承包人实施计划.docx
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承包人实施计划
承包人实行计划
散布式能源站项目技术标
承包人实行计划一、概括1、项目简要介绍2、项目范围勘探、设计、施工、整体移交等工程总承包工作。
3、项目特色该工程施工专业多、工序多、指定分包多、工艺复杂，它的达成需要包含业主指定分包单位在内的众多参建单位的共同努力。
为了在有限的时间内，使工程有序、高效、优良的达成，需要总包单位一致协调解管理。
二、整体实行方案1、项目目标（质量、工期、造价）作为工程的总承包，在实行总担保理过程中，将以建设单位的利益为中心，对招标范围内的所有工程项目的工程造价、质量、总进度、协凋组织、施工安全及xx施工等方面进行整体管理，详细目标为：
1）工程造价管理目标对工程造价进行严格管理和控制，达到合理廉价，审批支付实时，无扯皮。
即：
充散发挥总承包工程造价管理职能，对xx、安装以及各专业分包和专项发包工程造价进行严格管理和控制。
工程造价管原由总承包项目商务部详细负责。
2）工程质量管理目标勘探质量标准：
知足现行有关工程建设标准、勘探规范（规程）、相应勘探文件编制xx要求；设计质量标准：
知足现行有关工程建设标准、设计规范（规程）、相应设计文件编制xx要求；施工质量标准：
切合现行国家有关工程施工查收规范和标准的要求合格。
3）工程进度管理目标工期天，按合同商定工期达成勘探设计施工任务。
工程进度管理由总承包项目工程部详细负责。
承包人实行计划
4）工程协调管理目标周密有序，保证工程从设计到施工的整个过程井井有条，在工程施工全过程中，xx因组织协调不力或各施工单位间相互配合不够，而产生的歇工窝工现象，使整个施工现场忙而不乱。
工程协调由总承包项目工程部详细负责。
（5）工程安全xx生产管理目标重要责任伤亡事故，即在整个施工过程中xx重要伤亡事故，月小伤事故发生率控制在‰之内。
对项目进行综合兼顾管理，创立一流的施工现场，建立一流的工程形象。
工程协调由总承包项目工程部和安全环境部详细负责。
2、总承包服务目标在总承担保理的基础上，我们将本着业主至上、工程全局为重的主旨，确实仔细地执行总包服务的职责，为包含各专项发包和专业分包在内的全体施工单位供应全面、仔细、周祥的服务。
详细目标以下：
（1）施工准备服务目标保证各专业（项）分包工程顺利动工。
在各专业分包工程动工2天从前，依据总包配合协议的要求准时足量地供应施工场所、道路、作业面、暂时堆场、水源、电源等暂时设备给各分包单位，为各专业分包工程顺利动工创立齐备的现场条件。
（2）施工配合服务目标密切配合、踊跃服务，使业主、监理和各分包单位满意；保证各专业图纸无缝连接，各专业施工密切响应。
即我单位将从工程整体出发，以合同要乞降工程综合总施工进度计划为依照，全力、实时地为各专业分包单位供应施工配合服务。
此外，我单位还将以各样手段保证在施工过程中，绝不出现因各专业施工图纸或各专业施工方法之间考虑不周或相互矛盾，而需进行过后办理的状况。
并在工程中展开重点、难点部位的联合科技攻关活动，将技术配合服务工作做得详细周祥。
（3）质量服务目标旁站监察、联合攻坚。
即我单位将凭自己多年来累积的施工总承包经验及高层施工经验对各专业工程的施工质量进行旁站监察，如发现有不当时，将实时采纳相应举措进行管理纠正。
（4）安全服务目标成立整体安全防备屏障和安全信息网络，保证在高强度的交错作业中互通信息，以保障安全。
承包人实行计划
（5）xx施工服务目标一致部署、xx有序。
即对施工现场进行综合兼顾管理、一致规划、一致部署的同时，将我单位一整套的xx施工管理方法、举措与各分包单位进行交流，以便让他们也能以相同的标准进行xx施工管理，以期提升工程整体形象。
6）对外协调服务目标我单位将全面负责对外协调，为各专业分包单位与外界的联系铺平道路。
2、项目实行组织形式1）总承担保理服务组织机构为提升工程的科学管理水平，保证工程的顺利建设，成立总承包项目经理部。
其管理组织机构、岗位设置和管理人员完好独立并受权管理包含我单位自行施工的xx、安装施工单位以及各专项发包和专业分包单位。
在此模式下，总承包项目经理部可集中精力进行各项整体管理和目标控制，并为各单位做好服务工作，保证工程的顺利进行。
