按时出勤； 工作应保持良好状况（如不可随意谈天说笑、离开工作岗位、呆坐、看小说、打瞌睡、吃零食等）

13、。 服装整齐，戴好识别卡； 待人接物诚恳礼貌； 爱护公物，用完归位不可乱扔纸屑果皮。 乐于助人。 三 、现场改善之二 ：如何进行成本控制。1、你的企业是否每天在“烧”钱？成员仪容不整：有损形象，影响士气，易生危险，不易识别；设备布置不合理：半成品数目大，增加搬运，无效作业；设备保养不当：易生故障，增加修理成本，影响品质；物品随意摆放：易混料，寻找花时间，易成呆料；通道不畅：作业不畅，易生危险，增加搬运。2、凡是超出增加产品价值所绝对必需的最少量的物料、设备、HR、场地和时间的部分都是浪费。不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。3、工厂中常

14、见的八大浪费：不良、修理的浪费,过分加工的浪费,动作的浪费,搬运的浪费, 库存（含中间在制品)的浪费,制造过多（早）的浪费（最大）,等待的浪费, 管理的浪费.不良、修理的浪费是指工厂内发生不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关浪费。a)材料的损失；b)设备、人员工时的损失；c)额外的修复、选别、追加检查；d)额外的检查预防人员；e)降价处理；f)出货延误取消定单；信誉下降； 加工的浪费亦称为“过分加工的浪费”，一是指多余的加工。另一方面是指过分精确的加工，如实际加工精度比加工要要高，造成资源的浪费。a)需要多余的作业时间和辅助设备；b)生产用电、气压、油等能源浪费；

15、c)管理工时增加。3）动作的浪费：IE专家认为：一般来说作业者的一半时间是“无效的”。两手空闲；单手空闲；作业动作停止；动作太大；左右手交换；步行多； 转身角度大；移动中变换“状态”；不明技巧；伸背动作；弯腰动作；重复不必要的动作搬运的浪费：搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。a)物品移动所需要的空间浪费；b)时间的浪费；c)人力工具的占用。国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。其理由是没有搬运如何做下面的工作？正因为如此，很多人对这种浪费视而不见，更谈不上消灭它。也有些人利用传送带的方式来减少搬运，其实，此种做法可谓化大钱来减少工人体

16、力的消耗，并没有排除搬运本身的浪费。a)库存水平高问题被淹盖；b)减少库存发现问题。6）制造过多（早）的浪费；提早用掉费用，没有实在的好处。隐藏“等待的浪费”，失去持续改善的机会。增加在制品，使制品周期变长，空间变大。增加搬运，堆积的浪费，须增加容器。库存量变大，利息负担增加，贬值风险增加。7）等待的浪费：因断料、作业不平衡、计划不当等造成无事可做的等待，也称之为停滞的浪费。此外在许多企业，你可以发现有不少人站在机器设备旁，只是看着机器，两手抱袖，大部分时间无所事事。 等待的浪费主要有：a)生产线的品种切换；b)每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；c)时常因缺料而使机器闲d)因上游

17、工序发生延误，导致下游工序无事可做；e)机器设备时常发生故障；f）生产线未能取得平衡；g)有劳逸不均的现象；材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。 8）管理浪费：所谓管理是指问题发生后。管理人员事后想办法补救的浪费。科学的管理是事先有预见、有规划，在事情推进过程中有管理控制。 4、工厂中有的浪费是不可避免吗？浪费是可以避免的，否则就不称为浪费。从旧的观点方法来看，浪费是不可以避免的。要消除浪费，必须先改变观点方法。5S就是提供新观念新方法，它解消除浪费；工厂中很多浪费是员工的不良习惯造成的，怎样消除这些不良习惯。先给员工“洗脑”用5S、TPM、JIT等新观念、新方法。代替原有的

