大润发超市的管理策略分析.docx

大润发超市的管理策略分析.docx

《大润发超市的管理策略分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《大润发超市的管理策略分析.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

大润发超市的管理策略分析

大润发超市（chāoshì）的管理策略分析

作者（zuòzhě）：

-

摘要

超级市场可谓是一个新兴而又传统的企业（qǐyè）形式，在中国市场内，超级市场从出现到发展壮大，也就短短几年的时间。

如今在全国各大中城市。

超级市场随处可见。

如何在众多超级市场中脱颖而出，大润发超市有独到的管理方法和创新意识。

据报道，济南大润发超市的营业额有望超过台湾大润发，成为中国内地最有实力的超市市场之一。

大润发超市在提高商店声誉形象，加强店内商品管理水平，改善购物环境等方面都有独到见解。

（改摘要）

关键词：

供应链；商品（shāngpǐn）管理；创新。

大润发超市（chāoshì）的管理与创新

一．市场布局

　　超级市场的卖场是消费者用"货币选票"表现其偏好的舞台，它应该是怎样一个舞台才能使消费者舒适地购物，并产生一定店堂忠诚感，进而产生重复购买行为，为超级市场带来丰厚的利润回报呢？

日本零售专家就这一问题对一个具有5.2万名顾客的商圈进行了随机调查，并发放了2000份调查问卷，在回收的1600份有效问卷中，顾客对超级市场有关项目的关心程度为：

商品容易拿到占15％，开放式容易进入占25％，商品丰富占15％，购物环境清洁明亮占14％，商品标价清楚占13％，服务人员的态度占8％，商品价格便宜占5％。

其中"开放式，容易进入"占25％；"购物环境清洁明亮"占14％，而这两项正是超级市场卖场设计的具体内容。

　　科学合理地设计超级市场卖场环境，对顾客、对企业自身都是十分重要的。

它不仅有利于提高超市的营业效率和营业设施的使用率，还有利于为顾客提供舒适的购物环境，满足顾客精神上的需求，使顾客乐于光顾本店购物、消遣，从而达到提高超市企业经济与社会效益的目的。

大润发超市在设计超级市场卖场环境时，以创新为中心，循以了下原则：

1.便利顾客.服务大众

超级市场卖场环境的设计必须坚持以顾客为中心的服务宗旨，满足顾客的多方面要求。

今天的顾客已不再把"逛商场"看做是一种纯粹的购买活动，而是把它作为一种集购物、休闲、娱乐及社交为一体的综合性活动。

因此，超级市场不仅要有充足的商品，还要创造出一种适宜的购物环境，使顾客享受最完善的服务。

2..突出特色,善于经营

超级市场卖场环境设计要科学，要能够合理组织（zǔzhī）商品经营管理工作，使进、存、运、销各环节紧密配合，使每位工作人员能够充分发挥自己的潜能，节约劳动时间，降低劳动成本，提高工作效率，从而增加企业的经济效益和社会效益。

1.1供应链管理随着全球经济（jīngjì）的一体化，人们发现在全球竞争环境下任何一个企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合行业中其它上下游

企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链实现优势互补，充分利用（lìyòng）一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境，

共同增强市场竞争实力。

同时（tóngshí）随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用，制造生产率已被提高到了相当高的程度，制造加工过

程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始（kāishǐ）变小。

为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力，人们开始将目光从管理

企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统。

在这样的内外环境之下，供应链管理（SupplyChainManagement）

成为最新的管理理念之一。

但是由于供应链在我国的是刚刚引进，只是在一些先进的企业得到了初步的应用，多数的企业尚且不知道其为何物，不管从理论研究，还是实际运用上，都是处于启蒙阶段。

　　大润发公司首先在组织结构上进行了调整，建立了基于供应链管理思想的组织结构，分设了客户服务部门、采购部门、储运部门，供应链经理是最高负责人，从指挥系统上保证了实施。