2）组织机构岗位设置总承包项目经理部的决议层由一名项目经理，一名项目副经理、项目总工和商务经理构成，管理层由专业职能部门构成。
技术质量部1）负责技术部平常技术管理工作的全面实行工作。
2）负责组织项目科技工作规划和年度科技工作计划的编制、并指导实行。
3）负责项目科技创新与推行运用工作。
4）负责贯彻执行国家及上司有关技术政策、技术标准以及技术管理制度。
5）负责编制工程项目施工组织设计，以及特别分部分项工程方案，运用全面质量管理、网络计划管理等先进管理方法，科学地组织各项技术举措地实行。
6）详细负责工程项目的设计交底、图纸会审，并向项目工程技术和管理人员进行技术交底。
7）详细负责指导按设计图纸、技术标准、施工组织设计、技术举措进行施工，发现问题实时办理解决并上报。
8）参加隐蔽查收、质量评定、质量事故的办理等工作。
9）负责组织与复查工程丈量工作，组织原资料、半成品地判定、检验工作，以及配合焊接等的技术控制和计量工作。
10）辅助项目领导贯彻实行IS09001－2008标准。
承包人实行计划
11）配合项目总工程师组织完工图的绘制及工程档案技术资料的采集、整理、上报工作，主持工程项目的技术总结、工法编制以及其余技术管理工作。
工程部1）辅助项目领导班子对项目xx、装饰施工生产进行全过程的组织和管理。
2）详细参加
xx、装饰生产计划的编制和实行，组织成立
xx部门
的管理系统并保持其正常有效地进行。
3）详细参加施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好xx、装饰施工生产前的准备活动。
4）深入施工现场，掌握、认识构造施工的进度、质量及其余状况，作好现场施工目标的过程控制，现场各部门，各工种、工序间的接口和交错作业。
5）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。
6）参加项目生产调动会、质量剖析会，报告xx、装饰施工生产状况，并解决xx、装饰施工生产中的各样矛盾和详细问题，部署生产任务，落实会议定定事宜。
7）负责对指定分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实行。
机电安装部1）对项目机电安装施工生产进行全过程地组织和管理。
2）详细参加机电安装的生产计划的编制和实行，组织成立安装部门的管理系统并保持其正常有效地进行。
3）详细参加施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好机电安装施工生产前地准备活动。
4）参加资料设备的订货判定，并检查查核实行状况，拟订项目机电物质采买计划及工程物质需用计划。
5）制定机电分部、分项施工方案和质量保证举措。
6）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。
7）负责对机电分包工程等专业分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实行。
8）依照国家规范对机电工程进行报验及查收。
9）负责对项目安装工程质量事故进行检查、剖析、监察、办理。
10）牵头对专业分包的管理与协调：
协调消防查收及联动调试工作。
商务部1）贯彻执行公司质量目标和项目规划，熟习合同中业主对产品的质量要求，并传达至项目有关职能部门。
承包人实行计划
2）负责组织项目人员对项目学习和交底工作。
3）主持项目各种经济合同的草拟、确定、评审。
4）负责项目经营报价、进度款结算及工程决算，负责专业队伍的结算。
5）负责专业施工队伍、资料供应商的报价审察。
资料设备部1）负责现场的资料改备的计划、采买、收发、库存、
xx施工的
管理。
2）拟订物质设备管理制度，组织制度的评审，检查制度的执行状况，采集制度执行过程中的反应信息，其实不停完美。
3）组织大宗物质设备的采买招招标工作。
4）监察检查在施工生产中的物质设备耗费状况，做好物质设备的耗费统计工作，采集整理物质设备耗费费料，统计剖析各种物质设备的耗费定额。
5）增强计算机在物质设备管理中的应用，推动物质管理的信息化建设。
综合办公室1）负责项目经理部的后勤供应、来访招待工作。
2）负责项目经理部的公函管理、印信管理、会务管理、平常行政事务管理、现场公司形象管理工作、宣传工作、消防捍卫工作等。
