5李泽尧着作《企业目标责任制考核方法与实例》摘抄.docx
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5李泽尧着作《企业目标责任制考核方法与实例》摘抄
★李泽尧著作《企业目标责任制考核方法与实例》-摘抄
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第一篇什么是目标责任制考核
“赏罚分明”，要“分”才能“明”：
几个不同的概念
在介绍目标责任制考核之前，弄清以下几个概念的区别是重要的：
素质测评
人事考核
绩效考核
考核内容
知识构成及知识水平
心理承受能力
掌握的工作技能
智力水平、应变能力
1、了解其品行；（义、信、勇、谋）
2、掌握其业绩；（高效率+高效果）
3、清楚其能力；（能力分解为可以测量的四部分：
一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。
）
4、明白其态度；（能力+态度+内外条件=业绩）
工作的结果、工作的效果、及其对组织目标的效用
适用时机
用人之前：
新人上岗之前，升迁新岗位之前
人事任免、升迁
奖励、奖金
主要目的
避免用人不当：
预测和评估某人对某岗位的适应性、适合度；或对某岗位素质要求的符合度，保证雇佣到合适的员工
充当伯乐的功能：
考察一个（些）人是否可“担此大任”，选拔人才，合理的配置人员，作好人力资源规划
为了赏罚分明：
对工作效果有一个客观的分析，保证员工的努力和企业的目标一致，发现企业中存在的问题；帮助员工改进工作；有效的进行薪资和人员变动管理；
适用情形
用人之前：
新人上岗之前，升迁新岗位之前
关键岗位、高级干部的任免
运作层面人员的月度、季度考核和奖罚
举例
1．招聘笔试
2．招聘面试
1．共产党的组织考察
2．美国通用新的CEO花了十几年进行考察
月度考核奖金
周期
半年、一年以上
月度、季度、年度均可
目标与绩效
目标、绩效是结果面，目标是我们期望的结果，绩效是我们实际达成的结果。
目标是自上而下的公司、企业的生存、发展目标的展开和分解，绩效则是由下而上，由过程到结果、由局部绩效到整体绩效、由流程绩效到公司业绩----即便一个自下而上的绩效保证体系。
请见下图：
绩效是工作流程中各个环节的输出值
绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。
没有小输出、没有局部的输出，整体的输出、整体的业绩就无从谈起-----这正是必须实施岗位绩效考核的原因所在，请见下图：
组织是一张由工作链条组成的网
一个组织通常不会简单到只有一条工作流程链条，与此相关，组织是一张由工作链条组成的网，请见下图：
组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；
组织大，分工细，工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。
岗位是一个或多个角色的组合
在社会生活中一个人有多种角色（是父母的孩子，是家庭里的男主人或女主人，是公司里的员工，等等），同样，在企业里面一个人也常会有多个角色：
事实上，岗位是一个或多个角色的组合，是一个或多个工作链条的交点，请见下图，有三个工作链条经过一个岗位：
目标管理与目标责任制考核
目标管理观念特别重视和利用员工对组织的贡献。
目标管理也是一种潜在有效的评价员工业绩的方法。
在传统的绩效评价方法中，常常使用员工的个人品质作为评价业绩的标准。
另外评价负责人的作用类似于法官的作用。
运用MBO法，评价过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，考评负责人的作用也从公断人转换成了顾问和促时者。
此外，员工的作用也从消极的商观者转换成了积极的参与者。
员工同他们的部门经理一起建立目标，然后在如何达到目标方面，经理给予员工的一定自由度。
参与目标建立使得员工成为该过程的一部分。
目标的所有权增加了员工得满足的可能性。
在评价的后期，员工和部门经理而要举行一次评价会见。
经理无审查所实现目标的程度，然后审查解决遗留问题要采取的措施。
在MBO下，经理们在整个评价时期要保持联系渠道公开。
在评价会见期间，解决问题的计论仅仅是另一种形式的反馈面谈，其目的在于要据计划帮助员工进步。
与此同时，就可以为下一个评价期建立新的目标，并且开始重复评价过程的循环。
目标管理法主要包括以下两个方面的重要内容：
1、与每一位员工共同制定一便于衡量的工作目标；