其次，把IFS软件作为供应链管理实施的技术平台，选择了适合自身具体情况的软件和模块，实现了信息的共享和企业作业的流程化、标准化。

1.2物流配送

　　降低物流的总成本，是连锁超市"盈利"的有力支撑。

在连锁经营中，物流费用占据了整个流通费用的很大比重：

美日欧发达国家连锁超市公司的物流成本通常占销售额的4%-6%；冷链配送（包括冷冻、冷藏）的物流成本是常温配送的2.5倍。

加快超市连锁，既需要以中央采购制开发销售利润；以现代化的物流配送中心获取物流利润；也需要将市场信息向加工制造业渗透，发展定牌商品，乃至形成供应链，开发生产利润。

总之，降低物流成本将是增强我国超市竞争力的必然选择。

1、很多人认为，计算物流成本的目的，只是为减低成本。

高层领导的注意力也在这一方面，这种观点是有问题的。

不应该把物流只看作是需要支付的费用，而应把它当作资源加以有效地利用。

也就是将物流成本看作是一种生产要素。

利用物流成本资源促进销售，争取顾客。

为确保收益。

必要时可以考虑加大物流成本，争取销售目标的实现。

应该说现在已经进入物流活动可以产生收益的时代。

　　2、降低物流成本的问题只是靠物流部门去解决，而没有与生产和销售部门共同研究。

就是说，物流成本之中，包含着物流部门能够管理和不能管理的两种成本。

物流部门无法（wúfǎ）管理的这种成本，如果也要由物流部门负责，这也是有问题的。

　　3、物流部门向高层管理人员报告的物流成本，只不过是"冰山一角"。

而生产、销售部门并没有提供与物流有关（yǒuguān）部分的成本的确切资料。

　　4、各个企业计算物流成本的范围（fànwéi）本不相同，可是有的企业却偏偏要做对比，并因此而时喜时忧。

　　5、没有注意到机构（jīgòu）之间的壁垒，如支店之间的壁垒已成为降低成本的阻碍，有的即使注意到了，也没有认真解决。

　　6、没有建立起多批次、小批量物流系统，只是企图在过去物流系统的基础（jīchǔ）上，降低物流成本。

　　7、还没有正规的负责物流会计的专门人员和机构。

　　大润发在降低超市物流成本时采取了以下措施：

　　1、通过供应链物流管理降低物流成本。

　　在现代科技条件下，真正的市场竞争并不是超市与超市竞争，而是各自的供应链与供应链之间的竞争。

超市作为零售业处于市场动态的最前沿，在供应链系统中扮演主导企业的角色。

超市发挥供应链终端的作用必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。

这样，超市的运输、配送以及对订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。

这样的优势就可以大大降低成本，就可以把所有环节上能够节省的钱都节省下来。

供应链物流管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝链接与合作。

　　2、通过统一集中的中央采购降低物流成本。

　　商品采购是超市整个经营活动的源头，也是超市物流管理活动的开始，如果采购商品的进货价格与成本过高，质量不过硬，花色、样式不适应市场需求，那么超市以后的经营活动--门店销售

，就很难与同行竞争。

因此，为构筑超市经营的核心竞争力，必须抓好商品采购这一关键的环节。

另外，由于超市经营是依靠大量销售、多店铺扩张的方式实现企业的规模经营效益，所以采用统一集中的中央采购配送制度，降低产品进货成本，以实现规模经营优势，具有特别重要的意义。

3、通过采取零库存策略降低物流成本。

　　超市经营中可以考虑采用零库存策略，其优点是最小的库存形成最少的资金积压，从而降低超市流通成本，提高产品竞争优势，实现的前提是精确掌握市场需求和运输时间等因素，通过对相关信息进行处理做出合理的计划和调配。

　　具体策略（cèlüè）包括：

（1）委托营业仓库进行存储和保管货物。

所谓"营业仓库"是指那些通过代客户存储、保管货物，按标准收取一定（yīdìng）服务费用，赚取利润以维持其生存和发展的仓库。

采用这种方式存放和储备货物，一般情况下，委托方自己都不必再过多的储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管活动，从而在一定范围内实现零库存和进行无库存式生产。

