招聘的四大意义.docx
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招聘的四大意义
招聘的四大意义
最近有一些时间去回顾以前学习的知识，分析一些案例并且写下自己的一些感想。
以前我大多都是为求职者提供一些建议和咨询，而这篇文章却是从客观的角度分析人力资源中的招聘模块。
更确切地说，本文的受众，应该是那些企业的管理者和招聘者。
现如今，求职者虽然有各种各样的自身原因无法找到工作，但企业一方真的就没有任何问题吗。
所以我尝试转换立场，开始思忖一下招聘的意义，以期帮助那些思想意识存在问题的招聘者逐步改进招聘面试中不完善的一面。
虽然，我自己或许也是其中一员。
先说说企业招聘的目的。
我一直认为，企业的招聘，无非是出于两点考虑，一是对已经离职人员的补充，二是因为企业规模扩大而需要补充人员。
且不论这两种情况的招聘在操作上有何区别，至少我认为，其性质是完全一致的。
说白了，就是有职位空缺，没人做。
由此，企业招聘最直接的意义，或者说是等同于目的的意义，那就是企业人力资源的补充。
一个企业需要运作，就必须投入充分的人力，在保证每个人工作效率的情况下合理安排。
当然，发挥人力效用的前提就是人力够用。
如果人力资源不足的情况下，一切都是空谈。
所以，这个意义是显而易见的。
确立了招聘的目的后，考验负责招聘的hr的，便是招聘怎样的人的问题。
当然，我们都知道，固然越是优秀的人越是能创造超凡的价值。
但是当今世界已经进入一个协作的团队时代，仅靠单兵作战是不行的。
招聘的重要原则是适用。
我曾经很多次地说过一句话，人是没有优劣之分的，只有适合或者不适合的区别。
所以我自己对待每一个求职者都是一视同仁的。
回到话题，对于hr来说，如何将优秀的人才合理运用，即如何根据企业业务需要招聘到最能有所发挥的人才是关键，只有这样，一个企业才能在发展和运营上更上一个台阶，一个企业也能在日趋激烈的同行竞争中稳操胜券。
所以，招聘的第二大意义便是创造企业的竞争优势。
接下来，我必须要说一个传统招聘中非常不好的做法。
不知道是什么原因让那么多公司形成了共识，亦或许是越来越多的hr意识到时间、精力也是一种成本，所以面试时一旦发现应聘者不适用，便会随即以各种缘由结束面试。
甚至面试不超过三五分钟非常不尊重人的面试官也大有人在。
我曾经也撰文声讨过用人单位对求职者不尊重的问题。
这里，我从用人公司招聘的角度出发，仍然认为不必为节约所谓的时间成本而草率地面试。
事实上，一个公司的声誉如何，并不是由公司的员工创造的，而正是由数量更加庞大的面试失败者所创造的。
公司员工以扩大公司知名度，树立公司的社会形象为己任。
即使真的有对公司极度不满的员工，也不太敢明目张胆地公开丑化公司。
如果应聘者对一家公司心存好感，便会一传十，十传百。
而如果对公司给予恶评的人，确实可能是由于自身某方面的问题导致被hr不屑一顾，但这种恶评会传得比好评快得多。
所以，如何在面试中让应聘者感受到温馨，如何利用面试将企业文化和社会影响力传播出去，其重要性比寻找一两个优秀人才本身更重要。
所以，企业招聘的第三大意义就是传播企业的形象。
个人认为，这也是招聘工作中最重要的意义和目的。
而现在很多公司忽略的恰恰就是这点。
最后，想说一下有效招聘的问题。
现在的劳动合同，没有特殊情况至少是一年一签，即企业希望员工能至少在公司工作一年。
如果员工在入职后几个月就离职，抑或因为试用期不合格或者其他原因被公司辞退，对于hr来说，就是一次效率低下的招聘活动。
例如猎头如果推荐成功，但该人员在试用期离职被被解雇，也是视作推荐失败而要向公司退款的。
所以，招人容易留人难，如何留住优秀人才，将其雇佣成本尽可能多地分摊至工作期限中，也是从事人事工作的一门艺术。
同样，减少人员流动率从另一个方面讲，也能够更好地发展企业文化，使其不断地传承下去。
一个企业的文化决定了员工的素质，更直接成为其能够吸引优秀人才的重要根基。
所以，招聘第四大意义，建设企业文化也是不容忽视的。
以上就是我运用自己的观点对招聘意义所进行的深入浅出的探讨和整理，以供大家参考。
企业招聘录用员工的理论与方法作者:
