企业绩效考评管理办法.docx

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企业绩效考评管理办法

第一条为规范公司员工绩效考评管理，落实岗位责任制，制定本办法。

第二条绩效管理流程

（一）各单位于年初根据公司战略规划，确立本单位的年度工作（经营）目标，各单位负责人与公司主管领导及总裁签订《业绩考评协议书》。

（二）各单位逐层分解本单位年度工作（经营）目标。

（三）明确各岗位工作职责，员工与直接主管签订《业绩考评协议书》；

（四）各级管理人员对下属员工必须进行绩效辅导。

考评者依据双方的约定与承诺展开指导、教育、帮助、约束、监督、观察与激励等，提供各种必要的资源，并对下属的工作行为与表现做好记录。

（五）绩效考评实施。

（六）直接主管针对考评结果同员工沟通，并确定下阶段绩效目标。

（见附件1）

第三条考评权限

（一）总裁负责对副总裁/总监的绩效考评。

（二）总裁、副总裁、总监负责对主管部门正职的绩效考评，主管副总裁、总监、部门正职负责对部门副职的绩效考评。

总裁对中层正、副职干部考评结果拥有最终批准权和裁决权。

（三）部门内员工接受其直接主管和部门领导的考评。

（四）驻外代表处主任接受市场总部的考评。

第四条考评组织工作

（一）人力资源部负责公司员工绩效考评的组织、咨询及考评结果的汇总工作。

（二）经营财务部负责对各单位经营指标的考评，技术管理部负责研究所的绩效考评，人力资源部负责组织实施对各单位综合管理的考评，市场总部负责对销售合同、定单的考评，各部门将相关考评结果交人力资源部；具体考评方法及实施细则由以上各部门负责制定，经人力资源部审核、公司领导批准后，作为本管理办法附件生效实施。

（三）各单位负责人是本单位员工绩效考评工作的总责任人，负责指导、协调和检查本单位员工的绩效考评工作。

第五条考评类别

（一）部门考评。

（二）个人考评。

部门考评和个人考评系数的确定参见第十条。

第六条考评周期

（一）生产系列操作工人实行月度考评。

（二）职能管理、研发技术系列、市场管理系列实行季度考评。

（三）公司中、高层管理人员实行半年度考评。

第七条考评内容

考评内容分为业绩指标和综合指标两部分，所占权重如下：

（一）员工：

业绩指标（80%）+综合指标（20%）；

（二）中高层管理干部：

业绩指标（70%）+综合指标（30%）。

在每年的第一季度，员工的年度绩效目标必须确定；员工岗位调整后一个月之内，其绩效目标必须重新确定。

第八条考评流程

（一）员工根据《业绩考评协议书》的要求，结合自己在考评期间的工作业绩、行为表现进行自评（所填表格见附件2-9）；

（二）员工的直接考评责任人对员工进行考评后，呈报上一级领导确认；

（三）直接考评责任人针对考评结果同员工进行面谈，反馈考评等级确定的理由，肯定成绩，寻找差距，制定改进措施，填写《绩效考评沟通表》（见附件10）。

对于考评结果为不称职的员工，直接考评责任人要与其签订《绩效改进计划表》（见附件11），为其提供辅导和培训，或为其安排岗位调换；如果员工在约定的绩效改进期内没有完成改进计划、达到预期要求，或在新的工作岗位上经业绩考评仍为不称职，单位应该会同人力资源部，与其解除劳动关系；

