丰田作业.docx
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丰田作业
70研修教材）
丰田汽车株式会社人事部
目 录
第1章企业目的与降低成本
1. 企业目的
2. 降低成本的必要性
2-1销售价格与成本
2-2产品的制造方法与成本
第2章丰田生产方式及其展开内容
1. 独特的生产技术的开发
2. 丰田生产方式的目标
3. 丰田生产方式的两大支柱
3-1准时化
3-1-1平准化生产
3-1-2准时化的基本原则
3-2自働化
3-2-1另一种自働化
3-2-2电子显示板
4. 看板
4-1看板的作用
4-2看板的种类
4-3看板的传递方式与规则
5. 搬运
第3章改善的见解、思路
1. 对浪费的认识
1-1工作与浪费
1-2浪费的种类
2.能率与效率
2-1真正的能率与表面的能率
2-2个体的能率与整体的能率
2-3运转率与可动率
2-4判断的基准是降低成本
第4章标准作业与改善
1. 标准作业
1-1标准作业的条件
1-2标准作业的三要素
1-2-1节拍
1-2-2作业顺序
1-2-3标准在制品
2. 标准作业的各种表格
2-1各工位能力表
2-2标准作业组合票
2-3标准作业指导书
2-4标准作业票
2-5标准作业与作业标准的区分
2-5-1标准作业
2-5-2作业标准
3. 标准作业与监查者
4. 标准作业与改善
5. 质量的提高与稳定
6. 全面贯彻安全作业与提高作业性
7. 标准作业的改善顺序
第5章作业改善的推进方法
1.作业改善与设备改善
2. 作业改善的顺序
2-1发现必须改善的问题点
2-1-1生产的订货周期
2-1-2人的工作与机械的工作
2-1-34S与物品的放置方法
2-1-4生产管理板
2-1-5其他
2-1-5-1缺点列举法
2-5-1-2希望点列举法
3. 现在方法的分析
3-1分析时的心理准备
3-2表准作业
3-3要素作业分析
3-4其他（各种分析方法）
3-5动作分析（基本动作）
4. 得到构思
4-1追究原因的姿态
4-2五次“为什么”
4-3追究原因的条件
4-4问题点的层次划分与相互关系的研究
4-5得出构思的方法
4-5-1清单检查法（“奥斯本”式）
4-5-2动作经济的原则
4-5-3集体思考
4-5-4改善与障碍
5. 改善方案的制定
5-1改善的方向
5-1-1排除
5-1-2组合变更----分离与结合
5-1-3合适化
5-1-4标准化
5-1-5同期化
5-1-6自动化
6. 现场观察（改善实习）
7. 新方法的实施
7-1面向有关人员的理解活动
7-2对工人的培训
8. 改善效果的确认
8-1评价改善的思维方法
8-2既定目标与改善实效的比较
8-3反映到标准作业
8-4问题的再发现
9. 改善永无止境
第1章
企业目的与降低成本
1.企业目的
首先，作为企业的经营活动，一方面要谋求与社会的协调，一方面又必须追求自身利益，履行社会赋予的使命，求得永久的生命力。
追求利润是企业得以经营的前提条件之一，只有企业得到了利润，我们的生活水平才能得以提高。
为此，在公司里，从领导层到一般员工，大家都在孜孜不倦地努力着。
那么，制造业中的利润是如何确定的呢？
2.降低成本的必要性
一般来说，利润是销售价格与成本之间的差价。
（2-1）销售价格与成本
首先，从新车的角度考虑提高售价这一问题吧。
例如，与1500CC级别的同等轿车相比，本公司的车价同其他公司的车价没有什么太大的差别。
也许可以认为基本上相同吧。
假设本公司的车价提高时，如果其他公司的售价比本公司低，一般顾客可能都会购买便宜的车。
日常生活中还有很多同样的例子。
如果相同级别（质量或形状）的东西一起摆在那里，消费者大概都会选择便宜一些的东西。
因此，完全有理由认为价格是由行情决定的。
在确定汽车销售价格时，只计算成本加上利润部分的成本主义的思维方式是不成立的。
售价=成本+利润如果认为这个公式成立，那么，只能陷入无法控制生产成本的思维模式中。
或者说，无论采用何种制造方法，其成本都是一样的。
这种思维方式会增加消费者的负担，结果导致企业规模缩小、濒临破产。
其次，关于增加销量的问题，虽然销售一线人员正在日夜拼命地扩大销量，但是，当今社会竞争如此激烈，只依靠本公司的力量来增加销售量是非常困难的。