代写论文来源：
发布时间：
2009-07-0918:
21:
07摘要：
中国加入WTO之后，根据中国入世议定书，中国将在5年内向外国银行开放所有针对个人和企业的金融业务，企业必将面临激烈的市场竞争。
其中人力资源的竞争更显激烈，因此，如何招聘高质量的人才是企业面临的和解决的问题。
同时，这也是本文需要研究解决的问题。
首先，本文简要介绍了员工招聘的概念，阐述做好中小城市企业的员工招聘的意义，并指出本研究进行的目的。
其次，详细阐述了某公司的具体情况，其中对该公司招聘的现状进行了详细描述，在进行广泛文献搜集和分析的基础上找出某公司存在的问题，力求从多个角度来把握企业面临的问题。
通过内部访谈和外部调研得到了企业第一手的资料，在此基础上逐一分析了问题形成的原因，强调中小城市企业由于招聘的基础工作缺失、招聘的流程不到位、招聘人员的素质不高等原因，导致企业目前员工招聘的现状。
最后，针对企业实际，提出了切实可行的某公司员工招聘改善方案，从明确制定企业招聘计划、做好基础性的工作分析、进一步规范招聘流程、提出招聘策略组合或手段、建立招聘效果评估机制等方面出发，为地处中小城市地区的企业解决招聘困境提供有益的尝试。
关键字：
员工招聘招聘困境改善方案一、员工招聘的基本理论1.招聘的含义招聘，即人员招聘的简称，也称为招募、招收、招雇。
人力资源管理对“招聘”一词的解释包含了两层意思:
招聘是企业获取人力资源的方法;招聘是选择最合适的员工。
招聘是企业获取合格人才的渠道，是组织为了生存和发展的需要，根据组织人力资源规划和职务分析的数量和质量要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需合格人才，并安排他们到所需岗位上工作的过程。
招聘过程实质是就是从应聘者中选择最适合特定工作岗位要求人员的过程，选择的目的是为了挑选出最合适的员工。
广义的员工招聘包括招募、选拔、录用、评估等一系列活动。
招募是组织为了吸引更多更好的候选人来应聘而进行的若干活动，它主要包括:
招聘计划的制定与审批、招聘信息的发布、应聘者申请等。
选拔也称为选择、挑选、筛选、甄选、遴选，是组织从“人一事”两个方面出发，挑选出最合适的人来担当某一职位，它包括:
资格审查、初选、面试、体检、人员甄选等环节。
而录用主要涉及员工的初始安置、试用、正式录用。
评估则是对招聘活动的效益与录用人员质量的评估。
狭义的招聘主要指人才吸引与选拔，它是人才聘用或聘任的前提性工作环节。
关于什么是招聘及其具体内容包括什么，不同的人有不同的观点。
2.招聘的意义招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且对整个企业也具有非常重要的意义，这主要表现在以下几个方面:
（1）招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源招聘工作是人力资源输入的起点，没有对优秀人力资源的吸引，企业就不可能实现对他们的接纳，所以，招聘工作的质量直接决定着人力资源输入的质量，从这个意义上讲，招聘工作对企业今后的成长和发展具有重要的意义。
（2）招聘工作影响着人员的流动招聘过程中信息传递的真实与否，会影响应聘者进入企业以后的流动。
如果向外部传递的信息不真实，只展示企业好的一面，隐瞒差的一面，员工进入企业后就会产生较大的失落感，这会降低他们的工作满意度，从而导致人员较高的流动率;相反，如果传递的信息比较客观真实，就会有助于降低人员的流动率。
（3）招聘工作影响着人力资源管理的费用作为人力资源管理的一项基本职能，招聘活动的成本构成了人力资源管理成本的重要组成部分，招聘成本主要包括广告的费用、宣传资料的费用、招聘人员的工资等等，全部费用加起来一般是比较高的。
因此，招聘活动的有效进行能够大大降低它的成本，从而降低人力资源管理的成本。
（4）招聘工作是企业对外宣传的一条有效途径招聘，尤其是外部招聘，本身就是企业向外部宣传自身的一个过程。
为了实现招聘的目的，企业向外部发布自己的基本情况、发展方向、方针政策、企业文化以及产品特征等各项信息，这些都有助于企业更好地展现自身的风貌，使社会更加了解企业，营造良好的外部环境，从而有利于企业的发展。