（四）经面谈反馈，如果考评者与被考评者就考评结果不能达成一致意见，被考评者可填写《个人申诉表》（见附件12）向直接上级、部门领导或人力资源部提出申诉；

（五）考评结束后，各部门将《考评结果汇总表》（见附件13）交人力资源部。

考评流程图如下：

考评反馈考评复议

第九条考评结果

（一）员工考评结果的表述要以定量（分数）的形式反映出来。

（二）考评等级：

优秀、良好、称职、基本称职、不称职

优秀--考评分数95分（含）以上

良好--考评分数在85至94分之间

称职--考评分数在75至84分之间

基本称职--考评分数在65—74分之间

不称职--考评分数在64分以下

（三）等级比例：

优秀--20%；

良好--30%；

称职--40%；

基本称职及不称职--10%。

各个单位必须严格控制考评等级的比例。

第十条绩效奖金

（一）员工绩效奖金的发放与绩效考评结果直接挂钩。

部门绩效考评系数与部门正职的业绩考评分数挂钩，不与其综合指标考评分数挂钩。

（二）绩效考评系数确定标准如下：

优秀--考评分数95分（含）以上，系数为1.3；

良好--考评分数在85至94分之间的，系数为1.1；

称职--考评分数在75至84分之间的，系数为1；

基本称职--考评分数在65—74分之间的，系数为0.5—0.8；

不称职--考评分数在64分以下，系数为0。

（三）绩效奖金=奖金额度×部门绩效系数×个人绩效系数

（四）各业务单元在公司核定绩效奖金总额内，可实行二次分配，并将分配方案报送人力资源部。

第十一条各单位应为员工历次考评结果作连续、动态的分析记录。

第十二条本管理办法自批准下发之日起生效，由人力资源部负责解释。

附件：

1、《公司绩效管理流程图》

2、《员工业绩考评表》

3、《员工综合考评表》

4、《中层干部正职业绩考评表》

5、《中层干部正职综合考评表》

6、《中层干部副职业绩考评表》

7、《中层干部副职综合考评表》

8、《副总裁级业绩考评表》

9、《副总裁级综合考评表》

10、《绩效考评沟通表》

11、《员工绩效改进计划表》

12、《个人申诉表》

13、《考评结果汇总表》

附件1公司绩效管理流程图

附件2员工业绩考评表

被考评人

姓名

部门

职位

考评期间

业绩指标

分值

绩效标准

自评分

直接主管

评分

部门领导

评分

1、

2、

3、

4、

5、

6、

7、

8、

备注：

1、“业绩指标”一般不超过8项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但分值不超过10分。

2、“绩效标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（上级）的评价等方面确定。

3、如计划任务出现重大调整（20%的任务增减），需重新调整该表。

100分

分数统计

签

名

附件3员工综合考评表

被考评人姓名

部门

职位

考评期间

考评项目

自评分

直接主管评分

部门领导评分

业绩指标（100分）

综合指标（100分）

自评分

直接主管评分

部门领导评分

主动

高效

独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效

工作中主动发现问题，提出有价值改进建议，调动各方面资源以达成目标

被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对问题视而不见

严格

认真

严格认真地履行岗位职责，发现隐患，并预先采取措施避免问题发生

按本岗位要求做，未出现工作疏漏

工作出现问题，但能够积极补救，不推卸责任

由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救

团队

意识

积极与他人合作，团队精神很强

能与他人合作，团队精神强

与他人合作一般，团队精神欠缺

很难与他人合作，团队精神很差

业务

能力

工作各方面均能熟练掌握，充分具备现任岗位所要求的基础理论和实际业务知识，并有超出企业对本岗位期望的表现。

对工作了解全面充分，较好地掌握与本岗位有关的基础理论、业务知识和技能，在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然

