管理的常识读书笔记.docx
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管理的常识读书笔记
管理的常识读书笔记
【篇一：
《管理的常识》读书笔记】
《管理的常识》读书笔记
一、管理的定义
现代管理学之父德鲁克对管理的定义——管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
我：
管理就是将复杂的事情简单化。
误区：
管人理事，把人管好了，事情就处理好了，反例:
客观：
1、让下属明白什么是最重要的；
2、管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；
3、管理是“管事”，而不是“管人”；
4、衡量管理水平唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一；
5、要让一线职工得到并可以使用资源；
6、管理是一种职责分配，只有分配责任，人才才会真正被培养起来；
7、管理始终为经营服务〔绩效部门职能部门〕
二、组织定义
组织为目标而存在，组织管理的存在是为了提升效率。
1、公司不是一个“家”。
正式组织：
是指挥运用权力、责任和目标来联结人群的集合。
家庭组织：
是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。
反例：
2、组织必须保证一件事是同一组人在承担。
3、组织中人人公平而非平等。
4、分工是个人和组织联结的根本方法。
三、组织结构
〔一〕企业发展阶段
1、创业阶段：
关注产品——质量和成本控制。
2、成长阶段：
关注销售网络建设、规模的扩张以及品牌的积累——专业人士引入，专业能力的竟争。
〔职能型结构〕
3、发展阶段：
关注高层经理人团队的建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升——所有权和经营权别离，企业家退到董事会层面，管理交给职业经理人，沟通战略，提供资源，达成共识。
4、持续发展阶段：
文化价值认同和理念理念认同——共同决策，保证谨慎决策，部分所有权和经营权再度结合。
〔二〕形式化的程度：
1、公司称呼习惯，直称呼名字，不带头衔的好处——容易合作
2、职能部门和绩效部门——职能部门头衔要小，绩效部门头衔要大，使职能部门服务于绩效部门。
〔三〕常用组织结构
1、职能型结构：
实现追求规模的目标，减少资源重复和浪费。
适合成长阶段的公司。
缺点：
难实现各部门整体配合。
解决：
部门经理人的考核与绩效鼓励和公司整体目标挂钩。
2、事业部制：
培养高级管理人员，缺点：
活动和资源出现重复配置。
发展阶段。
3、扁平化结构：
小型组织，风险大。
4、矩阵式结构：
公司资源有限，又需要规模发展时。
5、网络结构：
四、什么是领导
领导：
是指影响别人，以到达群体目标的过程。
领导者〔确保组织成长〕和管理者〔只对绩效负责〕
1、领导的技能：
〔1〕人际技能
〔2〕概念技能：
复杂问题简单化〔建立不起概念，就建立不起高度〕
〔3〕技术技能
赫——布理论：
职工
类型领导风格
有心有力〔有能力热爱公司〕授权型
有心无力〔热爱公司能力不足〕参与型
无心有力〔有能力不热爱公司〕推销型
无心无力〔新/老职工〕吩咐型
2、管理者的领导行为：
〔1〕指导型行为
〔2〕支持型行为
〔3〕参与型行为
〔4〕导向性行为
途径——目标理论〔学校〕
3、对职业经理人的管理方式：
一是例外管理，一是根据业绩给予合理报酬。
4、对核心人才的管理方式：
第一是发挥领导的影响力；
第二是真正的个人关心〔个人目标与企业目标〕；
第三是心智的激励：
5、授权：
授权能真正培养人，职位不一定能培养人。
〔1〕目标设定不做授权；
〔2〕机构越大越要授权；
〔3〕任务和决策越重要，越不能授权；
〔4〕任务越复杂越授权；
〔5〕部门之间互不信任，不能授权；
〔6〕部属责任心不够，不能授权。
五、什么是激励
1、激励的核心：
一是想方法让工作变成游戏；二是要永远站在对方的角度来做，不要站在自己的角度。
2、工作的原因：
3、保健因素：
多数人获得
4、激励因素：
少数人获得
5、人类需求：
生理需求、安全需求、交往需求、尊重需求和自我实现需求，由低到高逐级形成和发展。
——马洛斯理论
6、期望理论：
人会成为他所期望的样子。
激励力量=目标价值x期望值。
三个基本条件：
一是期望价，二是媒介，三是对期望目标的评估。
〔定义价值——事件例举——论证定义〕
六、决策如何有效
1、理性决策：
〔1〕识别问题；〔2〕确定目标；〔3〕分配权重；〔4〕拟定方案；（5）分析方案；
（6）选择方案；（7）执行方案；（8）评价方案
2、集体决策，个人负责：
风险小，不是最好的决策。
〔如何理解翟鸿燊：
群体是不做决策的，可以民主，但一定要集中；马云?