18、旧观念、旧方法，可通过宣导和培训。制定新的制度，规定，操作方法，让员工按新方法执行。利用奖罚来规范员工行为养成好习惯。重复23次便可改变。四、现场改善之三：如何管理现场的品质、1、目视管理：目视管理用乃利用视觉化的方式，让大家能够用眼睛看了就知道如何来管理，就可称之为目视管理。基本上，目视管理有以下的作用：1）减少因语言工文字传播所引发的误解。2）代替繁琐的说明。3）易建立共识。4）如果用在工作的管理上，可以有效传达工作上相关的讯息。2、目视管理的应用范围：作业管理，排程管理，品质管理，设备管理，环境管理。目视管理的实施重点：制定目标；从5S活动开始；彻底确立物品放置方法的标示。标示物品、人员

19、的动态、流向。确立并标示基准用颜色协调。显示异常状态。从远处看就能看得清楚。从P、Q、C、S、M五方面思考标示想管理的项目。对于（正常）、（异常）或（好）、（坏）能立刻分辩出。大家都容易遵守，且能立刻矫正。力求标准化。3、目视管理应用范例1）排程管理：生产进度管理板。产量管理。生产计划表。派工看板或排班板。2）作业管理。a）人员配置图。b）责任区图。c）安全标示。f) 区域线。g）进货或库存色别管理。3)品质管理。a)仪器量规层别管理。b)供应商供货状态排名表。c)异常状态位置图。d)仪器校正色别管理。f)进货或库存色别管理。4)设备管理。a)加油色别管理。b)仪表安全范围色别管理。c)管路色

20、别管理。d)紧急开关（红色）。4、现场管理的金科玉律：找出问题的真因，否则问题会再次发生。为了找出真因，当问题发生时，不应过份考虑惩罚人。要刨根问底，连问数个为什么，才能找出真因。现场人员最易找出真因。找出真因需要一些方法。五、现场改善之四：如何管理现场的质量；1、品质的意识：品质是指产品、服务为达成制品的使用目的所应具备的性质或性能。品质应站在消费者立场考虑。企业的目的主要是使企业能生存并永续发展，故所生产的产品要能销售出去以获取利润，要使产品能广为销售出去，一定是要使消费者觉得我们的产品对他有利才可能得到满足感；所以，产品品质应站在消费者立场考虑。2、品质的好坏：使消费者满足的品质就是好品

21、质，好品质的条件如下：A令顾客满意的有用性。B适当的价格。C能经济地使用。D长期不易起变化。 E安全、无害。F易使用。G容易制造。H容易丢弃。 3、何谓品质管制：为了经济有效地提供合乎顾客要求品质的产品或服务而应用的一种手段之体系。从以上定义我们可了解：A、检查不是代表品质管制。B、品质管制不是只有品管的事。C、品质管制不是只有某个阶层的事。D、品质管制应依科学精神。E、品质管制是体系化活动。4、品质管制的演进：作业者的品质管制-领班的品质管制-以检查为手段的品质管制-以统计为手段的品质管制-全面品质管制（Total Quality Control)(TQC)-全公司品质管制(Company

22、Wide Quality Control)(CWQC, TQM)5、现场品质管制的主要原则：顾客指向：A、顾客需求的掌握。B、下工程就是顾客。源流管理A、追根究底，对症下药。B、品质是制造、设计、创造出来的。C、应急再发防止防患未然。事实导向A、K.K.D与问题解决.B.情报的收集、整理、分析、回馈。过程管理A、好过程才可能好结果。B、品管不等于管品。C、5MIE之管理与标准化、愚巧化。自主管理A、工作者做好，劳力者做完。B、自主PDCA，被动 主动。重点指向A、物有本末，事有轻重缓急. B、样样是重点，就是没重点。应用科学方法：A、思考原则。 B、活用QC手法。加强问题意识、品质意识A、解决

