市场销售计划与控制.docx
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市场销售计划与控制
市场营销计划与控制
企业的整体战略规划了企业的发展任务，其市场营销职能战略指明了企业营销发展的目标，并作出营销总体上的长远的谋划。
为了实现企业的营销战略，必须制定更为具体的细致的营销计划分解和细分企业营销战略内容，才能使其成为可操作的具体措施并指导执行，从而使企业目标的实现成为可能。
第一节市场营销组织
市场营销计划必须依托其职能组织才能实施和完成。
“组织”是指在一定的宗旨、规范和人员体系组成的集体。
市场营销组织是企业为了实现营销目标，制定和实施市场营销计划的职能部门。
但在某些地区某些企业，市场营销组织常常没有成为一个科室或者机构。
由于企业对市场营销活动的重视程度或实际情况有不同，市场营销组织的形式和名称也有差别。
具体而言，其组织形式受到以下三个因素的制约。
1．宏观环境和国家经济体制。
2．企业的营销管理哲学，企业经营理念和指导思想。
3．企业本身所处的发展阶段、业务经营范围和特点。
一、营销组织发展和演变
现代普遍采用的市场营销组织方式，是市场经济发达的西方国家，随着经营思想的发展和企业管理的经验积累逐渐发展和演变形成的，经历了五种典型形式。
（1）简单推销部门
20世纪30年代以前，西方国家企业市场营销活动主要以生产观念为指导，其内部市场营销组织属于简单销售部门。
当时推销和财务、生产都是企业最基本的职能构成，财务部门管理资金、账务，生产部门负责产品制造，推销部门则管理产品销售。
推销部门由一位副总经理负责，管理推销人员及其促销工作，如图（8-1）。
推销部门只负责把生产出来的产品销售出去，不过问生产的质量、种类、规格，也不管生产过程。
（2）具有辅助性功能的推销部门
这是指推销部门除了推销产品，也承担如市场调研、广告宣传和销售服务等推销辅助功能。
30年代以后，很多企业进一步扩大规模，市场竞争趋于激烈，销售工作变得更为复杂。
在推销观念的指导下，很多企业通过市场研究、广告等促销活动积极推动销售。
而随着这方面的工作量的增加，便需要设立市场营销主管，负责这些具体、专门的工作。
如图（8-2）。
（3）独立营销部门
随着企业经营规模和业务范围的进一步扩大，原来只作为辅助性职能的市场调研、广告促销甚至产品开发等工作需要进一步加强，原有的推销部门工作量和管理难度大大增大，于是市场营销部门随着一系列工作的独立而脱离出来，成为一个与推销并立的职能部门，由一位市场营销副总经理负责，与推销副总经理同时直接由总经理领导。
如图（8-3）。
（4）现代营销部门
在经历独立营销部门之后，逐步诞生现代营销部门。
推销与营销部门活动的出发点有差异，前者追求当前单纯的销售量，营销部门从产品开发、产品形象、市场开发等多方全面考虑企业的各项活动，从企业各环节考虑满足顾客的需求。
两者在矛盾中整合，发展为销售和营销归为市场营销副总经理全面负责，下辖市场营销职能和推销职能。
现代市场营销部门
（5）现代营销企业
现代营销企业的外在组织形式与上述现代营销部门相同，但当企业在现代市场营销观念的指导下，内部各级管理者和员工形成全面的“为顾客服务”，围绕“满足顾客需求”而开展企业各个环节的活动，这才能称为现代营销企业。
在现代营销企业中，市场营销不仅仅是一个职能部门的名称，而是贯穿于这个企业的指导思想。
二、营销组织设置的原则
（1）整体协调性原则
协调是管理的主要职能之一。
设置市场营销机构需要遵循的整体协调和主导性原则，可从以下方面加以认识：
（1）设置的市场营销机构，能够对企业与外部环境，尤其是市场、顾客之间关系的协调，发挥积极作用。
企业的目的是创造市场、创造顾客。
失去了市场、顾客，企业也就失去了存在的资格和生存的条件。
满足市场的需要，创造满意的顾客，是企业最位基本的宗旨和责任。
比竞争着更好地完成这一任务，是组建市场营销部门的基本目的。