?
〕
3、集体决策前提：
〔1〕相对少的人数并且相互信任；〔2〕成员的技能互补；〔3〕成员的责任感、具体目标和共同的工作方法。
4、个人决策的局限性：
一是首因效应，即第一印象；二是晕轮效应，即以面概点；三是新近效应，最近最新发生的事起决定性作用；四是角色固着，职业和角色、身份影响决策。
5、决策的五种方法：
〔1〕独断式决策〔小企业〕；〔2〕咨询式决策；〔3〕群体决策〔多数人控制〕；〔4〕群体决策〔共识〕；〔5〕授权
6、群体决策的关键：
一是参与人数不宜太多，5~8人；二是参与的人必须全程投入，认真负责；三是参与成员背景要不一致，责任要分开；四是成员要是真实的响应；五是充分让所有人表达意见，不作评论；六是不要在意流程而要重视责任。
七、什么是计划
1、管理两种基本模式：
一是绩效管理〔多见美国企业〕；二是计划管理〔多见日本企业〕。
2、计划管理定义：
5w1h
3、计划的两个基本特性：
一是目标是对未来的预测；二是行动且必须保证行动是合理的。
目标不是关键，关键是实现目标的行动。
计划是有行动的，行动是有计划的。
4、一个标准计划应包括的几个方面：
1）目标/目的
2）计划的有效期
3）行动的方向
4）控制的程序及方法
*何事〔活动〕
*何时〔开始和结束时间〕
*何人〔负责什么〕
*何地〔实施活动〕
5、管理层对应职责：
高层管理者对企业的成长和长期发展做出奉献，中层管理者对企业的稳定和效率做出奉献，基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出奉献。
6、计划赶不上变化，是因为此计划没有包含变化。
管理者要学会向下负责。
【篇二：
管理的常识读书笔记】
如何实现有效管理
——《管理的常识》读书笔记
书名：
《管理的常识》陈春花
出版社：
机械工业出版社出版时间：
2010-1-1
阅读时间：
2015—05
著作及作者介绍
金融海啸百年一遇，宏观调控无法掌控，管理者真正每日头疼的不是这些“惊天动地”的大事，放倒企业巨人的恰恰是由于管理常识缺乏所引发的执行缺失、沟通不畅、绩效不振等企业“常见病”。
本书提供了经过实践检验的、易懂的、可学的方法让管理者从低效的日常管理中解放出来。
陈春花，华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师，广州市政府决策咨询专家，《北大商业评论》副主编，广东省青年科学家协会副会长。
发表著作20多部，其中代表作《领先之道》、《超越竞争》、《中国企业的下一个时机》、《冬天的作为》、《中国管理10大解析》、《企业文化塑造》，主编教材《组织行为学》、《管理沟通》、《企业文化管理》、《品牌战略管理》，主编“21世纪公共管理与行政管理系列教材”。
近3年发表核心期刊论文100多篇，曾任《中外管理》、《销售与市场》、《21世纪经济报道》、《经济观察报》专栏作者，随笔集《掬水月在手》、《在苍茫中点灯》、《手比头高》。
曾任山东六和集团总裁，先后出任多家大型企业管理参谋。
全书一共有七章，分别围绕管理，组织，组织结构，领导，激励，决策的有效性，计划七个方面进行阐述。
详细的介绍了管理中常用的概念，是对管理中基础概念很好的解释和归纳。
主要内容及摘要第1章什么是管理
1.管理的理解
作者提出了自己的一些对管理的理解,主要阐述了三方面内容：
第一、管理就是让下属明白什么是最重要的；第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；第三，管理是“管事”而不是“管人”
2.对绩效负责的管理观
3.管理解决的三个效率
管理解决的第三个效率：
使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力
4.如何能管理有效
作者认为那么有效的管理者具有以下三个特征：
有效管理者的第一个特征就是进行时间管理。
有效的管理其实是时间管理，他们能够确定重要的事情，确定优先顺序，有效管理者的第二个特征是系统思考。
对于每一个人而言，如何在组织里发挥作用，如何寻找到合适的位置，取决于如何思考，只有认识到整体最大，局部和个人服从于整体的时候，借助于整体的力量，局部和个人才
会发挥最大的效能。
有效管理者的第三个特征是培养人。
如果可以让每一个成员胜任职责，组织的效率就会提升。