3）负责与卫生防疫站、定点医院等单位联系与交流，预防和处理突发性公共卫惹祸件。
4）负责项目联合工会的成立和平常管理，牵头成立突发公共卫惹祸件预防和办理联动体制。
5）负责协调停决施工现场扰民问题，保持与四周居民联系，做
好交流工作。
安全环境部1）在主管副经理的领导下，全面控制整个工程的安全保证明现安全xx施工目标。
2）成立安全管理网络和安全生产岗位责任制。
xx施工，
3）坚持依照“安全第一，预防为主”的原则，健全安全预控举措。
4）按期组织各分包商进行安全教育和安全xx施工检查，并实时宣告检查结果。
5）敦促各分包商按总承担保理要求执行安全xx施工的奖罚制度，保证安全生产、xx施工。
专业工程师
承包人实行计划
1）负责向专业施工队伍进行技术交底，审察专业施工班组的交底，且各项交底一定以书面形式进行，手续xx。
2）参加技术方案的编制，增强预控和过程中的质量控制把关，严格依照项目质量计划和质量评定标准、国家规范进行监察、检查。
3）负责现场xx施工管理，落实各施工部位责任人，进行现场达标管理。
4）负责现场劳动力、资料、机具协调工作。
5）严格工序的检查，组织专业施工工单位做好工序、分项工程的检查查完工作。
6）对工程进展状况实行动念管理、剖析展望可能影响工程进度的质量、安全隐患，提出预防举措或纠正建议。
7）辅助安所有门对现场人员按期进行安全教育，并随时对现场的安全设备及防备进行检查，增强现场xx施工的管理。
8）辅助资料设备部对进场资料及构配件进行检查、查收及保护。
9）在施工管理过程中负责配合部门经理详细落实对指定分包工程及其余分包单位的各项协调、配合工作。
项目阶段区分⑴项目阶段区分依据项目推动的次序以及各时间段所达成工作的类型，可将该项目区分为地勘阶段、设计阶段、施工准备阶段、施工阶段和完工查收五个阶段。
⑵项目各阶段起止时间
1）地勘阶段：
2）设计阶段：
设计阶段又分为方案设计阶段、初步设计阶段和xx设计三个阶段；
3）施工准备阶段：
4）施工阶段：
（5）交（竣）工查收阶段：
承包人实行计划
本招标文件中所注明的时间除总工期为个日历天不变外，其余时间（详细日期）均为暂准时间，详细开始勘探设计时间视合同签订时间而定，以业主要求为准；施工详细动工日期，以监理工程师的动工令为准。
当本招标文件中时间与业主要乞降监理工程师要求时间不一致时，按和阶段或各分项工程实质所需经历的时间挨次提早或后延。
项目工作分解构造。
按要求将本项目工程分解以下
2-2项目工程分解图
云谷散布式能源站项目
地勘
施工
设计
混
环
工
安
土
防
钢
模
程基
装
凝
境
层
排
方
水
筋
板
绿
工
工
工
土
工
面
水
化
程
程
程
工
程
层
工
程
工
处
程
程
治
5.对项目各阶段工作及文件的要求。
⑴地勘阶段
承包人实行计划
①内容：
达成施工范围内陆质、地形地貌和地物、水文等现场资料的勘探和采集。
②形成正式报告：
详尽表现工程地质、地形、地貌、地物、气象、水文等，作为设计阶段工程设计的依照。
⑵设计阶段①工作内容：
准时间先后次序分别达成方案设计、初步设计和设计。
依据建设主管部门的审批，若需要进行改正的，按建设主管部门的建议进行改正。
②形成文件：
达成方案设计、初步设计文件及xx设计文件，对需编制概估量的，依照初步设计图纸和xx编制出完好的工程概估量，同时报建设主管部门审批。
审批后需要改正的，按要求进行修并形成xx初步设计图纸和xx概估量。
⑶施工准备阶段
①依据设计要求，联合该工程特色，绘制施工现场总平面部署图。
认识地质地貌、水文地质、地下管线等状况，引出控制保证桩，进行现场丈量，成立控制方格网。
②施工用水、用电准备现场暂时用水用电部署详见施工总平面部署图，施工总进水管用φ50镀锌管，施工用水与消防用水使用同一套给水装置和管道，施工用电从现场建设单位指定的配电房内引出，现场设置总配电房总配电箱，进线用35mm2，采纳三级配电二级TN—S系统计表保护。
③施工场所道路准备施工道路建议采纳正式规划道路作为暂时施工道路，若不可以实现，则可利用原有道路，路边设排水渠、雨水井接xx管网。
④暂时设备准备
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按平面部署图设置生活区、施工区资料加工场，资料堆场等。
⑤技术经济条件准备