（2）推行配套生产和"分包销售"的经营制度。

配套生产和分包销售较多见于制造业，但超市同样可采用这两种方法来从事经营活动，从而在一定范围内实现零库存。

其原因在于：

一方面，在协作、配套生产方式下，生产企业与超市之间能自然构建起稳定的供货或购货渠道，而供货渠道稳定为超市实现零库存提供了保障；另一方面，在"分包销售"体制下，由于实行"统一组织产品和销售、集中设库存储备"制度，通过（tōngguò）配额供货形式将产品分包给经销商，因此，在各个分包销售点上是没有库存的。

　　（3）实行"看板供货"制度。

所谓"看板供货"即"及时供货"，实际上是"看板管理"的一种具体应用。

其具体运作方法为：

在超市内部各有关供货环节或在超市与供货商之间设置看板，由下一环节根据自己的生产节奏逆方向以看板向上一环节提出供货要求，上一环节则根据看板指定的供应数量、品种等即时（jíshí）组织送货。

很明显，实行这样的供货方法，可以做到准时、同步向需求者供应货物，此时，需求者自然无需另设库存。

　　4、控制（kòngzhì）配送成本。

（1）建立配送中心，进行统一配送，提高超市物流系统整体的配送效率。

建立门店的配送申报制度，加强配送的计划性。

在实践中，应针对商品的特性，制定不同的配送申请和配送制度。

如：

对鲜活商品，应定时定量申请、配送；对普通商品，应定期订货。

（2）制订合理的配送路线。

　　（3）进行合理的车辆配载。

实行轻重配装，既能使车辆满载，又能充分利用车辆的有效体积，大大降低运输费用。

　　（4）借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本企业采用信息系统，一方面可使各种物流作业或业务处理能准确、迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。

1.3库存管理

高库存商品产生原因：

　　一、订货不当。

　　二、上次盘点不确实，使电脑库存远大于实际库存（虚库存）。

　　三、促销（cùxiāo）商品销售不佳。

　　四、季节性商品处理（chǔlǐ）不及时。

　　五、价格（jiàgé）无竞争力。

　　六、囤货，切货。

大润发超市在处理库存商品时的流程（liúchéng）如下：

　　一、物流管理部依高库存定义于第二周上档日（星期三）设定条件（tiáojiàn），次日列印S601商品存货明细报表交课长。

　　二、课长依据S601报表安排课员盘点。

课员将实际库存量填于相应品名与存货中间的空隙处，并在报表实际盘点数字最下端签名。

　　三、课长用蓝色或黑笔在报表右侧对应商品最后一栏旁注明产生的原因及处理方法，并在报表的右下方签名。

根据不同原因，处理方法如下：

（一）高库存属分店自己囤货商品：

不需汇报营运处与采购处。

（二）高库存且滞销商品：

先按滞销商品处理方法处理，若仍为高库存的商品可按以下方法处理（课长与采购经理沟通，经采购同意）：

　　1、可留适当库存后退货。

　　2、配合邮报档期降价做店内促销。

　　3、自行联系友店，做店间转货。

　　4、使用表单：

1.4采购管理（补充该节内容）

大润发超市采购管理流程：

见下页图：

（

1.5供货商管理（补充该节内容）

　　大润发超市新供应商及新商品引进流程：

　　大润发超市供应商结算须知：

　　1．设立了总部及区域结算中心，分别办理全国联采和区域供应商的货款结算工作。

请供应商和本区域商品部确定结算所在地，结算地确定后在合同有效期内保持不变。

　　2．供应商办理结算业务必须办理结算

卡。

办理结算卡时需填写[结算登记表]，并加盖公章，同时提供委托书、结算人身份证原件及复印件，以及近期一寸彩照一张。

3．供应商凭结算卡办理结算业务，结算卡仅限结算人本人使用，人员变更时，须重新办理结算卡。

4．本公司提供会见、传真、信件、电话等对帐方式，除法定（fǎdìng）节假日以外均可办理结算业务。

5．结算方式是月结30天以上的供应商，请在货款到期（dàoqī）前20天提交对帐资料；月结15天的供应商，请在货款到期前10天提交对帐资料，其他结算方式的供应商在送货后，应及时提供对帐资料。