虽然我们也通过汽车或住宅的推介活动等方式积极促销，但作为生产厂家，应把主要精力放在生产质量过硬的、有吸引力的商品上。
最后，有一种观点叫做售价≠成本+利润。
换言之，如果销售价格由市场行情决定，那么，为了提高利润，就必须降低成本。
因此，我们要积极推进降低成本活动，并理解其必要性。
这一活动应该是我们全员参预的全公司性活动。
（2-2）产品的制造方法与成本
如前所述，在竞争激烈的制造业中，仅把所投入的成本加上适当的利润计算出销售价格的成本主义很难行得通，深入挖掘成本主义的思想根基，我们会发现，其根本点在于“无论投入多少成本，最好都由消费者来负担”，这与“无论采用何种制造方法，其成本一成不变”的观点也是一脉相承的。
但是，无论采用何种制造方法，成本真的一成不变吗？
如果不变的话，则不采用成本主义很难获得利润。
构成生产成本的因素中，试看右图所示[产品的制造方法与成本]各项费用的单价，无论在哪个企业，这些费用基本都一样，并不存在只有本公司最低廉的事实。
但是，尽管使用相同材料、零部件、电力等制造产品，也会有效益好的企业和效益差的企业。
成本不只是“制造产品时真正需要的成本”，“制造产品时不一定需要的成本”也全部包含在成本计算之中。
例如，机械的马达只要转动，则无论切削工作时还是停止时，其能源费都一样高。
如果使马达只在切削时运转，则其成本一定比前述情况降低。
这样如果调查一下成本的真正内涵，就会明白制造方法不同，其成本也有很大差异。
下面列举材料方面的例子来说明。
如果备足今天将使用的材料，那么，今天的工作就不会受到任何影响。
假设，即使考虑到准备材料的生产周期等因素，大概备足十天的货也足够了吧。
但是，有时某个企业准备了1—2个月的库存量，也有的企业竟然准备了半年的库存量。
由于对这些材料也需付钱，所以除了材料外，还浪费利息，而且在保管过程中会生锈、破损、不能使用；有时，某些材料会因设计变更而不再使用。
另外，由于销路问题，不需要那么多材料，造成很大的浪费。
因此，即使本来成本极低的东西，由于制造方法不当而发生的费用不断膨胀，那么从整体上看，它的成本就会变得很高了。
下面分析一下我们日常使用的钢板的出材率。
一块钢板，冲压出图纸要求的零件，其出材率为60%。
其边角余料作为铁屑卖掉了。
但是，如果利用边料进一步冲压出其它小零件，出材率达到90%，则边材也被很好地利用了。
换言之，被当作铁屑而废弃的东西变成了商品。
因此，其成本完全不同。
所有这些浪费的、弃之不用的材料也被归入材料费中，全部变成该产品的成本。
这样，有效地利用人力、设备、材料，即产品的制造方法对成本有很大影响。
由制造方法产生的成本，必须依靠我们每个员工的智慧与不断努力来降低。
在本公司，把这种制造方法的窍门，叫做制造技术。
并且，这种制造技术是由直接在生产现场从事作业的工人和监查者于日常生产活动中推进、构筑起来的东西，今后也会有很大作用。
第2章
丰田生产方式及其展开内容
1.独特的生产技术的开发
丰田生产方式从多方面研究“生产技术”即“产品的制造方法”，探求制造方法的合理性，彻底消除浪费，力促降低成本。
生产同样产品时，如果所使用的机械设备、材料及制造方法和其他公司相同，那么，企业间几乎没什么差别。
但是，即使购入相同的冲床或机械，有的企业只按设备制造厂家的说明书使用；有的企业使用时，在模具和刀具替换等方面自己想办法创造效率高的生产机制，这两种方法会产生明显的成本差异。
“产品的制造方法”会给成本带来很大影响。
因此，只有开发比其他公司先进的、独特的生产技术，才会在企业竞争中立于不败之地。
2.丰田生产方式的目标
在制造业，为了确保永久利润，必须永不停息地开展降低成本的活动。
丰田生产方式就是在彻底消除浪费的基础上开展这种降低成本的活动。
所谓浪费，有时是库存量、搬运，有时是作业本身，各种情形错综复杂，原来的浪费又产生新的浪费，不久，企业经营活动就背上了沉重的包袱。
因此，丰田生产方式的根本理念就是彻底消除“产品的制造方法”中的各种浪费现象，求得成本的降低。
其次，为了说明丰田生产方式所关注的生产现场体制，我们可以举出汽车产业特征之一的产品多样性。
随着市场逐渐成熟化，用户的喜好也呈现出多样化趋势，因此汽车种类也会大幅增加。
另一方面，从销售数量上看，用户的购买欲望存在相当大的流动性。
因此，销售数量不一定是稳定的。