3.招聘与人力资源管理的关系作为一个重要的管理职能，招募和甄选与其他人力资源管理职能有密切的关系。
招募和甄选是补充员工的主渠道，是企业增加新鲜血液、兴旺发达的标志之一，它对企业的人力资源管理具有重要的意义。
第一，招募和甄选工作在企业的人力资源管理中占有首要地位。
如果我们把人力资源看成是一个系统中的输入与输出转换机制，那么招募和甄选工作就位于人力资源系统的输入环节。
也就是说，招募和甄选工作的质量直接关系到企业人力资源的质量，它是人力资源管理的第一关口。
第二，招募与甄选取才的结果影响着企业今后的发展。
招募和甄选的结果表现为企业是否获得所需要的优秀人才，而人才是企业发展的第一要素。
现代社会竞争的制高点是人才的竞争，只有拥有高素质的人才，企业才能繁荣昌盛，才能在竞争中立于不败之地。
第三，招聘工作对“推销”企业具有重要作用。
招聘工作涉及面广，企业可以采用各种各样的媒体发布招聘信息，如利用电视、报纸、广播等，这样即可以使企业招到所需的人才，同时也可在一定程度上起着推销企业、树立企业良好形象的作用。
第四，招募和甄选工作的质量将影响企业的人员流动率。
一个有效的招聘甄选系统将使企业能获得胜任工作并对所从事的工作感到满意的人才一，从而减少企业人员的流动。
否则，将会在企业中产生很高的人员流动率，使经营活动遭受损失。
第五，招募和甄选工作直接影响着人事管理的费用。
有效的招聘工作，能使企业招聘活动的开支既经济又有效，巨山于招到的员工能胜任工作，又能减少培训与能力开发的支出。
招募和甄选工作中充分利用管理学、统计学等相关学科的最新研究成果，体现了科学性原则，又吸收了现代心理学的优秀成果，体现了“以人为本”的思想，它是人力资源管理理论的重要组成部分，也是人力资源管理实践的基础工作之一，成为现代企业管理者的一项战略性、持续性、经常性的工作。
二、员工招聘的基本方法1.招聘的原则
（1）因事择人的原则企业的招聘应根据企业的人力资源规划和工作说明书进行。
人力资源规划决定了未来一段时间内需要招聘的部门、职位、数量、时限、类型等；工作说明书为空缺职位提供了详细的人员录用资格标准，同时也为应聘者提供了该工作的详细信息，它们是人员招聘的主要依据。
对于用人单位来说，多招人还是招错人，都会给企业带来很大的负面作用。
除由此造成的人力成本、培训成本的增加及低效率和错误、决策带来的损失外，由此导致的人浮于事还会在不知不觉中对企业的文化造成不良影响，并降低企业的整体效率。
（2）公开、公正、公平的原则人员招聘首先必须公开，必须遵守国家有关方面的法令、法规和政策，公开招聘信息、招聘方法。
一方面将录用工作置于公开监督之下，以防止不正之风，杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲的现象；另一方面，可吸引大批应聘者。
其次，在人员招聘过程中，要努力做到公平公正，以严格的标准、科学的方法，对候选人进行全面考核，公开考核结果，择优录取。
要真正体现公正与公平，还要消除就业歧视的思想和做法。
在现实的招聘面试中，性别歧视、年龄歧视、人为制造各种不平等的限制、凭招聘人员直觉、印象选人等现象并不少见。
（3）人事相宜的原则在选出人员时，要做到人事相宜，必须根据企业的人力资源规划的用人需求及工作分析得出的任职资格要求，运用科学的招聘方法和程序开展员工招聘，并坚持能岗匹配和群体相容的原则。
即根据企业中各个职务岗位的性质选聘相关的人员，而且要求工作群体内部保持较高的相容度，形成群体成员之间心理素质、能力、技能的互补关系，产生群体优势。
（4）效率优先的原则不管组织采用何种方法招聘，都是要支付费用的，这就是雇佣成本。
雇佣成本主要包括招聘广告的费用，对应聘者进行审查、评价和考核的费用等。
一个好的招聘系统，表现在效益上就是用最少的雇佣成本招聘到适合职位的最佳人选的过程，符合效率优先原则。
（5）内部优先的原则当企业中的工作出现空缺时，应当首先考虑提拔或调动原有的内部职工。
如果从外部招聘员工担任现有工作，往往会引起很多不满情绪。