　　6．供应商对帐时，需提供对帐清单、送货单、退货（tuìhuò）单、验收单等原件。

　　7．如出现价格、费用（fèiyong）等差异，接到对帐会计通知后，供应商应尽快与相关部门联系处理。

　　8．供应商对帐确认后应尽快提交（tíjiāo）符合合同约定的，

需按国家税收法规的相关要求开具，否则，我公司结算中心不予受理，并报送税务机关处理。

由此引起的货款延期支付等责任由供应商自行承担。

　　9．供应商应按时交纳到期费用，以免因此而影响货款的正常结算。

　　10．供应商必须提供真实、合法的资料办理结算手续，否则导致的货款冻结或结算延期由供应商自行负责。

　　11．供应商如丢失结算单据或有问题，应向我公司提出书面申请，并与相关部门协商解决。

如有疑问，请致电我公司财务部或结算中心。

　　12．供应商发生变更公司名称、地址、银行帐户等涉及货款结算的资料时，应及时将有效的变更证明提交给我公司结算中心。

　　13．合同到期不再续签的，供应商应及时与商品部办理清场手续，否则将按照原合同计算相关费用，由此导致的供应商货款结算问题由供应商自行承担。

　　14．合作终止，供应商在接到商品部清场通知后，尽快到合作门店办理清场手续，然后凭[门店清场证明单]等相关单据到我公司结算中心办理最后结算事宜。

　15．其他详细规定及具体要求请向结算地结算中心咨询。

（红字部分可删除）i

1.6工商关系研究（改此题目）

　　大润发就供应商和零售商之间的具体合作方面进行阐述：

　　一、供应商市场推广费用VS零售商门店资源：

　　（１）产品陈列：

　　A、现象：

供应商为了更好提升自身产品在零售店的销售量，需要争取零售店对产品陈列、摆放位置的优位支持，零售商因此可以获得供应商市场推广费用中产品陈列费用的支持；零售商也可充分利用货柜和货架资源，加强店堂资源的有效利用，增加零售商盈利水平。

　　B、合作对策：

供应商和零售商在产品陈列摆柜方面的合作可以作为双方战略合作项目中的一项。

在这种合作的前提下，供应商可以得到零售商更为实用和实际的指导和帮助，尤其在目前零售药店中连锁药店占比越来越大的时代，供应商与连锁药店公司进行统一合作，可以获得连锁药店更加方便、快捷的服务与支持，活动实施的可行性更强。

零售商这样的合作可以保证供应商的产品陈列和摆柜的效果更优，确保陈列费用使用的有效性和高效性。

因为双方战略性合作，各项费用可以获得最大的优惠，提高资金使用效率。

而对于零售商，保持与供应商长期稳定的战略性合作，有利于店堂资源的长期稳定的利用。

由于店堂资源有限，选择（xuǎnzé）合作对象就显得更加重要，选择知名品牌或潜力提升品牌的产品作为战略合作伙伴是零售商首先需要考虑的，同时要注重成长性产品和利润贡献率大的品种的选择。

在确保供应商产品陈列摆柜的效果的前提下，培养和稳固一批相对固定的供应商。

　　（２）店堂（diàntánɡ）宣传：

　　A、现象：

供应商产品利用零售商卖场场地（chǎngdì）进行现场产品广告宣传是激发和提示消费者购药的有效手段，而对于零售商来说，店堂的广告资源（媒体）是药店除药品经营外最主要的收入来源。

　　B、合作对策：

双方的战略性合作联盟，各自的优势与产品陈列中阐述的观念基本相视，需要强调的是这种合作可以让供应商支出合理或较低的价格获得店堂广告（guǎnggào）宣传的位置，或优先获得店堂内最好的宣传位置，供应商与连锁药店的合作，还能在各个连锁药店进行统一位置、统一形象、统一形式进行宣传广告。