（2）设置的市场营销机构，能够与企业内部的其他机构相互协调，并能协调各个部门之间的关系。
市场职能的一般任务，是负责设备、原材料的采购、供应，形成和发展生产能力，管理作业流程，控制质量水准，按照企业经营的要求完成生产任务；研究与开发职能则位企业提供经营“后劲”，进行产品、工艺和技术的开发、改造、更新和设计；财务职能解决企业经营所需的资金来源，在各个职能部门、各个业务项目、各个流程环节之间进行资金分配，对资金的使用进行监督、管理，核算成本、收益；人力资源管理通过对“人”这一资源的开发、使用，帮助实现企业目标。
没有了顾客，企业就会失去存在的价值。
因此，无论是生产管理、研究与开发管理还是财务管理、人力资源管理，都应当服从于市场营销，成为市场营销的支持性职能；市场营销则是企业管理和经营中的主导性职能，所以不能简单地作为一般的职能部门看待。
（3）市场营销部门内部的人员机构以及层次设置，也要相互协调，以充分发挥市场营销机构自身的整体效应。
只有做到从自身内部到企业内部，再到企业外部的协调一致，市场营销机构的设置才能说是成功的。
总之，市场营销部门应当做到在面对市场、面对顾客时，能够代表企业；面对企业内部各个部门、全体员工时，又能代表市场、代表顾客。
同时，自身内部又具有相互适应的弹性机构，上一一个有机的系统。
（2）幅度与层次适当原则
管理跨度，又称管理宽度或管理幅度，指领导者能够有效地直接指挥的部门或员工的数量，这是一个“横向”的概念；管理层次又称管理梯度，时一个“纵向”的概念，指一个组织属下不同的等级数目。
管理职能、范围不变，一般来说，管理跨度与管理层次时互为反比关系的：
管理的跨度越大，层次越少；反之，跨度越小，则管理层次越多。
应当指出的是，市场营销组织管理跨度以及管理层次的设置，不是一成不变的，机构本身应当具有一定的弹性。
企业需要根据变化着的内部外部情况，及时调整市场营销部门的组织结构，以适应发展的需要。
应当记住，组织形式和管理机构只是手段，不是目的。
（3）有效性原则
“效率”是指一个企业在一段时间内可以完成的工作量。
一个组织的效率高，说明它内部结构合理、完善，它就能够顺利地生存和发展。
在企业内部，各个部门的效率表现在：
能否在必要的时间里，完成规定的各项任务；能否以最少的工作量换取最大的成果；能否很好地吸取过去的经验教训，并且业务上不断有所创新；能否维持机构内部的协调，而且即使适应外部环境、条件的变化。
达到有效性，实现工作的高效率，必须具备一些基本条件；
（1）市场营销部门要有与完成自身任务相一致的权利，包括人权、物权、财权和发言权、处理事务权。
（2）市场营销组织要有畅通的内部沟通和外部信息渠道。
（3）善于用人，各司其职。
三、营销组织形式
为了实现企业的营销目标，企业必须建立适合企业自身特点的营销组织，同时必须适应市场营销活动的四个方面，包括职能、地理、产品和消费对象。
市场营销组织具有五种基本模式，企业可以选择其中一种或者综合几种方法来组织自己的营销部门。
1.职能型
企业的市场营销活动包括市场调研、销售计划、广告推销、新产品开发等。
在职企业设立一名能型的营销组织中，企业设立一名营销副总经理管理营销事务，由若干名市场营销专家各执行某一方面的营销职能，他们都对营销副总经理负责，接受营销副总经理的领导。
其中营销行政事务经理主管营销日常工作，广告与营业推广经理主管产品的促销工作，销售经理主管推销人员的招募和管理，市场研究经理主管市场调查、分析与预测等工作，新产品经理主管新产品的开发与研制工作。
其组织结构见图（8-5）
职能式组织形式的主要优点是：
（1）贯彻了专业分工的要求，有利于在人力利用上提高效率；
（2）职责分明，落实各类人员对各类工作成果的责任；（3）集中管理、统一指挥，有利于维护领导对指挥和控制活动的权利和威信。
不过随着企业产品增多，市场扩大，这种组织形式可能暴露出其效益较差的弱点，因为没有一个职能组织为具体的产品或市场负责，每个职能组织都力求与其他职能组织对等的地位。