依照图纸，分级进行xx会审和图纸交底，依据该项目施工特色编制施工技术方案，推行应用新资料、新技术、新设备、新工艺，并进行取样实验，依据项目要乞降施工估量计划翻为大样，落实成品及半成品加工订货，安排资料、机械等资源进场计划。
⑥机械设备进场。
⑷施工阶段①工作内容：
达成地基办理、基础、体育场基层、面层处分、塑胶跑道、人工草坪、水电安装、市政配套等工程项目的施工。
②文件要求：
要与工程施工进度同步形成经批复的分项工程的动工报告、隐蔽工程的签证查收，按业主要求达成验工计价资料。
⑸完工查收阶段①工作内容：
达成工程项目完工结算、工程实体的查收和竣薪资料的移交。
②文件要求：
形成正式的完工结算资料、形成各方署名xx的完工查收报告，将交（竣）资料移交档案室。
项目分包和采买计划。
工程在实行过程中，钢筋混凝土工程、模板工程、脚手架工程、砌筑工程基层摊铺、面层处分、排水安装等主体工程由总承包方自行组织施工；防水工程、塑胶跑道、人工草坪、消防工程等均按专业分包。
资料采买、专业工程分包、劳务分包均采纳邀请招标方式。
7.项目交流与协调程序。
承包人实行计划
在项目管理中，交流与协调是进行各方面管理的纽带，是在人、思想和信息之间成立的联系，它对于项目获得成功是必不行少的，并且是特别重要的。
交流与协调可使矛盾着的各个方面居于一致体中，使系统构造均衡，使项目实行和运行过程顺利。
⑴项目部内部施工队与总承包部的交流协调施工队在施工生产过程中的任何问题，均应向总承包部的有关部门进行交流交流，交流协调不行的，施工队可向项目部领导层反应，由项目部领导层出头进行协调。
⑵项目手下边施工队与设计室交流与协调项目手下各施工队对设计方案有异议时，一定将其建议上报项目部有关部室，有关部室再以项目部的名义与勘探设计部进行交流和协调，施工队不得直接与勘探设计部交流，更不得在没有接到项目部部的指令的状况下擅自按勘探设计部的建议进行办理。
（⑶项目部与勘探设计部的交流项目手下边任何单位或部门与勘探设计部的交流，均需汇总到项目部后，以项目部的名义与勘探设计部进行交流。
交流中存在异议时，上报项目部领导层，由领导层出头协调停决。
⑷施工部、地勘设计部与监理、业主及社会第三方的交流施工部、地勘设计部需与业主、监理及社会第三方进行交流时，一定在项目经理部的一致协调下以项目经理部的名义进行，不得以本部的名义进行交流。
三、项目实行重点1、勘探设计实行重点1）本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的勘探设计公司肩负。
承包人实行计划
（2）勘探、设计应依照国家有关的法律和强迫性标准，并知足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。
3）勘探、设计管原由勘探、设计经理负责，并合时组建项目勘探、设计组。
在项目实行过程中，勘探、设计经理应接受项目经理和勘探、设计管理部门的两重领导。
4）工程总承包项目的勘探、设计应采买归入勘探、设计程序。
5）勘探、设计计划在项目初始阶段由勘探、设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师赞同实行。
6）勘探、设计计划应明确项目花费控制指标、勘探、设计人工时指标和限额勘探、设计指标，并成立项目勘探、设计执行成效丈量基准。
7）设计计划应明确项目花费控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并成立项目设计执行成效丈量基准。
8）设计进度计划应切合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程采买、施工、运行的进度协调，还应试虑设计工作的内部逻辑关系及资源分派、外面拘束条件等。
9）设计组应严格执行已赞同的勘探、设计计划，知足计划控制目标的要求。
10）设计经理应组织对所有设计基础数据和资料进行检查和考证，经业主方确认后，由项目经理赞同发布。
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11）设计组应成立设计协调程序，并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调解控制各专业之间的接口关系。
12）成立设计评审程序，并按计划进行设计评审，保持评审记录。