5.企业组织的管理内容
概括地讲，企业的管理内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。
这五项内容是一个递增的关系，要求企业依次实现这些管理内容，换句话说，就是第一先解决计划管理的问题，之后解决流程管理的问题，依次是组织管理，然后是战略管理，最后是文化管理。
第2章什么是组织
1.组织的理解
组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。
2.组织因目标而存在
3.组织内的关系是奉献关系
4.组织处在不确定的商业世界中
第3章什么是组织结构
1.组织结构是自我约定的关系
组织结构的自我约定关系。
组织结构最为重要的特征就是组织内的关系可以自我约定，而自我约定关系可以决定资源的获得和权力的分配。
2.组织结构的成效
组织结构设计要服从于企业的战略。
战略所起的作用反映在组织结构上应该可以用“责任”来描述，战略得以实现的要求就是组织结构能够存在的原因，因此负担起实现战略的责任是组织结构设计的根本依据。
3.组织结构设计原则
第一个原则是指挥统一。
就是指一个人只能有一个直接上司。
第二个原则是控制幅度。
每个人能够管理的跨度，其实是有限的。
第三个原则是分工。
组织结构设计的关键是分工，分工有横向和纵向两个方向。
纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。
横向的分工是资源线，也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线。
第四个原则是部门化。
必须把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调，这就是部门化的原则。
组织结构的核心是分责、分权。
4.常用组织结构优劣势分析
书中对常用组织结构的优势劣势进行了分析，比方网络结构，它的优点是：
使管理当局对新技术、新时尚或者来自外部的竞争，能具有更大的适应性和应变能力。
缺点是：
不适应所有企业，缺乏对组织所进行的活动的控制力，供给品的控制力，供给品的质量也难以预料，技术创新很容易被窃取或扩散。
第4章什么是领导
1.领导的理解
领导是指影响别人到达目标群体的过程。
2.领导者和管理者
领导者：
立定方向、推动团队、促进改革
管理着：
保持稳定、解决问题、按章行事
3.领导的技能
对于基层管理者来说，对技术性职能的要求高；对于中层管理者来说，对人际技能有高的要求；对高层管理者来说，更重要的事概念技能。
4.经典领导理论的应用理解
5.应该适应领导者的风格而非改变他
6.没有不好的士兵，只有不好的将军〔赫塞—布兰查德理论〕
7.找到途径满足需求目标就会达成〔豪斯的途径—目标理论〕
8.对职业经理人的管理方式
两个关键方面：
物质报酬例外管理
9.核心人才的管理方式
〔1〕具有领导的气质：
能够灌价自豪感，信心和尊重、注意到什么是最重要的、激起使命感〔2〕个人的关心〔3〕心智的激励
第5章什么是激励
1.人为什么工作
首先工作是一种生存的需要。
其次工作是社会的需要，人是社会整体。
对个人来说，需要融入社会，人的本质就是他的社会属性嘛；对社会来说，需要每个人的参与，工作是其中最重要的方式。
再次工作是完善生活的需要，工作是生活的一部分并且工作是实现自我的需要。
2.涨工资并不会带来满足感。
赫茨伯格的双因素理论不认为涨工资会带来满足感，他把提供给人们的工作条件细分为激励因素和保健因素。
作为管理者一定要了解到，涨工资不会带来激励的效用，因为工资是保健因素，涨工资只会让不满降低，但不会带来满足感。
同样的情况是，很多企业家告诉我他们能够给职工提供好的福利待遇，好的工作环境，以及较高的工资，但是他们不明白为什么职工们没有产出非常好的绩效。
其实道理很简单，企业家所提供的都是保健因素，职工获得这些因素的时候，只会降低不满，但是不会有满足感，自然不会产生好的绩效。
3.最低层次的需求如果得不到满足影响力最大
4.人不流动也许是因为安于现状不求发展
5.不要满足需求而是引导需求
6.满足感并不一定带来高绩效
7.激励不发挥作用的情况
8.不公平是绝对的
9.人会成为他所期望的样子
10.金钱是最重要的激励措施