因而面临着如何进行协调的问题。
2.地区型
地区式组织形式，一个在全国范围内销售产品的企业通常按地理区域设置营销机构，安排销售队伍
地区式组织形式的主要特点：
（1）管理幅度与管理层次相对增加，这样便于高层管理者授权，充分调动各级营销部门的积极性；
（2）发挥该地区部门熟悉该地区情况的优势，发展特定市场。
它的主要缺点是：
各地区的营销部门自成体系，容易造成人力资源的浪费，地区销售经理更多的只考虑本地区的利益。
3.产品管理型
产品管理组织形式，生产多种产品或品牌的企业，常常建立一个产品或品牌经理组织形式，这种形式并没有取代职能式组织形式，只不过是增加一个管理层次而已。
产品管理组织形式由一名产品主管经理负责，下设几个产品大类经理，产品大类经理又监督管理某些具体产品经理
最早的产品管理组织形式出现于1927年的宝洁公司，当时，开发的一种新肥皂景况欠佳。
一位名叫纳尔·麦克埃尔罗伊的年轻人（后来升任宝洁公司总经理），受命统筹开发和推销，他取得了成功，于是公司随之增设了其他产品经理。
从那时起，许多公司，特别是生产食品、肥皂、化妆品和化工产品的公司，都建立了产品管理组织。
产品经理的主要任务，是制定发展产品的长期经营和竞争策略，编制年度营销计划，并负责全面实施计划和控制执行结果。
产品管理组织形式的优点：
（1）产品经理能够将产品营销组合的各种要素较好的协调起来；
（2）能对市场上出现的问题迅速作出反应；（3）较小的品种或品牌由于有专人负责而不至遭忽视；（4）由于涉及企业经营的各个领域，对年轻经理们是经受锻炼的好位置。
然而，这种组织形式也有不便之处：
（1）产品经理未能获得足够的权威，以有效履行自己的职责，只有靠劝说的方法取得广告、销售、生产等部门的配合；
（2）只能成为本产品的专家，很难成为职能专家；（3）这种管理形式的费用常常高出原先的预料；（4）产品的经理任职期限较短，故使市场营销计划缺乏长期连续性。
4.市场管理型
市场管理组织形式，指企业按照市场的不同划分建立市场管理组织。
例如钢铁公司将钢铁既卖给商业企业，又卖给建筑业和加工业等，这种组织形式由副总经理统一领导协调各职能部门的活动，见图（8-6）
市场管理组织形式的结构与产品管理形式的结构基本相同，只是由面对不同类型产品改为面对不同类型市场，各个市场由市场经理负责，他们的职责与产品经理相类似。
市场管理组织有着与产品管理组织形式相同的优缺点，其最大的优点是，市场营销活动是按满足各类显然不不同的顾客的需要来组织安排的，而不是集中在营销功能和销售地区的扩大造成营销费用的增加。
5.产品/市场型
生产多种产品并向多个市场销售的企业，常常会遇到如何设置机构的难题，他们可以采取产品管理组织形式，那就需要产品经理熟悉广为分散的各种不同的市场；也可以采取市场管理组织形式，那就需要市场经理熟悉销往各市场的五花八门的产品；或者还可以同时设置产品经理和市场经理，形成一种矩阵式结构。
见图（8-7）
产品经理负责产品的销售利润和计划，为产品寻找更广泛的用途；市场经理开发现有和潜在的市场，着眼市场的长期需要，而不只是推销眼前的某种产品。
这种组织形式适用于多角化经营的企业，不足之处是费用较大，而且由于权利和责任界限比较模糊，易产生矛盾。
第二节市场营销计划
一、场营销计划的性质和分类
1．市场营销计划的性质
市场营销计划在企业实际工作中，常常被称作市场营销策划，指企业有关营销活动方面的具体安排。
对于专业营销公司而言，营销计划也就是公司计划，比如其他经营领域的企业，营销计划是公司计划的其中一个组成部分。
营销计划涉及两个最基本的问题，一是企业的营销目的是什么？
二是怎样才能实现这一营销目标？
企业在进行营销活动之前，必须计划营销活动目的及其实施手段。
离开营销计划的活动是盲目、脱离实际的，即便完成了也将是混乱和低效率的。
（1）营销计划促使企业内部各部门和全体员工明晰工作方向，并保持相互协调一致；