23、问题须先找到问题。B、不要轻视小问题。C、品质第一；D、透过QCC落实到基层人员。教育训练A、人的潜力无限，透过教育来开发。B、教育是持续不断。C、多从实际工作做机会教育。D、鼓励属下自我启发；落实标准化A、不可形式化、与现状脱节。B、与维持、改善活动结合.C、基层人员的配合。6、如何拟定计划：明确目的、目标：1）使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状。2）考虑上级的目标或方针。3）预测未来状况或条件的变化（内在与外在）掌握可能发生的问题。4）要把最终目标和目前目标分别清楚。5）目标是否达成要如何评价。6）目标能数量化。7）多元性目标须列出优先顺序。8）注意目标不可与公司或上级抵触。决定达成目标

24、的方法：1）究明因果关系。2）收集4M及时间、经费、场所等资料。3）整理、分析、判断资料、以掌握重要要因。4）针对重点或重要要因、思考达成目标的方案。5）多角度评估并选定最适方案。6)订定计划，内容含5W2H。Why 目标或目的 What 何事 When 何时Where 何地 Who 誰做 How 如何做 How much 经费、效益。7、如何实施 教育、训练；1）集合式教育或于职场上一对一实际演练。2）避免以指示、宣达、要求等强制性手段。3）不可只告诉他怎样做，并须使了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和4）使命感。5）以5W2H方式系统化教育。6）刺激部属产生（内发性）动机、

25、以鼓舞其工作热诚。7）配合人员与单位须充分教育。工作实施：A、主管须将“贯彻实施”的意志，明确地传达给部属、同事。B、命令下达应该一 次完成，勿事后多追加、或朝令夕改。C、实施过程若遇到困难主管勿灰心，除了深入检讨外，并积极鼓励部属。D、适当地授权。E、收集有关数据。8、如何调查：透过调查，使问题显在化，并掌握偏差不合理的原因,使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。查检要因：A、实施过程有无彻底遵守作业方法条件。B、巡视现场须具目的、重点意识。C、最好以具体表格来查检。D、过程若与计划有差异，须迅速追究原因。E、要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责。F、重要

26、的要因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检.G、须以数据来定期比较、检查.H、结果的实绩与计划有差异时，须徹查过程中的异常真因。I、须追根究底追到源头，以发现潜在原因。J、须客观、诚实地面对自已。K、统计解析配合固有技术。9、如何处置：实施的过程或结果与计划有差距时，则采取必要的修正措施。修正措施须在权限内，如在权限外，须向上级管理者报告。应急措施：A、暂时除去异常现象。B、使异常现象暂时控制而不要再恶化、扩大。C、治标 -（头痛医头）（发烧退烧）。D、以应变、调整方式来改正结果。E、须掌握时效。再发防止措施：A、除去异常真因，使同样原因不发生第二次。B、管理确实发挥功效。C、与标准

27、化、愚巧化结合。D、横向作水平展开。E、纵向作源头管理。10、不管是维持活动或改善活动,皆须转动 PDCA管理循环，而且能自主性转动PDCA,从稳定中求发展，如此单位的Q.C.D.M.S的实力能不断的提高,个人的管理能力也能不断的进步.11、复印100份资料的例子；首件检验制度：对开机时的第一件产品进行仔细认真的检验，并经签字确认后，方可批量生产的制度。巡视制度：由专职或兼职人员在生产过程中，定时对正在生产的产品进行检验，以确保产品质量稳定的制度。质量控制中的标准化:A、发现质量问题B、解决质量问题C、制订操作和控制标准，使问题不再发生。六、现场改善之五：如何进行设备管理：1、设备出故障是不正

28、常的：43%的故障可以通过恢复设备基本条件而清除；18%的故障可以通过改善设备薄弱环节面清除；15%的故障可以在自主保全中清除；27%的故障可以采用RCM（以可靠性为中心的保全）及计划保全而清除。2. 要成为能操作机器设备的操作人员应具备的4种能力：1）能及时发现异常的能力.2）能迅速地正确处理的能力.3）能定量地作出判断基准的能力.4）恪守既定规定的能力.3.要具备上述能力的4个阶段(步骤) 1）第1阶段: 对自已发现的问题能及时使之复原、改善。2）第2阶段: 充分理解设备的功能、结构，能找出产生异常原因。3）第3阶段: 充分理解设备和质量的关系，能预料质量的异常,找出其原因.4）第4阶段:

