工程管理制度10301.docx

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工程管理制度10301

成都市太平洋

房地产集团有限公司

工

程

项

目

管

理

制

度

二零一零年十月三十一日

目录

《项目部（项目公司）工程管理职责》3

《工程进度控制及管理办法》6

《工程技术、质量管理办法》8

《项目工程安全文明施工管理办法》11

《项目工程变更及签证管理办法》13

《项目工程招标及进度款资金支付管理办法》15

《项目工程管理表格》17

《项目部（项目公司）工程管理职责》

一、管理目标

由项目部全面负责并实施项目工程施工建设阶段全过程管理，通过决策、计划、组织、协调和控制手段，以合理的成本、较高的质量、较短的工期在既定的时间范围内顺利实现和全面完成公司确定的各项建设目标。

二、基本职责

1、贯彻执行现行国家、行政主管部门有关法律、法规、政策和标准，执行公司的各项管理规章制度；

2、建立健全各项项目管理制度和各项管理措施，主持编制项目管理实施细则，对各个项目目标进行系统设定和管理

3；负责项目工程建设进度、质量、成本、安全、资料、技术管理和控制，并保证各项指标顺利实现；

4、在工程正式开工前由项目部依据合同工期、施工图纸、工程规模等编制项目工程总控进度计划并上报工程部，经工程部与总部各职能部门充分协调、讨论同时结合公司对各重要节点要求进行比照后由公司领导审批后作为项目工程总体控制性计划，除非出现重大变更和调整，否则不得随意突破；

5、负责对施工单位所报送的各项技术、专项施工方案、施工组织设计等进行全面详细严格审查，对超合同要求、严重违背成本控制、有增大工程成本的专项施工措施、施工方案等由建设、施工双方项目部进行讨论、审查并提出相应优化措施或建议后要求施工单位重新编制，最后经项目部签署意见上报工程部审批；未经工程部正式审批不得进行该分部分项工程的施工，否则由此造成的一切损失和责任均由施工单位负责，同时项目部承担相应责任；

6、施工单位所报送的各类报告、计划、方案等书面文件项目部签收后如所涉及事项在项目部自身权限范围内可以处理解决的，项目部在收到书面文件后3天内必须予以书面回复并要求施工单位当面签收，相关文件资料项目部整理归档后备查；如所涉及事项超出项目部权限范围的则在收到文件后2日内由项目部上报工程部处理；工程部在收到相关资料文件后5个工作日内完成整个批复过程；否则工程部承担相应责任；

7、工程施工过程中出现的各类简单、技术要求较小的设计技术方案等由项目部组织土建、安装专业工程师提出相应的解决方案并上报工程部审批后及时执行，目的是快速、高效及时进解决现场问题；重大技术问题上报技术部并汇同设计单位共同解决；

8、在项目部收到施工单位所报送的各类文件并进行回复处理时，不得在施工单位所报送的原件上直接进行批示、批复处理，而必须另外单独行文回复，施工单位原件作为附件，目的在于规范工程文书的规范化处理；

9、项目部根据总控进度计划分阶段向工程部提出招标计划，其时间要求提前20～50天，如因项目部原因招标计划提出时间低于20～50天并由此造成对工期产生重大影响的，项目部应承担由此造成的相应责任；

10、每周五、每月24日前上报本周、本月工作计划完成情况和下周、下月工作计划，以及本周本月存在且急需解决的问题，逾期未及时上报对项目经理处以罚款：

周计划200元/次、月计划500元/次；

11、在每周、每月的工作计划中需注明对下周、下月工作中需要总部各职能部门配合的工作项目列出时间清单，前瞻性地敦促和协助各职能部门完成相关的工作，为项目工程的顺利开展创造良好的条件；

13、每周五12：

00时前上报下周工程资金及费用计划；因项目部原因支付延误而造成对工期产生影响的，项目部应承担相应的责任；

14、项目部应严格审查各项工程进度款支付条件：

现场检查验收实体工程进度与质量情况及相关工程技术资料的完整性、准确性及是否符合要求等，项目经理必须认真检查核实并签字后作为付款依据之一，否则进度款支付流程中的下签部门有权拒签（见表JHB＿013），同时项目经理承担由此造成的后果和相应的责任；

15、在授权范围内负责协调与项目有关的内部、外部关系；

工程部

二零一零年十月三十一日

《工程进度控制及管理办法》

为了通过对工程项目进度计划的跟踪检查和调整来实现项目总工期，同时为了保证各项进度计划的顺利实现特制定本管理办法;