（2）营销计划使企业集中精力，及时利用机会，减低风险；（3）营销计划使营销活动按照指定内容实施，避免不必要的浪费，节约营销成本；（4）营销计划有利于企业加强对营销活动的有效控制。
2．市场营销计划的分类
面临复杂的市场环境，企业需要不断因应其变化制定营销计划，不同的要求和目的计划形式也有差别。
科特勒曾列出企业的8种计划：
公司计划、事业部计划、产品线计划、产品计划、品牌计划、市场计划、产品/市场计划、功能计划。
这些计划有些直接就是营销计划的内容，另一些计划需要贯穿营销理念。
企业实际的营销活动中，营销计划往往表现为以下各种形式：
（1）总体营销计划和项目营销计划
总体营销计划是企业针对所有营销活动所制定的计划，函概范围广、内容前面。
项目营销计划针对营销工作的某个层面、某个对象，内容集中度高。
一般包括以下各种项目类型：
新产品计划、品牌形象计划、市场推广计划、促销计划、公关计划、渠道计划等等。
（2）长期营销计划和短期营销计划
长期营销计划是企业对营销活动在相当一个时期的活动安排，更侧重于为对企业的营销战略思考，层次高，涉及面广。
短期营销计划指企业对眼前的经营活动制定更具体的行动措施，比如某汽车公司的年度营销计划、某家电企业的年度知名度促进计划、某服装企业的季度促销计划。
值得注意的是，营销计划是营销战略分解的具体的实施方案，需要注意其可行性和可操作性。
一份完备的营销计划，包括以下内容：
计划提要、营销现状分析、机会和问题分析、营销目标、营销战略、行动方案、预期损益、营销控制。
企业根据上述内容拟定营销计划书。
二、市场营销总体策划书的拟定
市场营销策划包括七个主要工作流程，如图（8-7）所示。
市场营销企业一份规范的市场营销策划书，形式上由：
封面、目录、策划内容、封底组成。
其中策划内容包括以下个部分。
1．策划书提要
市场营销策划书的开头，需要概括说明本计划主要的策划背景、总体目标、任务对象和建议事项。
提要给整份策划书起统领和介绍作用，目的是让计划审议者能够迅速把握本策划的要点。
2．营销现状分析
营销现状分析是对企业所处的社会客观环境、市场环境以及产品状况、竞争状况、分销状况等方面的调查研究。
（1）宏观环境。
这部分描述社会宏观环境现状和发展趋势，涉及人口、经济、技术、政治法律、社会文化等方面对企业营销活动的影响
（2）市场状况。
营销计划需要了解一系列市场背景，包括市场规模和容量、市场增长状况、过去几年市场总销量、细分市场状况，以及顾客需求、品牌认知、购买行为等内容。
（3）产品状况
产品状况分析需要考虑近几年有关产品的价格、销售、边际收益和净利润等方面。
（4）竞争状况
分析本企业及产品的主要竞争对手，了解对手的产品特征、生产规模、发展目标、市场占有率，并且分析其营销战略和策略，了解其发展意图、方向和行为。
为本企业制定对应策略打好基础。
（5）分销状况
阐述企业分销渠道的销售规模、地位、策略、管理能力等内容。
这部分是对所有形态的分销渠道的总体对比研究，从管理能力上还要了解具体一个分销实体的激励方案科学性、有效性、费用等方面。
3．机会和问题分析
营销策划者在进行上述现状的分析后，找出关于企业营销或者生产、产品、品牌、分销等方面的形式，然后进行SWOT分析，从而提出下一步的目标和对应策略。
（1）机会（Opportunities）。
在上一章也分析到，企业营销机会是营销管理的重要任务之一，要求从环境现状分析中寻找新的市场需求；从企业内部经营资源中，找到诸如资金、技术、生产、分销中的有利条件，决定自己的发展方向和努力目标，使之成为营销计划中的突破点。
如：
“出口量扩大”、“强强合作，资源互补”、“国家鼓励行业发展”等。
（2）威胁（Threats）。
在分析现状时通过大量可靠数据，找出营销环境中的问题，包括企业面临的严重的竞争局面、原有良好的市场不可控制地逐渐萎缩等，以便在计划中采取必要的对应手段。
如：