11成本最低而且最有效的四种激励措施
【篇三：
《管理的常识》读书笔记】
书名《管理的常识》，是一本实用型书籍，讲述了管理的一些规则，这些规则介绍了提高管理能力的经验。
阅读这本书就是希望增进自己在管理方面的知识。
通过阅读内容简介、前言和目录，我得到的第一印象是：
这本书是作者将管理领域最好的理论知识与实践经验进行归纳、整合的一本知识汇总。
作者按照领导力、激励、职工、战略、执行、团队、变革、财务常识、全球化、道德和自我管理等方面对管理进行了详细的阐述，这对于希望提升管理知识和能力的人来说有不少值得借鉴的地方，值得阅读。
通过阅读目录和粗略翻看，我对本书架构的概括是：
1.管理。
介绍管理的基本概念和社会发展对管理者的新要求。
2.领导力。
领导力的不同类型和关键。
3.激励。
针对职工的需求进行激励。
4.职工。
如何对职工进行雇用、解雇、评估，以确保职工全身心投入工作。
5.战略。
找到前进的方向，以及到达目标的方式。
6.执行。
如何让公司沿着预先设定的路线走下去，中途不偏离方向、不停滞。
7.团队。
如何赢得团队的信任，以充分利用团队实现自己的目标。
8.变革。
应对变化的环境所带来的挑战。
9.财务常识。
明确财务工具，确保掌握。
10.全球化。
全球化背景下如何应对挑战。
11.道德。
做正确的事情。
12.管理自己。
在现代企业中，自我管理，自我品牌的塑造才是立身之本。
本书最大的一个特点是在每一章都列出了扩展阅读的书目，引导读者能够更深入地了解和掌握管理学知识。
第一章的主旨是“管理的发展”
关键词是“控制”、“管理”、“激励”、“引领”
早期的学者和企业家把效率看成是管理的第一要务，在实践中把人当成机器进行监督和控制。
60年代以来，学者们发展了管理的思想，充分重视对职工的激励。
德鲁克把管理分为：
设定目标、组织〔划分任务、确定人选〕、激励和沟通、评估、培养和发展职工。
他认为管理者要
让职工明确人生的目的。
进入到新时代，管理更加注重实务性和创新性的结合，对企业的中层提出了新的挑战，他们必须既懂得具体的管理实务，又必须提出激励的措施，在没有树立明晰权威的情况下对团队成员施加自己的影响。
第二章的主旨是“不同的领导力类型对管理的影响”
关键词是“谦逊”、“意志力”、“类别”、“危机”
领导风格不同，实现目标的方式也不同。
但是，伟大的领导者都是傲慢与谦逊的矛盾统一体。
更加卓越的领导者更在意的是企业的发展，他们往往会把企业的发展放在自己的抱负之上，他们的野心更多地表达在公司的前进上。
卓越的领导者会将高层的职工组织为一支忠诚的队伍，用同一种声音说话，他们在大部分时间里只做倾听的工作，一旦开口就会用鼓励的语气同时配以令人信服的行动和语言。
领导的类型或者说领导方式有：
1.提愿景；2.在职工需要的时候进行辅导；3.以肯定、鼓励的方式建立亲善的团队关系；4.以民主的方式树立共同意志；5.制定很高的绩效标准，强调每个职工都要对更好、更快有执着的追求；6.命令式。
领导力与追随者的需求和目标密不可分。
面对危机时，领导力必须表达为：
注重现实；预期应对更坏的结果；积累更多的资金；强调协作而不是单打独斗；自己率先表率；能从危机中找到企业发展的时机。
第三章的主旨是：
“如何对职工进行激励”
关键词是：
“控制”、“指导”、“使命感”
拿破仑的名言：
“领袖的职责就在于定义现实，并给予希望。
你必须告诉人们你正在进行哪些进展，这样他们才能对你保持信心。
”
职工的动力只有一部分是来自于钱。
现代企业的管理需要领导着给职工创造条件，让他们自愿为公司付出努力，给他们提供能发挥主观能动性、想象力和创造力的时机。
x理论强调控制，y理论强调鼓励职工进行自我管理。
最正确的领导者是将x与y很好地进行结合。
因为利用薪酬进行控制只能在个人表现能直接进行衡量，并且直接表达在业绩上的时候有效。
而现代企业的发展更多地来自团队的合作。
因此，只有将x和y进行很好地结合，在进行外部评价的同时，注重内部的鼓励，实现其自我管理和自我激励，同时，给工作赋予一定的意义，在团队中树立起个人使命感，这才是现代企业管理激励的关键。
个人使命感就是树立一个高于其本身的更伟大的理由和意义。
〔我们是在为上帝建造居所〕。
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