优先从内部招聘员工，便于他们利用自己的经验迅速适应工作，开拓新局面，这种作法的好处在于既可以降低招聘成本，又调动了内部员工的积极性。
同时当我们注意到外部招聘与内部招聘的缺点时，有时候又需要对一些部门做到内外兼顾。
2.招聘的流程
（1）招募招募工作就是通过各种途径和方法获取候选人的过程。
招募的途径主要有两条，即内部选拔和外部招募，每一种招聘途径又有多种形式，由于内部、外部招募各有其优缺点，故企业仅采用某种形式都是不恰当的，通常实际中的做法是两者结合考虑实行。
企业在确定招募来源时，考虑的因素通常如下：
①企业经营战略。
企业处于高速发展期，在内部招聘不能满足对人才需要时，应采用外部招聘；处于维持或稳定期时，考虑到招聘成本，应多采用内部招聘。
②企业现有人力资源状况。
根据空缺岗位的重要性并考虑到是否有合适的培训对象以及培养成本等问题来选择是在企业内部提拔或培训还是外部招聘。
③企业文化。
企业文化以及领导的用人风格、领导对招聘渠道的偏好决定了企业招聘渠道的选择。
④招聘目的。
当管理层是出于为企业增加新鲜血液，激发现有员工队伍活力，转变经营观念和工作方式的目的来实施招聘时，则多采用的是外部招聘。
⑤人工成本。
通过猎头公司获取高级人才的要价较高，但从长远发展角度及人才的贡献则外聘较好；对于不能支付短期高额人工成本的企业则只能选择内部培养与选拔的方式。
⑥企业所处的外部环境。
当企业处于区域人才市场发达、政策与法规健全、有充足的人才供给、人才信用良好等良好的外部环境时，外部招聘可帮助企业方便快捷地获得理想人选。
反之则采用内部选拔培养，避免招聘风险，节约招聘成本。
（2）选择招聘中的员工甄选是指由人力资源部门和用人部门共同综合利用心理学、管理学和人才学等学科的理论、方法和技术，对候选人的任职资格和对工作的胜任程度进行系统地、客观地测量、评价和判断，从而做出录用决策，这是招聘体系中技术性最强的工作。
候选人的任职资格和对工作的胜任程度主要包括与工作相关的知识与技能、能力水平及倾向、个性特点和行为特征、职业发展取向及工作经验等。
一般说来，人员甄选主要考虑应聘者以下方面的内容：
①知识。
分为普通知识和专业知识。
通常专业知识会占主要地位。
应聘者所拥有的文凭和一些专业证书（如英语等级证书、计算机等级证书、法律执业资格证等）可以证明他所掌握的专业知识的广度和深度，知识重在应用，所以，单凭文凭为依据已经不能适应现代甄选人员的标准需要，还应通过笔试、面试等多种方式进行考察。
②能力。
分为一般能力和特殊能力。
一般能力如记忆、想象、观察、注意、思维能力等，是完成任何一种工作都不可缺少的能力。
特殊能力可以理解为人们常说的专业技能，如管理者较强的人际能力、分析能力等。
对一般能力的测试可采用一些专门设计的量表如智商测试表等；对专业技能则常采用实际操作或情景模拟的方法来测量。
③个性。
个性表现为每个人独特的为人处事风格。
是个人相对稳定的特征，这些特征决定着特定的个人在各种不同情况下的行为表现。
根据个性特征安排其工作将极大的影响其工作绩效和工作积极性。
通常可采用自陈式量表或投射测量方式来衡量。
④动力因素。
强烈的工作意愿与足够的工作动力来自于企业激励系统能否较好地满足不同个体员工的不同的需求结构。
动力因素中，最重要的就是价值观。
不同的价值观对不同的企业文化的相融程度不一，企业激励系统对他们的作用也不一样。
在确定应聘者是否适合企业文化，则有必要对其价值观等动力因素进行测试，通常采用问卷测量法。
（3）录用在对应聘者进行面试、心理测验和情景性测评等若干测试后，企业会根据得到的信息对应聘者的能力做出系统的评价和比较，并结合岗位要求做出初步录用决策。
确定录用名单后，及时通知被录用人员，并答复未被录用者。
答复未被录用者也是企业树立形象的不可忽视的途径之一。
（4）招聘评估招聘评估是企业招聘的最后一个环节，也是必不可少的环节。
通过对录用员工质量的评估，检验招聘结果和招聘方法的成效，从而改进整个招聘活动。
传统的招聘评估方法以定性为主。