“新的竞争者进入”、“竞争对手加大促销力度”、“冒牌产品横行”等。
（3）优势（Strengths）。
企业优势将在分析中体现，如优于竞争对手的企业资源、经营管理能力，或者独有的生产技术优势等，这些因素是企业开发机会、对付外来威胁的关键力量。
如：
“产品属于名牌”、“有50年的生产经验”、“在行业内属于较大规模生产”。
（4）劣势（Weaknesses）。
在分析中显露出企业内部与行业内其他企业的一些能力差别。
如：
“生产设备老化”、“人力资源结构不合理”、“原材料供应链不健康”。
4．营销目标设定
市场营销策划的目标是计划中最基本的要素，是企业营销活动所要达到的最终结果。
营销目标一般包括以下内容：
销售量、销售利润率、市场占有率、市场增长率、产品/品牌知名度和美誉度等。
营销目标例如：
“在明年度获得总销售收入2千万元，比今年提高10%”、“经过该计划的实施，品牌知名度从15%上升到30%”、“扩大分销网点10%”、“实现390元的平均价格”。
此外，产品经理可为产品确立财务目标，如：
“在明年度，净利润达到200万元”、“下半年现金流量达到180万元”、“在第6个五年获得16%的税后投资报酬率”。
注意：
（1）目标是不含糊的，以可以测定的方式表达，不如数据和指标；
（2）如果是双目标，目标之间应该彼此协调，具有一定的层次关系；（3）设置一定的期限；（4）目标具有挑战性，但必须可达。
在某些企业的营销策划中，营销目标的也可能放在营销现状分析之前。
5．营销战略
营销战略是企业实现营销策划目标的途径和方法，主要包括“目标市场的选择”、“产品市场定位”、“市场营销组合”、等主要决策。
形式上可以建立表格，也可以用文字说明。
（1）目标市场战略
这是营销战略的初期战略，阐明企业或企业产品准备进入的细分市场。
在前面关于STP过程的章节中，我们详细分析了市场细分、目标选择和定位的策略。
企业在充分辨析不同的细分市场时，了解不同细分市场的偏好、市场反应行为和赢利能力，精心选择所要进入的目标市场。
（2）营销组合战略
确定了目标市场，企业将根据目标市场的特征合理配置资源，从策略上分别制定产品、价格、分销和促销方案。
同一目标可以对这四个因素进行不同的组合，可以设定不同方案提供选择。
理想的营销组合必须考虑各个因素的协调和营销资金的最佳利用。
6．行动方案
行动方案就是主要指营销活动“要做什么？
”、“什么时候做？
”、“怎样做？
”、“什么时间做？
”。
行动方案必须是具体的、细节化的，全面考虑时间、空间、步骤、责任、项目费用等要素。
一般需要使用表格或者图形，把各个要素的实际表现描述和陈列出来，使整个方案条理清晰，一目了然。
7．预期损益
损益报告根据目标、战略和行动方案来编写，包括收入和支出两个模块。
收入栏涉及预估的销售数量和平均可实现价格；支出栏反映研发成本、生产成本、实体分销、物流成本和各项营销活动的费用。
收入与支出之差额就是预估利润。
损益预期是企业营销部门进行采购、生产、人力资源分配以及营销管理的依据。
8．组织实施和控制
组织实施和控制是营销策划的最后一个环节，是对执行整个营销计划过程的管理。
组织实施的内容有：
（1）建立灵活而有适应性的组织架构；
（2）制定相应的激励制度，形成规章制度；（3）强化企业文化的营销理念，并协调企业各部分和营销计划执行部门的关系；（4）设定实施提示和监督的表格，确保计划的实施有条不紊地进行。
企业往往给计划执行设定阶段性和长期考核指标，并给方案设立应急和备选方案，以确保预期目标能够顺利实现。
市场营销计划控制包括年度控制、盈利控制和效率控制等，将接着详细阐述。
第三节市场营销计划控制
市场环境和企业内部环境都处于动态发展的过程中，任何策划完备的计划都可能因环境变化导致实施结果偏离预期甚至完全失败。
同时由于执行人员对计划的理解不同或者执行力度不均也将使策划的营销目标不能很好地实现，因而营销管理者对营销活动的监督和控制十分必要。