29、 能修理设备.4、自主保养的范围：自主保养的基本范围可以区分成五种：1）整理、整顿 、清扫延续5S活动进行；2）基本条件的整备包括机械的清扫、给油、锁紧重点螺丝；3）目视管理使判断更容易、使远处的管理近处化；4）点检作业前点检、作业中点检、作业后点检；5）小修理简单零件的换修、小故障修护与排除。 1)、开机前点检:就是要确认设备是否具备开机的条件. 2)、运行中点检:是确认运行的状态,参数是否良好；3)、周期性点检:是指停机后定期对设备进行的检查和维护工作。 5.步骤一：清扫就是点检目的1）以设备为主体，将其垃圾、灰尘、油污、切削屑等，一并扫除干净；2）透过清扫将潜在缺陷找出并处理；3）拆除不

30、要、不急着使用的物品与设备的简单化。透过清扫、给油、锁紧重点螺丝、系标签、取标签来整备设备，使其基本的问题，如垃圾、灰尘、油污、切削屑等，都能在本步骤中一一解决。 6.步骤二：发生源、困难部位对策：消除废弃物、尘埃、污垢的发生源及防止飞散，改善清扫、点检、给油、锁紧螺栓之困难部位，谋求缩短作业时间；学习改善设备思考方法，以提高实质上的效果。7.步骤三：制作自主保养暂定基准：改善垃圾、尘埃、污垢的发生源及防止飞散，改善清扫、点检、给油、锁紧螺栓之困难部位，谋求缩短点检时间；学习改善设备的想法，以提高实质上的效果。编写日常检查(临时)基准：1).由执行者自已决定应做到的事顶.理解应做工作的重要性.

31、 编写力所能及的基准.自已编写基准.领导审查后确认.2).编写基准,尽善尽美：小组成员自已决定. 工作. 体会自已编写基准的乐趣.3).编写基准的前提是规定时间。缩短时间。清扫、加油、紧固应方便有效。例 开工时加油-检查；工作时加油同步作业加油时间=零-检查；收工时 清扫-检查。7.步骤四：总点检：依照点检手册实施点检技能教育，提升技术水准；由单体机械总点检的实施，找出细微缺陷，并予以复原，使设备回复到原有的状态。把设备改善成容易点检，同时彻底实施目视管理。总点检的项目（例）1）螺丝、螺帽 ；2）油压；3）空压； 4）润滑；5）驱动； 6）电气；7）治具、模具；8）暂定基准的修订 8.步骤五：

32、自主点检：透过实施制造程序的性能、操作调整法、异常处置法的教育训练，培养精于制程的操作人员，以提高操作信赖度。把机械别的清扫点检暂行基准并入以制程、区域为单位的定期点检，更换基准以避免点检的重覆或遗漏，缩短点检时间。目视管理、愚巧法及工作效率化也是本步骤的重点。9.步骤六：整理、整顿：确实实施自主保养，明订系统流程以确保品质水准及安全；改善制程转换之准备时间及半成品库存量； 确立现场物流及备品、工具、半成品、成品资料等之自主管理体制。整理、整顿（标准化和维持管理）1）整理：明确管理对象，决定管理基准。应彻底减少管理对象。2）整顿：执行已决定的基准 ,研讨操作人员的作用通过小组活动叠加改善作用。3）整理、整顿：简化管理对象，执行既定基准。现场的一切应实行目视管理和标准化。10.步骤七：自主管理的彻底化：配合公司工厂的目标推展活动，以求改善的定常化，从现场排除浪费，以推展降低成本