随着人力资源市场竞争日趋激烈，为更精确地评估招聘渠道的吸引力和有效性，改进招聘的筛选方法，降低招聘成本，提高招聘工作绩效，提高新聘员工的质量，企业更趋向于关注招聘定量评估。
招聘定量评估包括招聘结果的成效评估和招聘方法的成效评估。
三、某企业招聘录用的现状分析1.某公司基本情况介绍作为世界上最大的电子公司之一，飞利浦早在1920年就进入了中国市场。
从1985年设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。
飞利浦中国集团连年被《财富》杂志中文版评选为中国“最受欢迎的外商投资企业”，飞利浦正在成为一个更加时尚、充满活力的高科技品牌。
照明是飞利浦的首创业务，从1891年创制第一个白炽灯以来，飞利浦照明一直是全球照明行业的革新者和领导者，汽车照明是其重要的产品分支。
在德国、法国、波兰、巴西、韩国和中国大陆及香港建有8家工厂。
P公司采用飞利浦先进的制灯工艺与管理经验，生产优质的汽车与摩托车灯泡。
某公司位于湖北省松滋市，建立于1995年6月，是飞利浦皇家电子集团在中国大陆、香港建立的33家合资、独资公司中，唯一生产汽车/摩托车照明产品的工厂，其投资总额超过4000万美元，现有员工500人。
1995年6月某公司成立，中方占30％股份，飞利浦占70％股份。
1999年1月某公司股权变更，中方占15％股份，飞方占85％股份。
2000年3月某公司宣布独资，飞方占100％股份。
某公司的使命是供应世界级质量的汽车和摩托车灯泡以加强驾驶时的安全和舒适。
企业的愿景是在汽车和摩托车灯泡领域，成为中国市场的领导者，成为中国汽车工业照明方案的首选合作伙伴，在亚太区的维修市场份额成两位数增长。
企业的价值观是取悦顾客，履行承诺，发展人才，团结协作。
2.某公司招聘现状分析P公司员工招聘的程序主要是各部门根据用人需求情况，由部门经理填写《人力资源需求申请表》，并附上该岗位的岗位描述。
如该招聘需求在年度计划内或经总经理批准后，由人力资源部统一组织招聘。
然后是选择招聘渠道，准备招聘材料（包括招聘广告、公司宣传资料）。
人力资源部根据已选招聘渠道发布招聘信息收集应聘者信息.。
人力资源部会对收集到的应聘员工资料进行整理、分类，并按照岗位要求在收到简历的三天内作初次筛选,对符合岗位要求的简历在筛选完的当天推荐给用人部门。
用人部门对人力资源部提供的简历作复选，并在收到简历的三天内确定面试人选及面试时间，填写《面试通知》。
部门经理将应聘员工资料及《面试通知》送交人力资源部，人力资源部通知面试员工。
初试采取面谈或电话面试两种方式，由人力资源部主持。
人力资源部根据岗位的要求从人力资源角度对面试者做出初步评价,并填写《初试面试意见》。
复试由用人部门主持，从专业角度对应聘者进行考核，并填写《复试意见》。
在复试完的两天内同人力资源部做出对应聘者是否录用做出决定并给予反馈意见。
根据录用结果通知录用者进行体检，体检合格者，提交详细个人资料，签订正式劳动合同。
四、某企业招聘存在问题分析1.招募和甄选过程中的常见问题分析及解决办法招募和甄选过程中经常出现的结果就是企业苦于招聘不到人;或者招聘来的员工不适合本企业的岗位;再就是企业留不住招聘来的人。
最常出现的问题主要就表现在以下几个方面。
第一，没有制定招聘计划或者招聘计划不科学、不合理。
这种情况的出现是由于公司领导对人员招聘工作不够重视、人力资源管理部门的管理水平有限，没有根据公司整体发展战略规划来制定人力资源的战略规划，招聘时不是依据企业的人力资源战略规划制定的招聘计划，而仅是凭着短期内企业某些岗位有空缺，或者是依据企业领导人的拍脑袋而去招聘的。
这样势必引起人员引进时的一百日性。
如果是这样引起的招聘问题，可以对人力资源部门和中层以上管理人员进行人员管理和企业管理方面的知识培训，以提高他们自身的能力和水平。
第二，招聘前没有进行工作分析和岗位研究。
没有招聘时的岗位依据，就去招聘。
这样，招聘人员仅是凭着想象中的情形去招人和选人，而且对应聘者根本说不清具体的岗位职责，会对企业的形象大打折扣，再就是对来公司应聘的人没有筛选依据，到面试时只能凭着面试人的主观印象，未免对公司太不负责任，这样怎么可能招到合适的人才呢?