设计详审一定议论各专业设计优化工作。
13）设计工作应按设计计划与采买、施工等进行有序的连接并办理好接口关系。
设计组应负责供应请购文件；在采买过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性剖析并知足其要求。
14）编制xx设计文件，应当知足设备资料采买、非标准设备制作和施工以及试运行的需要。
15）成立并严格控制勘探、设计改正程序。
依据项目需要或业主方的要求，组织有关人员按规定程序办理设计改正。
16）设计采纳的设备资料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数目等，其质量要求一定切合现行标准的有关规定。
17）在施工前，应进行设计交底，说明设计企图，解说设计文件，明确设计要求。
18）依据合同商定，供应试运行及质保期阶段的技术支持和
服务。
达成xx设计并达成xx审察工作后，应编制工程量清单计价报管理公司审察，管理公司初步审察经过经管理委员会赞同赞同后报政府投资项目评审中心评审，形成财政评审价。
经财政评审价（含暂列金）的价钱若高于本次施工招标控制价的，则应在不降低标准和改变方案的前提下10日历天内无条件达成优化设计后，再次编制工
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程量清单计价报管理公司审察，保证从头报审的金额在直至在本次施工招标控制价的。
2、采买实行重点
采买管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。
而采买形式的多样、采买责任的众多以及采买业务接触面广、工作地址多等特色，更增添了采买管理工作的难度。
1）项目采买人工时的估量和查核①准备期在项目初始阶段，未形成完好的计划订单从前，项目采买计划员应依据过去项目的基础数据，编制项目人工时估量版并报项目采买经理审察。
②估量当项目计划订单初步形成后，采买计划员依照采买人工时定额计算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完好的项目采买人工时进度计划表，上报采买经理审察。
③校准估量采买经理对项目采买人工时进度计划表进行检查后，上报项目执行中心审批，赞同后作为正式的项目人工时进度计划执行。
④对项目采买人员进行考评经过按阶段对项目采买组的工作质量、进展状况、人工效率进行量化考评，能够对项目采买组的管理及绩效给出评论建议，作为
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赏罚及此后任务分派的主要依照之一。
（2）资源供应商的管理
鉴于长久的降低采买成本的理念出发，在项目的采买管理中应当贯串一个“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理归入项目采买管理的一个部分。
这样既可经过长久的合作来获取靠谱的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购置批量上获取采买价钱的优势，对降低项目采买中的成本，并提升采买效率有很大的利处。
有以下几点值得注意：
①与供应商成立直接的战略伙伴关系
对于采买方来说，一旦确定了能够长久合作的供应商，应当与供应商成立直接的战略伙伴关系。
双方本着“利益共享、风险共担”的原则，成立一种xx的合作关系，使采买方在长久的合作中获取货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长久稳固的大客户，以保证其产出规模的稳固性。
这种战略伙伴关系确实立，能给采买管理带来长久而有效的成本控制利益。
在采买技术和业务能够实现多项目的集成采买的状况下，可将多项目的框架协议分类五种模式：
战略性物质、完好竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长久联营协议的供应商。
②供应商行为的绩效管理对供应商过去合作过程中的行为进行绩效管理，以评论供应商的好坏。
在项目的执行过程中，要成立不良记录、动向查核。
比方成立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级；成立量化的