对于零售商与供应商的战略合作，可以获得稳定的店堂媒体发布费用，保证店堂广告位置的饱和状态。

同时双方的战略合作，还能充分发挥产品本身特性，在店堂中挖掘出更多形式的广告宣传形式。

例如，太极集团的曲美减肥产品，充分利用产品特性，在各大城市的主要药店都赠送了一台体重身高称，称上有太极曲美的产品广告。

对于企业宣传了产品，对于药店，增加了药店设施，方便了顾客，对于合作的双方都有利。

　　（３）店员（diànyuán）促销：

现象：

作为产品的供应商，为了增加产品的现场销量，向一些大中型药店派驻驻店促销员，是诸多供应商产品促销的常规方法。

而对于零售商接受供应商的促销人员，收取一定金额的管理费用也是零售上增加营业收入的重要途径。

但这种模式往往有许多弊端，首先对于零售商关于驻店促销员或店员的管理非常困难，由于人员人事管理权利的分割，零售商没有直接管理的权利，而供应商又不可能时时在药店中监控促销人员，导致这些人员的管理出现真空地带，结果是促销人员的不规范操作直接影响的是零售药店的声誉，对零售商获取的管理费用和药店损失的声誉相比是得不偿失的，而对于供应商促销人员的工作效率和方式得不到应有的监督和指导，双方都处于尴尬的境地。

　　B、合作对策：

供应商和零售商合作最精华的项目就是人员方面的合作。

这在快速消费品营销手段中已经不足为奇，但对于药品营销领域中，却是一个实实在在的创新手段。

双方的合作表现在，对于供应商所提供的驻店促销人员完全可以与零售商的店员进行有机的结合。

具体形式是，供应商的驻店促销员进驻药店，人员编制（biānzhì）划在零售药店的编制中，人员考勤、人员管理、药店店员的上岗培训等由零售企业负责，并对人员工作表现状况向供应商提供依据，人员工资和奖金由供应商承担支付，同时供应商向驻店促销人员提出企业促销产品工作要求，如每月的保底销售额，销售提成奖励等。

这样的合作可以保证驻店促销人员/店员的上岗素质，维护零售药店的统一形象，加强促销店员的统一管理，符合国家GSP认证要求。

从经济效益上看，供应商驻店促销的目的达到了，促销人员综合素质的提高和管理，增加了促销店员产品推荐的力度，树立促销店员在消费者心目中良好的形象，规避以前低层次、低水平的产品推荐状况，如包治百病推荐法等，提高产品推荐成功率。

而对于零售商来说，可以最大限度的降低人力资源的成本，提高药店盈利水平。

　　总之，供应商终端宣传费用投入的有效性与零售商充分利用门店固有资源和挖掘潜力资源是双方合作的契机，也是驱动双方战略性合作的基础，互惠互利双赢发展（fāzhǎn），是我们供应商和零售商协作的最终目标。

　　二、产品（chǎnpǐn）供应价格VS零售商的零售价格

　　如果供应商和零售商建立起了战略性质的合作，供应商会提供许多产品供应价格以外的增值服务，零售商只是用零售门店固有的资源和服务，换取了供应商额外的资金或能换算成资金的产品推广费用（fèiyong），实际上相当于供应商给予了零售上更加优惠的供应价格。

同时供应商为了本身产品销售量的提升，针对零售商也会提出产品零售价格的要求，使经营产品的零售商获得合理利润的基础上，更加优惠地让利消费者，使产品在市场上保持合理的零售价格。

　　三、供应商范围增加VS零售商扩大（kuòdà）药店经营范围

　　零售药店的经营范围的有序扩增，也是增强企业盈利水平的一种可行途径。

2021年7月杭州天天好大药房将牙膏、洗发水、食用油甚至鸡蛋等百货摆上了柜台，并正式宣布进军百货业，辽宁的东北大药房也开始也可口可乐合作，在药店中卖起了可乐。

而早在2、3年前海王星辰连锁药房、重庆和平药房连锁就早就在药店中卖日化品和化妆品以及开柯达彩卷充印业务，甚至重庆和平药房开始卖起青菜和猪肉等食品。

对于零售药店的扩大经营，日化类产品以及化妆品又找到了新的销售终端，而且进入药店终端还省去了进入商场、超市中诸多的进店费、条码费、店庆费、节庆费等费用，非药品供应商更加乐于与进店门槛低的药店合作，这也是新起的终端。