基本掌握与本岗位有关的理论知识，对本岗位业务有一定了解，但尚需提高，在工作中能够不出现相同的失误，但不能防患于未然

与其工作有关之事大部分了解不够，业务知识欠缺、业务生疏，多次出现相同的失误

执行

能力

上级安排的工作任务能准确理解并及时贯彻执行

对上级安排的工作任务能较好理解并贯彻执行

不能完全、准确理解上级安排的工作，有未按时完成任务的情况发生

不能正确理解上级安排的工作，工作经常不能按时完成

合计

业绩指标得分=（直接主管评分×60％＋部门领导评分×40％）×80%

综合指标得分=（直接主管评分×60％＋部门领导评分×40％）×20%

总分=业绩指标得分+综合指标得分（此项由部门领导填写）

签名

附件4

中层干部正职业绩考评表

被考评人

姓名

部门

职位

考评期间

业绩指标

分值

绩效标准

自评分

副总裁

评分

总裁

评分

1、

2、

3、

4、

5、

6、

7、

8、

备注：

1、“业绩指标”一般不超过8项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但分值不超过10分。

2、“绩效标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（上级）的评价等方面确定。

3、如计划任务出现重大调整（20%的任务增减），需重新调整该表。

100分

分数统计

签

名

附件5

中层干部正职综合考评表

被考评人姓名

部门

职位

考评期间

考评项目

自评分

主管领导

评分

总裁

评分

业绩指标（100分）

综合指标（100分）

自评分

主管领导评分

总裁

评分

业务能力

本部门所涉及的专业领域具备专家技能，将现代管理体系灵活运用到工作中，大幅度的提高部门管理水平

具备较强的本部门所需专业技能，能够将现代管理体系运用到工作中

基本具备本部门所需专业技能，具有将现代管理体系运用到工作中的意识，部门管理水平有待提高

与本部门工作有关之技能大部分都了解不够，专业业务知识欠缺、业务生疏，部门管理水平急待提高

执行能力

将公司分配到本部门的战略目标出色、快速地执行，并取得卓越的成效

将公司分配到本部门的战略目标按标准、及时执行，并取得一定的成效

基本上将公司分配到本部门的战略目标按标准执行，但及时性和成效性有待提高

不能完全将公司分配到本部门的战略目标按标准执行，工作成效不大

计划协调能力

部门工作有计划进行，积极协调安排本部门人员到位，组织本部门员工出色地完成工作任务

部门工作有一定的计划性，能够协调安排本部门人员到位，按标准组织本部门员工完成工作任务

部门工作计划性有待加强，部门工作任务完成标准一般，偶然有错误发生

部门工作缺乏计划性，不能很好的协调安排本部门人员到位，不能按标准组织部门员工完成工作任务

责任意识

岗位职责非常明确，工作负责，敢于承担责任

岗位职责明确，工作认真，主动承担责任

岗位职责比较明确，能够承担责任

岗位职责不太明确，工作差错多，有时推诿责任

团队管理能力

付出很大努力，密切关注部门管理，部门凝聚力强，并能从公司全局角度对其他部门给予完善的资源支持

比较关注部门管理，部门凝聚力较强，能为其他部门给予资源支持

部门管理有待提高，部门凝聚力一般，属员有抱怨

部门内部不团结，非正式组织沟通，不能为其他部门提供正常的资源支持，部门业绩一般

合计

业绩指标得分＝（主管领导评分×60％+总裁评分×40%）×70%

综合指标得分＝（主管领导评分×60％+总裁评分×40%）×30%

总分＝业绩指标得分+综合指标得分

（此项由人力资源部填写〕

签名

附件6

中层干部副职业绩考评表

被考评人姓名

部门

职位

考评期间

业绩指标

分值

绩效标准

自评分

正职

评分

主管领导

评分

总裁审批

1、

2、

3、

4、

5、

6、

7、

8、

备注：

1、“业绩指标”一般不超过8项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但分值不超过10分。

2、“绩效标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（上级）的评价等方面确定。

3、如计划任务出现重大调整（20%的任务增减），需重新调整该表。

100分

分数统计

签

名

附件7

中层干部副职综合考评表

被考评人

姓名

部门

职位

考评期间

考评项目

自评分

正职评分

主管领导评分

总裁

审批

业绩指标（100分）

综合指标（100分）

自评分

正职

评分

主管领导评分

总裁

审批

业务能力

本部门所涉及的专业领域具备专家技能，将现代管理体系灵活运用到工作中，大幅度的提高部门管理水平

具备较强的本部门所需专业技能，能够将现代管理体系运用到工作中

基本具备本部门所需专业技能，具有将现代管理体系运用到工作中的意识，部门管理水平有待提高

与本部门工作有关之技能大部分都了解不够，专业业务知识欠缺、业务生疏，部门管理水平急待提高

执行能力

将公司分配到本部门的战略目标出色、快速地执行，并取得卓越的成效

将公司分配到本部门的战略目标按标准、及时执行，并取得一定的成效

基本上将公司分配到本部门的战略目标按标准执行，但及时性和成效性有待提高

不能完全将公司分配到本部门的战略目标按标准执行，工作成效不大

计划协调能力

部门工作有计划进行，积极协调安排本部门人员到位，组织本部门员工出色地完成工作任务