2、定期与员工讨论他的目标完成情况。
不过，尽管你可以通过与员工一起制定目标并定期提供反馈来用目标管理法，但还必须到，要和这种工作绩效评价法，就必须在工作绩效价体系的时候，同时也要照顾到整个组织的目标。
目标管理法主要有以下乡个实施步骤。
1、确定组织目标。
制定整个组织下一年的工作计划，并确定相应的组织目标。
2、确定部门目标。
由各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标。
3、讲座部门目标。
部门领导就相部门目标与部门下属人员展开讨论（一般是在全部门的会议上游），并要求他们分别制定自己个人的工作计划。
换言之，在这一步骤上需要明确的是：
本部门的每一位员工如何才能为部门目标的实现作出贡献？
4、对预期成果的界定（确定个人目标）。
在这里，部门领导与他们的下属人员共同确定短期的绩效目标；
5、工作绩效评价。
对工作结果时行审查。
部门领导就每一位的员工的实际工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较；
6、提供反馈。
部门领导定期召开绩效评价会议，与下属人员展开讨论，一起来对预期目标的达成和进度进行讨论。
运用目标管理法的思路应该说非常简单明了，但在实际操作过程中，有可能会出现三个方面的问题：
1、的目标不够明确、不具有可衡量性是一个最主要的问题。
例如，确定一种象“能够更好地从事培训工作“这样的目标是没有什么实际用处的。
而象“使四名下属人员在本年度得到提升“这样的目标才可以衡量的；
2、目标管理法比较费时间。
订立目标、对时展情况进行评价以及提供反馈意见都是十分耗时的，评价人每年在每一们员工身上至少要花费数小时的时间这比你一次性地对每个人的工作绩时行评价要费时得多；
3、与下属员工共同确定目标的过程有时候会演变成为一场“舌战”，因为你想将目标定得高一睦，而下属人员却千方百计地要把目标定得低一些。
因此，了解工作的要求以及下属的能力是十分重要的。
因为要卢目标对员工的工作绩效真正有推动作用，就必须其不仅是公平的，而且是员工能够达到的。
你对工作和下属人员的能力了解得越透彻，那么你对制定出来的目标就会越有信心。
目标管理是一种管理系统，他通过使每个员工都为完成使命而努力来实现组织的有效性。
目标管理过程包括目标设定、规划和评价。
1、标设定。
设定目标开始于组织的最高层，他们提出组织使命声明和战略目标。
目标设定过程然后通过组织层次往下传递至员工个人。
个人目标是由员工及其主客相互制定的。
同时也设置了特定的绩效标准并决定如何测量目标的完成；
2、划。
在做规划时，员工和主管共同工作以认清达到目标 的潜在障碍，并设计战略来克服这些障碍。
双方阶段性地聚在一起讲座员工的进步，并记下和确认由于组织环境所迫而造成的目标方面的任何改动；
3、评价。
在最后阶段，依据原来同意的标准来评价员工目标完成情况。
多数情况是每年进行一次最终评价，作为对员工绩效有效性的某种测量。
作为一种绩效评估工具，目标管理得到了广泛地应用。
许多研究认为，目标管理具有较高的有效性。
它通过指导和监控行为而提高工作绩效，也就是说，作为一种有效的反馈工具，目标管理使员工知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去。
研空时一步指出，当目标具体而具有挑战性时，和员工得到目标浣 成情况的反馈以及当员工因完成目标而得到奖励时，他们表现得最好。
从公平的角度来看，目标管理较为公平，因为绩效标准是按相对客观的条件设定的，因而评分相对没有偏见。
目标管理相当实用且费用不高。
目标的开发不需要象开发行为错定式评定量表或行为观察量表那么花力气。
必要地信息通常同员工填写，由主管批准或者修订。
目标管理的另一个优点是，因为它使员工在完成目标中有更多的切身利益，对其工作环境有更多被知觉到的控制，目标管理也使员工及主管之间的沟通变得更好。
第二篇目标责任制考核的指导思想与模型
有正确的概念、观念以及指导思想才会有正确的方法。
下面介绍有关绩效考核的一些基本概念和指导思想，并进而介绍绩效考核模型。
出发点、过程与结果
在目标考核里，弄清楚出发点、过程和结果（绩效）这几个概念是非常得要的。
上图表明了三者之间的图形关系，具体内容结合下表来理解：
出发点
过程
结果（绩效）
实例
个人的素质、学历
个人的责任心
个人的工作态度
个人的工作能力
上进心
自我完善、学习提高
如何做？
是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行