1、各项目部在项目工程正式开工前负责编制并向工程部报送工程项目建设总进度控制计划（见表格JHB＿001），工程部初步审查后组织以下职能部门进行专题研究讨论：

项目部、技术部、成本部、招标办，开发部、销售部、财务部，并最终形成一个控制性的总计划，整个审查审批过程要求在7个工作日内完成，此计划除特殊情况外不得随意突破和变更，但也应随着工程进展情况及相关条件的变化适时作出必要的调整，调整后的总控计划也应报公司审查和批准，以确保项目工程总工期目标的顺利实现；

2、每月23日由项目部对本月进度计划完成情况进行检查和分析，找出进度发生偏差的原因和存在的问题及需采取的改进措施后编制下月工程进度计划，并在每月24日下午15：

00时前报工程部，经公司审查批准后在30日前下发到项目部作为下月执行计划，除特殊情况外不得随意突破和变更，但也应随着工程进展情况及相关条件的变化适时作出必要的调整，调整后的月计划也应报公司审查和批准（见表格JHB＿002）；

3、每周五12：

00时前各项目部将本周工作进度计划完成情况及下周工作进度计划（含存在和急需解决的问题）上报工程部（见表格JHB＿003）；经公司审查批准后于下周一下发到项目部作为每周工作的执行计划，周计划作为时间最短的工期计划，除非发生特殊情况，否则计划必须全部完成，其每周计划偏差天数不应大于1天，其偏差天数可在下周或本月计划中通过一定措施予以弥补；

4、工程部每月不定期派人到各项目部工地现场检查并拍摄工程形象进度照片，记录该月施工进度、质量、安全、资料、成本等工程管理情况，对在巡查中发现的问题将视其问题大小、轻重对相关责任人在当月绩效考核中给予扣减1~10分考核；

5、工程部每次至现场检查实际进度情况并在分析影响工期的各种因素后对可能出现的工期拖延提出预警，并将具体情况反馈至各项目部或项目分公司及公司领导；

6、未按时编制并上报各类进度计划的项目部，周计划迟报1天，罚款项目经理200元/次，月计划迟报1天以上（不含1天），罚款项目经理200元/次，总计划迟报5天（不含5天）以上，罚款项目经理500元/次；

7、周、月、总进度计划编制不按统一表格编制且随意编制、计划性不强、不完整、不系统、不认真的将对项目经理处以100元/次罚款；

8、周、月、总进度计划与实际进度发生较大偏差，非项目部或项目分公司原因，则追究相关责任部门责任，如属项目部或项目分公司原因造成工期延误，则追究项目部或项目分公司责任，在当月绩效考核中按如下标准扣减相应绩效分：

周计划延误2天以上（不含2天）扣项目经理2分/周、扣分管专业工程师1分/周；月计划延误5天以上（不含5天）扣项目经理4分/月、扣分管专业工程师2分/月，工期延误总天数将在节点提成分配中进行相应的扣减；

工程部

二零一零年十月三十一日

《工程技术、质量管理办法》

为了强化施工过程中的工程质量的控制和管理，使每道施工工序质量符合施工规范和质量验收标准，并保证每个竣工项目的工程质量均达到设计和合同所要求的质量标准，特制定本管理办法：

1、严格施工图纸会审和设计交底：

每个项目部在取得正式的施工图纸后至少要有15天左右时间对施工图纸进行熟悉和理解，然后由项目部主持施工图纸会审和设计交底，参加部门及人员：

项目部项目经理、土建及安装专业工程师、监理单位总监及土建和安装监理工程师、公司技术部、成本部、工程部相关技术人员、总工及施工单位等；施工图纸会审后由项目部负责在10天内完成施工单位、监理单位和项目部审查程序，然后上报技术部，10天时间内技术部负责审查完毕并与设计单位沟通后完成相关签字程序，最后交项目部在5天内完成全部签字盖章程序；

2、施工组织设计的审查：

项目部和监理公司必须对由施工单位编制的各单项工程施工组织设计进行全面而详细的审查，并要求在收到施工组织设计10个工作日内提出合理而全面的审查意见，然后上报工程部，要求在7个工作日内予以正式批复，以此作为指导施工现场施工作业技术活动和工程管理的纲领性文件，由项目部填写审查流程表（见表格JHB＿004）；