部门工作有一定的计划性，能够协调安排本部门人员到位，按标准组织本部门员工完成工作任务

部门工作计划性有待加强，部门工作任务完成标准一般，偶然有错误发生

部门工作缺乏计划性，不能很好的协调安排本部门人员到位，不能按标准组织部门员工完成工作任务

责任意识

岗位职责非常明确，工作负责，敢于承担责任

岗位职责明确，工作认真，主动承担责任

岗位职责比较明确，能够承担责任

岗位职责不太明确，工作差错多，有时推诿责任

团队管理能力

付出很大努力，密切关注部门管理，部门凝聚力强，并能从公司全局角度对其他部门给予完善的资源支持

比较关注部门管理，部门凝聚力较强，能为其他部门给予资源支持

部门管理有待提高，部门凝聚力一般，属员有抱怨

部门内部不团结，非正式组织沟通，不能为其他部门提供正常的资源支持，部门业绩一般

合计

业绩指标得分＝（部门正职评分×60％+主管领导评分×40%）×70%

综合指标得分＝（部门正职评分×60％+主管领导评分×40%）×30%

总分＝业绩指标得分+综合指标得分

（此项由人力资源部填写〕

签名

附件8

副总裁级业绩考评表

被考评人姓名

职位

考评

期间

业绩指标

分值

绩效标准

自评分

总裁

评分

1、

2、

3、

4、

5、

6、

7、

8、

备注：

1、“业绩指标”一般不超过8项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但分值不过10分。

2、“绩效标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（上级）的评价等方面确定。

3、如计划任务出现重大调整（20%的任务增减），需重新调整该表。

分数统计

签

名

附件9

副总裁级综合考评表

被考评人

姓名

职位

考评期间

考评项目

自评分

总裁评分

业绩指标（100分）

综合指标（100分）

自评分

总裁评分

学识水平

15分

理论水平高，知识面广博，对所辖部门有精深专业知识，大幅度地提高管理水平

具备较强的本部门所需专业技能及理论水平，能够将现代管理体系运用到工作中

基本具备本部门所需专业技能，具有将理论知识运用到工作中的意识，专业知识尚能适应工作需要

专业业务知识欠缺、业务生疏，管理水平急待提高

责任意识

20分

工作尽职尽责，主动挑重担，主动关心全局

工作能尽职尽责，能挑重担，能关心全局

工作不太尽责，能承担任务，不太关心全局

工作责任感差，无大局观

创新精神

15分

积极评价并为各种新思路、新方法创造合适的实施环境；将业界先进理念和做法运用在工作中

积极接受新思路、新方法并努力帮助实施

能接受新思路、新方法，工作上能给予一定支持

对新思路、新方法不关心、不支持，习惯于已有的工作模式，工作方法及效果上无明显创新

决策能力

20分

善于了解与本职有关的国内外信息做决策，决策依据可靠，决策信息充分，决策力强，工作效果显着

了解与本职有关的国内外信息做决策，决策有依据，工作效果较好

决策信息欠充分或决策力不强，有事实证明对工作效果有一定影响

决策事实依据不充分，主观意识强，决策缓慢，明显影响工作效果

用人授权能力

20分

客观考评部属，充分授权，用人所长，勤于对下属言传身教，有事实证明下属能力有较大提高，胜任较高岗位能力需要

合理授权，能发挥下属积极性；对所属员工任用能提出正确建议，经常开展对员工的培训学习，对所辖部门能提出实用指导意见

关心考评工作，对所辖部门做一般性指导

对下属认识不够全面，在用人上出现偏差；下属能力没有得到明显提高，不能补充高一层职位空缺需要

常规考评

10分

准时参加各类工作会，认真贯彻会议精神

积极参加各类培训，遵守纪律

业绩指标得分＝（自评分×40％+总裁评分×60%）×70%

综合指标得分＝（自评分×40％+总裁评分×60%）×30%

总分＝业绩指标得分+综合指标得分

（此项由人力资源部填写）

签名

附件10

绩效考评沟通表

以下由被考评员工填写

以下由考评责任人填写

对上一考评周期个人工作表现的回顾和评价。

告知员工的考评成绩和考评等级，并做以下讨论。

考评成绩考评等级

工作成绩

需要改进的地方

对下一考评周期的工作改进及个人成长发展的考虑。

对员工意见的考虑及提供帮助（培训等）的承诺。

员工签字

年月日

考评责任人签字

年月日

注：

1.该表要在与员工沟通的基础上填写。

2.完成该表后应就下一考评周期的工作目标达成一致，并签订新的绩效考评协议。

附件11

员工绩效改进计划表

1、员工在下一考评周期需要提高/改进的方面

完成日期

年月日

2、考评责任人提供的指导和帮助

完成日期

年月日

3、建议员工参加的培训课程/方面

完成日期

年月日

考评责任人签字被考评员工签字

年月日年月日

绩效改进结果/处理建议（由考评责任人在上述改进期结束时填写）

考评责任人签字被考评员工签字

年月日年月日

附件12考评结果汇总表

单位：

填报时间：

年月日

姓名

业绩得分

综合指标得分

总分

等级

系数

备注

注：

此表存人力资源部

部门总经理：

主管公司领导：

附件13个人申诉表

日期：

申诉人

部门

职位

申诉对象：

申诉事件：

申诉理由（可以附页）：

受理人姓名

受理时间

申诉处理意见：

申诉处理负责人签名：

日期

申诉处理结果：

申诉处理负责人签名：

日期

北京首信股份有限公司

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