而且这也会在应聘者中产生消极的影响，吸引不到高素质、高水平的优秀员工。
解决这个问题的办法就是对组织所有的岗位进行岗位研究和工作分析，制订出各岗位的岗位规范和工作说明书，并及时根据岗位的变化和组织发展的需要进行修正，在招聘前再对空缺岗位再次进行研究，这样在招聘时就会有选择的标准，作到胸有成竹。
第三，招聘的渠道选择不当。
当一个企业有人员需求时，有些企业的人力资源部门没有从内部和外部进行统筹规划就直接进行外部招聘，这样的招聘极具盲目性。
所以，在当企业有了人员需求时，应该权衡内外招聘的优劣势，首先考虑本企业内部的人力资源，因为内部的员工对本企业的企业文化、各项规章制度、工作流程等等各个方面已经非常熟悉，所掌握的技术和管理能力都是现成的，甚至都不需要培训或者仅仅进行简单的培训就可以直接上岗，这样不但可以节省一大笔招聘的成木，而且会对企业内部的员工是个良好的激励手段。
特别是对于高层管理和技术重要岗位的人员需求可以先考虑本企业内部的人员调配和晋升，如果没有能胜任的员工，再考虑去外部招聘。
总之，在人员招聘时一定要统筹考虑内外资源的统一进行，合理选择招聘渠道，才能更好地利用内外部的资源，提高招聘的有效性。
第四，没有考虑到企业员工的正常的流动性，没有做好人才储备工作。
等到出现人员紧张才去招聘，结果不尽人意。
现在企业的人才流动是个经常的现象，没有企业能够永远留住自己所需要的人才，如果没有考虑到这个问题，那就会在出现大的人员缺口时，而手忙脚乱，影响公司的正常业务。
所以在进行人力资源管理规划时，一定要考虑到员工流动造成的人员需求，提前做好人才储备，及时补充所需要的员工。
第五，招聘人员缺乏必要的组织和培训，招聘人员的素质过低。
有些人总是觉得自己处于招聘的位置上，有些人盛气凌人，目空一切，好象自己就是施舍者，对前来应聘的人员过于苛刻，不尊重应聘人员，这会让人敬而远之不敢近前，企业又怎么会招聘到适合自己的优秀人才呢?
同时也会影响到企业在外的形象。
还有一种常见情况，就是“武大郎”现象，许多人在招聘时，喜欢招聘一些比自己能力差的人，以便自己以后升迁时不受到威胁。
另外，招聘者在进行招聘的}付候总是会自觉不自觉地陷入一些心理误区，若陷入这些误区，会对招聘造成不良影响，所以在招聘过程中招聘人员要尽可能地避免陷入以下这些误区:
优势心理;首因效应;近因效应;晕轮效应;投射击效应;归因效应;定势效应;选择性知觉;中央趋势效应。
因此在招聘开始前，组织应该对招聘人员进行必要的培训，避免招聘过程出现由于招聘人员的问题而影响到招聘的效率。
第六，甄选过程中组织不利，面试缺乏结构、缺乏系统。
几十年来的研究表明，在预测候选人未来工作绩效的所有方法中，结构化面试是最有效的方法之一。
前面讲过，所谓结构化面试是指，在面试之前，确定好职位要求的能力清单和面试问题，然后，
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