3、监理单位现场监理人员资格审查和考核：

监理单位是现场工程质量、进度控制，安全文明施工管理的主要责任单位，所以必须核对常驻现场监理人员是否与监理合同相符，并核查监理人员的相关资质。

定期对监理人员进行考核，及时调整不合格的监理人员，每月25日将当月对监理公司现场监理人员的考核结果上报工程部（见表格JHB＿006），未及时对监理人员进行考核并上报考核结果的将在当月绩效考核中对项目经理给予2~5分的扣分；

4、严格工序质量的检查、验收、交接：

对每一分部分项工程中的每一道施工工序实行上、下工序交接检查验收制度，对检查验收不合格的工序严禁转入下道工序，其检查验收程序见附表（见表格JHB＿016），相关检查验收资料存档备查；

5、进场材料检查验收：

对所有进场的原材料、半成品、成品在进场前由施工单位项目部提前2天报送材料计划并附材料质量相关证明文件，进场时通知监理及建设单位项目部现场工程师检查验收，合格后方可使用，对检查不合格材料、半成品、成品，监理及现场工程师必须及时签发《材料质量检查验收表》，并要求施工单位在24小时内将材料退场（见表格JHB＿007）；

6、强化质量标准，制作统一施工样板

项目部根据工程施工进展情况，在各分部分项工程开工前与施工单位共同协商确定需要制作施工样板的分部分项工序，然后由施工单位制做施工样板，最后由监理、项目部、施工单位共同验收确认（见表格JHB＿015），样板确认后，由施工单位技术负责人对施工班组进行交底，监理单位监督检查，强调必须先作施工样板然后大面积展开施工，否则将对项目经理及现场工程师处以绩效考核分2~5分/项、次的处罚；

7、专项施工方案的审查程序（见表格JHB＿017），要求项目部提前20天时间上报各类专项施工方案，工程部在收到方案后5个工作日内完成审批程序，强调先方案后施工，未经审批擅自施工的由施工单位负由此造成的一切经济损失，项目部负相应管理责任并在当月绩效考核中扣减2~5分；

8、施工图纸会审纪要在会审完成后30天内完成所有签字手续，未按时完成将追究相关责任部门责任并纳入月度绩效和提成考核；

9、进场材料检查验收，如因检查验收不及时或擅自同意施工单位使用不合格材料的，将对项目经理及相关责任人处以2~5分/项、人、次的绩效考核分；

工程部

二零一零年十月三十一日

《项目工程安全文明施工管理办法》

1、工程开工前项目部须对施工单位安全管理专职人员的配置及其资质情况进行检查，未按规定配置或人员资质不符合要求的应书面要求施工单位按规定进行配置；

2、在各项分部分项工程正式施工前，项目部及监理须对专项施工方案中的安全措施进行审查，对不符合有关安全施工规范要求的必须重新编制，尤其是临电方案、基坑土方及其护壁工程、外脚手架、塔吊、模板工程必须进行重点审查；各项目部须将以上重点施工方案的审查情况报工程部

3、各项目部须定期组织施工单位、监理单位对现场安全文明施工情况进行检查，并将检查结果及所采取的改进措施报工程部，每月5、15、25日确定为定期安全检查日，未按时检查或未及时上报检查结果的将对项目经理处以扣减2~5分∕次的绩效考核分；

4、对安全问题的处理：

项目经理对现场安全文明施工负有直接管理和领导职责，针对现场发现的各类安全问题，项目部各级管理人员必须书面报告项目经理并发函施工单位要求限期整改，每月25日项目部须将全月所签发的有关安全管理文件汇总后报工程部，对未及时上报或全月无任何有关安全管理文件的，将对项目经理处以扣减2~5分∕次的绩效考核分；

5、各项目部必须督促监理单位做好安全文明施工的现场监管工作，要求监理人员定期对施工现场进行安全检查，并追踪了解整改情况，现场监理人员因对现场出现的各类安全隐患未及时发现、及时处理的，项目部可以对项目监理部处以500~5000元的罚款；

工程部

二零一零年十月三十一日

《项目工程变更及签证管理办法》

1、设计变更的统一管理

设计变更管理流程：

施工单位、监理单位、项目部提出设计变更----工程部----技术部-----总工----工程部----项目部----下发施工单位，任何项目部不得随意、擅自作出任何变更，所有变更都须经工程技术分管领导总工签字并加盖技术部公章后有效（设计变更通知单见表格JHB＿009）；