而对于零售商的药店，除了扩大经营范围所带来的利润增长外，同时还增加了光顾药店的客流量。

新领域供应商的合作，还增加了零售商零售资源的更多盈利机会。

对于双方都是双赢的机会。

　　认证后营销时代，供应商和零售商加强彼此间的合作与协作（xiézuò），甚至结成战略联盟，有利于双方整合各自优势资源，共同降低经营管理成本，提升企业盈利水平，最终实现双赢目的。

二．人事管理

对于（duìyú）人员管理，大润发超市也有明确的规定：

　　一、店内员工（yuángōng）管理规定

　　1、所有员工上下班必须走员工通道，签到、打卡（dǎkǎ）需接受防损员的监督与检查，对违反规定的员工将给予"口头指导"以上处罚。

　　2、店内员工上班时间不得无故离店，不得外出吸烟及一切与工作无关的事情，有特殊情况需有部门经理以上级人员（rényuán）签发的出店条，交至员工通道防损员处，一经发现，视为不诚实行为，直接解聘。

　　3、任何员工不得聚众聊天，嬉笑打闹，需要休息应在指定地点休息要到饮水间，对违反规定的将给予"口头指导"以上的处分。

、任何员工上班不得带包入场，自己的私人用品必须带入场内的须到防损部贴自用品标签，对没有贴自用品标签的物品，防损部有权扣留。

5、店内员工应注重仪表，着店内统一工装，特别注意工服上衣下摆要放入裤内，对违反规定的员工将给予"错误提示单"以上的处罚。

6、店内员工上班时间不得随意购物，下班需从顾客入口进店购物，否则视情节给予相应处罚。

二、后区管理规定

1、员工及供应商无工牌或访客卡，不得进入后区，来访客人必须走员工通道，并做来访人员登记，办牌入内。

2、任何员工不得将私人物品带入后区及库房，一经发现，给予口头指导以上的处罚。

3、供应商不得携包进入后区，如遇特殊情况，供应商有义务将其包提供给防损检查。

4、超市员工没事不得在后区逗留，违者给予口头指导。

5、员工及促销员不得单独进入后区仓库、冷库。

6、员工不得在后区喧哗（xuānhuá）、打闹、看书、看报、吸烟、一经发现，将视情况给予错误提示单以上处罚。

7、任何员工不得从收货部出入（chūrù），一经发现，将给予"书面指导"以上处分。

8、任何供应商不得私自进入（jìnrù）仓库，一经发现，追究库管员的相应责任。

　　对于（duìyú）人员聘用大润发超市也有明确的规定：

见下页图。

（红字部分可删除）

　　三：

商品（shāngpǐn）管理

3.1商品分类

大润发超市的商品分类遵循以下创新原则：

一、大分类的分类原则

　　在超级市场里，大分类的划分最好不要超过十个，比较容易管理。

不过，这仍须视经营者的经营理念而定，业者若想把事业范围扩增到很广的领域，可能就要使用比较多的大分类。

大分类的原则通常依商品的特性来划分，如生产来源、生产方式、处理方式、保存方式等，类似的一大群商品集合起来做为一个大分类，例如，水产就是一个大分类，原因是这个分类的商品来源皆与水、海或河有关，保存方式及处理方式也皆相近，因此可以归成一大类。

二、中分类的分类原则

（一）依商品的功能、用途划分

　依商品在消费者使用时的功能或用途来分类，比如说在糖果饼干这个大分类中，划分出一个"早餐关连"的中分类。

早餐关连是一种功能及用途的概念，提供这些商品在于解决消费者有一顿"丰富的早餐"，因此在分类里就可以集合土司、面包、果酱、花生酱、麦片等商品来构成这个中分类。

（二）依商品的制造方法划分

　　有时某些商品的用途并非完全相同，若硬要以用途、功能来划分略显困难，此时我们可以就商品制造的方法近似来加以网罗划分。

例如：

在畜产的大分类中，有一个称为"加工肉"的中分类，这个中分类网罗了火腿、香肠、热狗、炸鸡块、薰肉、腊肉等商品，它们的功能和用途不尽相同，但在制造上却近似，因此"经过加工再制的肉品"就成了一个中分类。

　　（三）依商品的产地来划分

　　在经营策略中，有时候会希望将某些商品的特性加