犯错次数
产量的多少
合格品率
效率—单位时间产量
业务量、销售金额
特点
千里之行，刚刚在足下
进行过程中
结果面，效果面
完成后的情形
柔性、主观性强
过程监控、稽核
一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见
与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样
过程是结果的保证——是必要条件，但未必是充分条件
结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准
用一个人之前要考虑的问题，招聘时的考量
用人的过程中所进行的对一个人的考察、稽核和评估
过程与结果的关系决定了考核的重点
过程与结果当然是有因果关系，但这种因果关系是有不确定性，比如：
不努力肯定成不了科学家，但努力以后却未必100%可以成为科学家，于是有下表：
序号
过程与结果的关系
考核重点
说明
过程
结果
1
有好（或坏）的结果就一定因为有好（或坏）的过程
√
只考核结果即可
2
有好的过程未必有好的结果
√
重点是对过程的考核
主观心态（出发点）：
责任心、态度、能力——柔性难考核
过程
客观行动：
行动、执行情况——具体可见、可考核
过程之可监控程度决定了固定工资的取舍
序号
过程可监控的程度
要否固定工资
举例
要
不要
1
100%可监控，易于监控“用心没有心，可以一目了然”
√
办公室文员
2
100%的不可监控
√
兼职业务员
过程可监控的部分即表明员工有实际付出的部分，对此一部分当然就应该计入固定工资里面去。
过程作业的自由度、非标准化、非规范化程度——创造性程度决定了浮动工资的比例：
序号
过程作业的创造性（主观能动性可以发挥效用的程度）
浮动工资的比例
说明
1
高
高
2
低
低
企业绩效项目的过程与结果分析一览表
项目
财务成本（结果）
稽核得分（过程）
安全生产
OK
OK
厂区治安、卫生
OK
出勤率
OK
呆料金额
OK
顾客满意度
OK
管理费用水平
OK
交期达成率
OK
客户退货率
OK
客诉次数
OK
库存周转天数
OK
培训完成率
OK
品质系统执行度
OK
人员招募完成情况
OK
设备维修费用
OK
设计评估通过率
OK
设计文件达成率
OK
生产报废返工损失金额
OK
损耗金额
OK
退货金额
OK
新产品销货比例
OK
新品开发存活率
OK
样品评估通过率
OK
一次验收合格率
OK
员工离职率
OK
月盘亏金额
OK
组合考核模型
一．上司、财务、横向部门及职能部门组合考核模型
上司考核、财务数据考核、职能部门考核以及横向部门考核的组合，是一个公司业务运作高效率的立体化保证，见下图：
二．职能部门考核：
职能部门的考核：
检查公司制度是否得到有效执行？
职能部门的要求有得到贯彻与否？
例如：
1．ISO9000体系、制度有得到有效执行吗？
2．有按财务制度作业吗？
3．技术部的要求得到贯彻了吗？
三．横向考核（部门之间的考核）：
横向部门的考核增加事本位的工作作风，克服官僚主义、本位主义和各自为政；
横向考核（部门之间的考核）：
部门之间的考核主要在于后工序对前工序的考核，记住：
下工序就是上工序的客户；在工作和事情面前不分大小，下工序就是“老大”
例如：
1．采购部有及时向制造部供应物料了吗？
2．计划部门有准确、及时填发发、送货通知单了吗？
四．财务数据考核
财务数据考核则增加各环节作业对公司目标的指向性
财务数据考核的核心是公司的营业额及利润，展开后则体现在诸如：
1．采购部的采购价格下降率
2．物料控制部门的库存周转率（或库存周转天数）
3．业务部的接单金额
4．制造部门的成本
五．上司考核
上司考核增加管理的执行力度；增加部门的团队力量；增加主管对属员的控制力量；增加日常工作的控制。
例如：
1．按时完成交办工作
2．工作报告的质量
3．工作异常处理速度
目标考核的四大组成部分
四大部分
考核周期
比例
考核单位
考核内容
设计要点
财务数据
月
30%
财务部
财务、经济指标
1．关系公司的经济指标的项目
2．一两天看不到效果的项目
主管考核
日
20%
主管
生产运作，尤其是日常工作中的异常部分---如欠料、拖延。
。
。
1．强调部门基本的、比较死的本职工作
2．弹性的部分交给职能部门去做
3．以犯错来计算
职能部门
月
30%
职能部门
管理体系、制度、标准化、规范化
1．强调部门之间的比较
2．必须对考核单位严格要求、深度培训、加上纪律才行
横向部门
月