2、项目部收到设计变更通知后须及时下发施工单位，变更项目施工完毕由项目部会同监理现场检查验收合格后签署《变更项目验收单》（见表格JHB＿014），作为现场经济签证的附件，否则不得办理现场经济签证，并要求在变更项目完工后7个工作日内将现场经济签证上报工程部，经审查后转成本部审核；由于项目部原因而未在规定时间内上报现场经济签证的，一切后果概由项目部负责，同时对项目经理处以扣减1~3分∕次的绩效考核分；

3、各项目部每月25日前上报《签证项目完成情况汇总表》（见表格JHB＿011）；必须及时将本月已完工变更项目的签证办理完毕，逾期未办理则该签证项目不再办理，施工单位自身原因未办理的则由施工单位自行负责，项目部原因造成未及时办理则由项目部负责，同时对项目经理处以扣减2~5分∕月的绩效考核分；

4、现场工程量核实和工程量验收：

由施工单位、监理单位、成本部造价人员现场共同检查验收（见表格JHB＿010），作为现场经济签证的重要依据；

5、现场经济签证单必须要附以下文件资料：

《设计变更通知单》（见表格JHB＿009）》、《变更项目验收单》（见表格JHB＿014），《变更项目工程量验收单》（见表格JHB＿010），否则工程部及成本部拒收、拒签现场经济签证单；

6、签证资料的归档管理：

所有签证资料一式四份：

项目部、工程部、成本部、施工单位各一份，并要求统一连续编号分别存档备份管理；

7、分项工程及合同要求材料认质认价管理：

凡涉及到认质认价材料或分项工程部分，项目部应提前20天以上要求施工单位上报三种以上品牌或三家以上分包单位报价进行初审并上报工程部及成本部按认质认价管理流程逐级审批（见表格JHB＿006），成本部应在收到工程部签署完意见的认质认价单后7个工作日内完成认质认价工作，项目部所报认质认价资料需附以下资料：

已经公司同意的各项《施工方案或设计施工图》、《相关单位施工资质》；《报价表》否则资料不全工程部及成本部有权拒收，由此产生的后果由项目部负责；

工程部

二零一零年十月三十一日

《项目工程招标及进度款资金支付管理办法》

1、招标计划由项目部根据工程实际进展情况分阶段提前20~50天时间向工程部报送，由工程部按流程上报，在技术部完善招标文件所需的各项技术资料、施工方案或设计施工图后由工程部送成本部进行工程量清单计算，最后送集团招标办进入招标程序；招标文件中涉及到设计和技术部分的由技术部完成，招标需求、工期、资质、标的数量、标段划分等基础工作部分由项目部完成（见表格JHB＿012）；

2、在集团招标办进行招标过程中，项目部、工程部、技术部、成本部均有责任和义务协助招标办完成全部招标工作；

3、招标计划在项目部所报送的月度及总计划中应详细列出并明确具体时间节点，同时要求提前20~50天时间提交招标计划，否则由此延误的工期由项目部负责，同时对项目经理扣减2~5分∕月的绩效考核分；

4、各项目部必须每周五、每月25日前向工程部报送各项目部每周、每月资金计划，经工程部审核并经公司领导审批后报送财务部；未及时报送由此造成对工程工期的影响由项目部负责，同时对项目经理扣减2~5分∕月的绩效考核分；

5、每个单项或单位工程完工经相关部门验收合格达到合同约定的工程进度款支付条件后，项目部应及时向工程部报送进度款支付单据（见表格JHB＿013），相关流程见附件，并附相关工程施工资料复印件（需经工程部资料员审核合格并签字认可），否则工程部有权拒绝审批，由此产生的一切后果由项目部负责，同时对项目经理扣减2~5分∕月的绩效考核分；

工程部

二零一零年十月三十一日

《项目工程管理表格》

1、地产集团项目工程总进度控制计划表

2、地产集团项目工程（）月进度计划表

3、地产集团项目工程（）周进度计划表

4、施工组织设计内部审批表

5、专项施工方案审查会签表

6、地产集团材料认质认价内部审核表

7、进场材料质量检查验收表

8、地产集团工程招标申请审批表

9、设计变更审批表

10、现场工程量验收记录表

11、签证项目（）月统计汇总表

12、地产集团在建工程招标计划表

13、地产集团工程进度款支付审批表

14、变更项目检查验收单

15、施工样板确认单

16、工序质量检查验收表

17、监理工作检查考核月评表

工程部

二零一零年十月三十一日