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供应商行为绩效指标等等。
并利用绩效管理的结果权衡与供应商的后续合作，增大或减少供应份额、延伸或缩短合作时间等，对供应商以激励和赏罚。
这样能促进供应商连续改良供货行为，保证优良实时的供货，渐渐形成公司采买的供应商名录，从而有效提升工作效率，降低项目采买总成本。
③合理选择供应商供应商的选择是项目采买管理的重要部分，也是此中心问题。
项目采买时应当本着“公正竞争”的原则，给所有切合条件的供应商供应均等的时机，除按公司的原则外，还应着重厂商的供货能力、业绩，对于重点设备资料不承诺最廉价中标、合时地制定报价脱标规则，一方面表现市场经济的规则，另一方面也能对采买成本有所控制，提升项目实行的质量。
在供应商的选择方面，有以下两个问题值得关注。
选择供应商的数目。
供应商数目的选择问题，实质上也就是供应商份额的分担问题。
从采买方来说，只向一家询价厂家发询价会增添项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺少采买成本控制的力度。
而从供应商来说，批量供货因为数目上的优势，能够给采买xx商业折扣，减少货款的支付和采买附带花费，有益于减少现金流出，降低采买成本。
因此，在进行供应商数目的选择时既要防止单调货源，追求多家供应，同时又要保证所选供应商肩负的工作量，以获取供应商的优惠政策，降低物质的价钱和采买成本。
这样既能保证采买物质供应的质量，又能有力地控制采买支出。
在此刻的项目执行中，一般来说，选3～4家供应商为xx。
选择供应商的方式。
选择供应商的方式主要包含公然竞争性招标采买、有限
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竞争性招标采买、询价采买和直接签订合同采买，四种不一样的采买方式按其特色分为招标采买和非招标采买两类。
在项目采买中采纳公然招标的方式能够利用供应商之间的竞争来压低物质价钱，帮助采买xx最廉价钱获得切合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提升采买效率和质量，从而有益于控制采买成本。
（3）有效地利用组织环境充分认识项目的内、外面环境，与业主、供应商成立优异的合作关系。
为适应各自项目的环境，分红五个专业界面：
综合管理组、采买组、催交组、检验组和物流管理组，把责任和工作量赶快落实，加大工作力度。
改良业务模式，提升工作质量和效率，完全转变过去的“请购单-询价-合同”的一事一办的作坊式采买，实现向框架协议采买的转变及向招招标方面的发展，同时完美询比价制度。
（4）多项目检验监造催交兼顾
要完美检验监造催交管理系统，将检验监造工作从业务操作型向业务管理型转变，重点是成立对第三方检验监造公司的管理系统。
检验监造催交工作要打破惯例，一个供应商在同一时间段肩负该公司多个项目的多个订单，在这种状况下就不可以按项目切割，要兼顾考虑配置人力资源和技术资源，提升工作效率，保证监造成效。
要增强对第三方监造管理服务的管理，对第三方人员的资格进行确认、查核和剖析评估，保证所有项目、所有订单的所有设备材
承包人实行计划
料的质量处于受控状态。
（5）现场库房管理
在施工现场，建立现场采买管理组，负责现场设备、材想到货
及散发管理和现场采买工作。
现场资料管理的职责范围为：
接受材料、查收、短途运输、库房盘点、资料计划和发放、耗费品/工具/
机具的采买和租用、合同的单点联系。
经过系统管理，使到货设备、
资料实时发放到施工单位手中，将设备、资料的接收和发放犯错率降至最低，防止资料的重复订货，减少节余库存量，减少人力投入，
减低项目总投资，理顺各环节关系，对降本增效起到至关重要的作
用。
（6）采买合同、文件的控制在采买管理工作中，合同、文档管理可否做好做细也是重点，保证合同、文档的完好性、有效性和追忆性，使合同、文档管理在采买工作中充散发挥指导、协调解快速查寻作用，对提升采买整体工作效率，降低成本有很深远的影响。
经过规范管理，保证合同、文档发挥其自己的潜力，将所做大批的工作对采买的不一样阶
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