20%
横向部门
流程控制指标、工作衔接、交接记录
1．横向部门做适当的利益捆绑
2．捆绑过分导致责任不分；
3．不做捆绑导致互相拆台、推责任
目标考核制度的必须考虑的问题与对策
大项
小项
难点
对策
数据项
财务考核项
没有困难
调整上
如何调整？
标准改变可以接受吗？
员工的接受问题？
利益的焦点！
1．提前拟定修改周期
2．提前拟定调整办法并予以公布
3．全面听取各方意见
非数据项
执行上
如何量化？
如何切合实际？
执行者的主观性的克服？
有执行难度
对策一：
1。
加强对考核人的考核、考核人的培训；2。
老板的重视---列入工作重点（抓住缰绳）3。
召集考核人进行研讨会
对策二：
1。
考核项目本身的实际性、操作性；2。
把所有考核项列出来，把暂时有困难而不致命的项目和必须立即做到的分开，然后分阶段进行严格的考核，
调整上
如何调整？
标准改变可以接受吗？
按上面所分出的阶段进行调整
正确看待绩效考核的“公正”
特别提醒：
1．克服过分追求考核的绝对公正：
2．体现“半军事化”精神，不能斤斤计较：
（见下面所述的“目标考核里的利益捆绑”）
3．以公司为坐标而不是以个人为坐标：
4．注意文化和心态建设的补充
比如：
（1）横向部门间适当的利益捆绑可能会损害“绝对的公正”
（2）某些指标一旦达不到时，可能有人会“放弃”而使剩下的时间（如：
下半月）很糟糕
（3）企业文化和利益关联（甚至处罚）是一个企业管理提升的两条腿
目标考核里的利益捆绑
企业是一个组织，流程中前后工序、前后作业环节之间会有：
（1）既相互区别、相互独立，各自承担责任、“后工序是前工序的客户”----被作为独立单元进行考核
（2）同时又可能互相依赖、某些考核指标不能断然分开，他们在特殊情况下可以互相帮助、互相支持
当某些指标互相依赖、可以互相支持时，我们就不能断然分开，而采用利益捆绑的方式，只是在权重上有所不同。
本书所谈的目标考核是月考核
（1）公司运作是一个过程：
采用月考核而不是半年、一年才考核，将有助于保证企业运作的过程。
过程得到保证之后，公司的整体目标和绩效才有可能得到实现。
（2）绩效考核是相对于人事考核和能力测评而言的：
能力测评
人事考核
绩效考核
敲门砖
半年或一年一次
每月考核
入职前
晋升调任之时
运作过程的保证
晋升调任之时
每月目标的达成
（3）绩效考核的目的是建立动力机制。
本书所谈的目标考核针对的是浮动工资
目标考核针对的可以是基本工资，但是那没有太多实际意义。
某贸易公司总经理请作者为他公司的绩效考核把脉时，告诉我，我们这考核制度里面有很多“送分项”---有很多分是拿来送他的，原因是你不能叫别人没有工资拿！
因此，目标考核针对的应该是浮动工资，有针对性才会有更好的效果。
见下表：
能力测评
人事考核
绩效考核
基本薪资
任职晋升
浮动工资
能力测评决定基本薪资：
因为市场行情决定 能力与底薪的关系。
有什么样的能力和素质就应有什么样的整体薪资水平。
考核工资或浮动工资的确定方法
这里介绍几种浮动工资的确定方法：
（3）补贴法：
在考核职员现有工资底薪的基础上提取若干（如：
300元），公司另设浮动工资若干（如：
200元），作为考核工资。
（4）加分法：
总分按大于100分（如：
130分）考核，100分对应原来的工资，少于100分时的情况（将低于原来的工资）即相当于从其已有工资底薪里扣出来。
此法与前一方法在本质上是一样的，但可以让人“无话可说”
（5）另加法：
原工资不动，另外设立浮动工资
以目标为准的考核办法――把“给分法”改为“扣分法”
作者按：
很多公司的考核制度得不到预期效果、导致最后坚持不下去，其中常见的一个原因就是，其考核方法所打出来的分数相差不大，好坏也都差不多是那么七、八十分！
下面的讨论会让你找到解决问题的诀窍：
例如ISO9002检查20条款，而每个条款5个检查项目，如果平均计算则每检查项目各占1分，如下表：
条款
（共20条）
检查项目
（每款5项总计100项）
检查事项
给分
第一款
XXX
1
XXX
1分
2
XXX
1分
3
XXX
1分
4
XXX
1分
5
XXX
1分
。
。
。
第二十款
XXX
若以此种方式去打分，则每个单位都差不多是70—80分上下，这是没有意义而且不可以接受的。
这里面有一个观念要改变：
我们要的结果是100%做好，希望他一项也不要违反，而不是中小学生的考试，只做其中的60%就可以万事大吉。
于是，如果我们的期望是ISO9002检查中不合格检查项目不得超过5项，那么，我们可以规定有5个检查项目不合格时即让总分为0，这种情况下每个检查项目违者扣20分（20%），这才是正确方法，请见下表：