所谓营销计划控制，就是企业营销管理部门为了营销目标的实现，保证营销计划的执行取得最佳效果而对实施过程中各营销要素进行监督、考察、评价和修正。
营销计划控制的程序包括以下方面。
（1）确定控制对象；
（2）设置控制目标；
（3）建立衡量尺度；
（4）确定控制标准；
（5）比较实际效果；
（6）分析偏离原因；
（7）采取改进措施。
具体而言，控制方式有：
年度控制、盈利控制和效率控制。
一、年度控制
在企业实际工作中，很多企业都对自己的营销活动制定严密的计划，但执行的结果总是与之产生比较大的距离，除了外部因素，往往由于执行过程不能及时找出偏离问题并得以解决。
年度控制是指企业在本年度内，针对销售额、市场占有率和营销费用进行实际效果与计划之间的检查，以便及时采取改进措施，保证、促进营销计划目标的实现与完成。
年度控制包括四个主要步骤：
（1）制定标准。
分解计划目标，确定本年度各个阶段的目标、任务。
（2）测量绩效。
将实际实施效果与计划预期目标相对比。
（3）因果分析。
剖析研究发生偏离的原因。
（4）修正行为。
及时采取补救和调整措施，缩小差距，努力使实施效果与计划目标相一致。
企业营销管理人员通常可以运用下列绩效根据进行年度控制。
1．销售分析
销售分析用于衡量和评估市场营销人员所制定的计划销售目标与实际销售额之间关系的方法，包括两个工具。
（1）销售差额分析。
这种方法用于分析各个不同因素对销售绩效的不同的影响程度。
例：
某家企业在销售计划中列出目标，第一季度产品销售5000件，每件1元，即销售额5000元，但实际该季度只销售了4000件，每件0.90元，即实际销售额为3600元。
那么销售绩效差额为-1400元。
可见，总销售额降低既有销售数量减少的原因，也有价格降低的原因。
那么二者各自对总销售额的营销有多大呢？
计算如下：
价格下降的差距=（Sp-Ap）AQ=（1-0.90）×4000=400
价格下降的影响=400÷1400=28.5%
销量下降的差距=（SQ-AQ）Sp=（5000-4000）×1=1000
销量下降的影响=1000÷1400=71.5%
（式中：
Sp为计划售价；Ap为实际售价；SQ为计划售价；AQ为实际售价）
可见，有2/3多的销售差额应归因于没有完成预期销售数量。
找出原因后，企业可以进一步细分原因，并思考需要做那些工作提高销售数量。
（2）地区销售量分析。
这种方法可以衡量导致销售差额的具体产品和地区。
例：
某企业产品在三个地区销售，计划销售额分别是1500、500、2000（元），总额为4000元，但实际销售额分别为1400、525、1075（元），总额为3000（元），与计划销售额的差距分别是-6.67%、+5%、-46.25%。
可见，引起不良绩效的主要原因是第3个地区销售量大幅度下降。
企业应集中注意力分析第3个地区的销售管理状况，可能是销售员工的问题，可能是进入有力的竞争者，也可能是该地区消费水平下降。
2．市场分额分析
在企业经营活动中，如果销售额增加了，但由于企业所处的整个经营环境发生改变，也可能因为其营销效果不同相对于竞争者有不同的经营表现。
市场占有率剔除一般环境营销来考察企业本身的经营情况。
如果企业产品的市场占有率升高，表明其较之于竞争者绩效更好，反之则差。
衡量市场占有率有以下几种度量方法。
（1）总体市场占有率。
这以企业的销售额占整个行业销售额的百分比来表示。
注意：
第一正确认定行业的范围，即明确本行业所应包括的产品、市场等。
第二要以单位销售量或销售额来表示市场占有率。
（2）可达市场占有率。
以企业的销售额占企业所服务市场的百分比来表示。
可达市场一是指企业产品适合的市场；二是指企业市场营销努力所及的市场。
企业可能有近100%的市场占有率，却只有相对较小百分比的全部市场占有率。
（3）相对市场占有率（相
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