条款
（共20条）
检查项目
（每款5项总计100项）
检查事项
不合格扣分
第一款
XXX
1
XXX
20分
2
XXX
20分
3
XXX
20分
4
XXX
20分
5
XXX
20分
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
第二十款
XXX
1．
XXX
20分
2
XXX
20分
3
XXX
20分
4
XXX
20分
5
XXX
20分
显然，这里面体现了一个“目标管理”的精神：
上述的“给分法”无法保证我们的目标，而“扣分法”却让我们大家为“错误少于５％”而“奋斗”！
同理，当我们的目标是“错误少于１％”的时候，那么每错误１％就会扣１００分、每错误０。
１％就会扣１０分、每错误０。
０１％就会扣１分。
绩效考核中，不必去考核能力：
（6）能力的定义是什么呢？
品质的定义是符合或满足客户需要的程度。
同样，能力的定义是符合或满足职位（或岗位）的需要的程度。
可见，能力是相对于职位、相对于岗位、相对工作而言的！
换句话讲，能力――就是把工作做到好，做到有一个好的结果出来。
（7）能力只能在业绩或绩效中体现，任何业绩以外的能力考评对公司的业绩都是既没有直接意义（那只能算是一个判断，但决不是事实），也同时是牵强附会的。
（8）既然绩效考核是要评定员工执行职务的状况，就应该根据以注重工作表现和绩效为中心的具体评定来做考核才有意义。
有目标管理性质的考核，动向强调考评针对工作和业绩，而不是针对个人。
目标考核应排除所谓的“能力考核”。
（1）业绩是行为的结果。
业绩是有客观榀比性，唯有依靠业绩对人进行评价才有可能是公平或公正的。
（2）能力与业绩有显著的差异，业绩是外在的，是可以把握的，而能力是“内在”的，难以衡量和比较。
（3）近期有一本员工绩效考核的书，在说到其“在考核的同时，还必须进行能力考核”时，其所谈的理由是：
“有些人在企业中工作得非常好，可能是同为们所从事的职务工作十分简单，十分容易；相反，另一些人……”不能因此认为前者对企业的贡献大，后者对企业的贡献小，这样评价同样是不公平的。
――显然，这个所谓的理由根本就是“牛头不对马嘴”：
他是把职务分析（或岗位分析）与能力考核混为一谈了！
！
见下图：
别忘了：
任职人员的实得工资等于责任薪资与得分系数的乘积。
也就是说，绩效考核的目标是检查你在这个岗位上工作的完成程度，而这项工作的基本薪资水平是在之前的职务分析
（或岗位分析）时就已确定了的。
对一名岗位任职人员来讲，撇开业绩完成状况去针对个人谈能力是无意义的，相对职务，相对岗位责任目标去谈能力，才有参照系，才有外在的标准，这才是“事本位”而非“人本位”。
目标考核应排除所谓的“态度考核”。
绩效考核中要“考核态度”的“理由”
作者的评点指正
工作态度是工作能力向工作绩转换的“中介“，除个努力因素之外的一些辅助条件，有些是企业内部条件，如分工是否合适，指令是否正确，工作场地是否良好等等，还有企业外部条件，如市场恶化，产品卖不出去，原材料短缺等等。
这实际上是没有对结果与过程的关系进行清晰的分析，从而舍易取难去找来的“理由”。
有过程不一定有结果的部分，我们可以进行过程点检。
工作态度考核要剔除本人以外的因素和条件。
工作的条件好，使你出了好成绩，这并不仅仅是你的能力。
也不仅仅是你的工作态度好，必须剔除这些“运气“上的因素，否则是不公平的，也是有害组织行为的；相反，由于工作条件恶化，而使业绩受挫，并非个人不努力，考核时必须予以考虑。
这是态度考核与业绩考核的不同之处.
（1）“运气”是“大气候，而“大气候”往往是相对的，往往是个人可在一定程度上去改变或协助公司去营造的。
而且，这成了推客观的理由和借口。
（2）有过程不一定有结果的部分可以进行过程点检――没有认真严格按照办事就可以给你得分。
一个人能力很强，但出工不出力；而另一个人能力不强，却兢兢业业，干得很不错。
态度考核只考虑你是否作了努力，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等等。
（1）这项理由同“态度考核”有什么关系呢？
！
（2）那些有过程未必有结果的部分通过过程的稽核即可。
但不必叫做态度――我们一方面没有兴趣谈你的主意向，另一方面也不想随便上升到态度的“高度“上去说你的什么么，不想给给他人“上纲上线”
（3）因为某件过失工作不到位而说部下
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