由于未与销路直接挂钩，按预测生产流动性强且种类多的全部车型是相当困难的。
这对某些车型来说，只是一味地增加库存量，而对另一些车型来说，可能又造成产品数量不足。
因此，如果不按订单生产，则难以消除浪费。
进一步从用户角度来说，要求缩短交货期的呼声也越来越强烈。
交货期越长，越容易产生各种浪费现象，更难以满足用户的要求。
结果，接受订货的体制、即生产体制的创建势在必行。
因而，面对流动性强、并且日趋多样化的市场，生产部门正在努力创建准时化生产体制、即随时适应市场变化的现场生产体制。
3.丰田生产方式的二大支柱
如前所述，在创建随时适应市场变化的健全体制的同时，彻底消除产品制造过程中的所有浪费现象，谋求降低成本，这是丰田生产方式的目标所在。
并且，“准时化”和“自働化”是实现此目标的两大支柱。
（3-1）准时化
所谓准时化，即消除现场的各种浪费，提高作业效率，“在需要的时候，只按需要的数量生产、搬运所需要的产品。
”
例如，在装配线的各个工位上，数千种零件通过流水作业被装配到位。
这时，即使缺少一个零件也不能完成整车装配，相反，如果零件供应过快，则会造成各工位库存堆积如山、难以转身，影响正常装配操作。
因此，在装配线上，如果各工位不将装配所需的零件、在需要的时候、按所需数量备齐，则不能进行高效率的作业。
于是，丰田生产方式以“后工位去前工位领取所需的零件”这种独特的做法，实现了准时化地向各工位运送零件。
下面，作为实现准时化的前提条件说明一下其原则。
（3-1-1）平准化生产
在取消库存、准时化地制造及运送产品的机制下，一旦产量大幅波动，则各工位和采购处都难以采取应急措施。
例如，如果今天500个、明天200个、后天800个这样不均衡，那么，前工序很难应对。
这样，为了确保生产计划大幅波动时也能正常生产，必须经常保有能够满足最大波动值的人力和设备。
这种备有多余的人力、设备及材料等的做法，会成为浪费现象频发的直接原因。
另外，前后工序是相连的，若生产计划波动，则各工序间产生混乱，无法采取应对措施，结果，不仅难以实现准时化，而且不断出现新的浪费，加大成本。
因此，生产计划的平准化是实现准时化的一个大前提。
所谓平准化，不只是把生产量平均化，而是把生产量、种类、时间、工时综合起来平均化。
非平准化、批量生产（固定生产）时的问题如下：
1）只生产A型车时，需要把相关的零件集中起来，这期间，其它车型的零件则闲置在线上了。
2）车间布局、人员的增减等情况是随生产量的变化而变化的，所以，为了应对这种情况，也要浪费一些工时。
3）若车型不同，则相应的生产时间也不同，只改变各自的生产节拍是很难适应的。
4）其他。
车型 每月产量 平均每班产量 节拍
A 9600 240台 2分 2′2′○○○○○○○○
B 4800 120台 4分 4′△ △ △ △
C 2400 60台 8分 8′□ □
计 16800 420台/班 1.1分
专用线（批量生产） 平准化生产（以一条生产线）2′节拍○○○○○○○○ 1.1分节拍4′节拍 △ △ △ △ ○△○□○△○○△○□○△○8′节拍□ □
（3-1-2）准时化的基本原则
①根据需求量确定节拍。
生产计划与销售计划、销售计划与实际销售情况应该经常密切结合在一起。
因此，确定生产节拍时，不应只考虑设备能力，还要通过需要量和运转时间来计算。
总之，应将需要的产品、用需要的速度、仅生产所需要的数量。
②后工序领取。
生产计划仅对最终工序做出指示，后工序去前工序领取所需要的数量，前工序只生产被领取的部分，通过这种后工序领取（过后补充）的方式，辅助实现准时化。
另外，通过实行后工序领取的方式，消除了停滞现象，使问题点经常表面化。
一般生产方式下，各工序把自己加工的产品送到后工序。
这种情况下，前工序不管后工序进展状况如何，只管运送自己的产品，结果造成库存增加。
有时也发生欠品，无法实现准时化生产方式。
③按流程生产。
为了在需要的时候、将需要的产品、仅生产所需要的数量，不应批量生产，而必须按流程生产。
流程生产不仅可以缩短生产周期，而且也减少浪费。
各工序在批量生产时，如果现在有库存，则造成生产流程的停滞、生产过剩的浪费、需要的产品供应不上。
所以，按流程生产很重要。
无论工序长短，按流程生产的想法都一样，它是一个一个地按顺序加工零件，根据后工序的领取状况推进工序进展的机制。
（3-2）自働化
自働化指发生异常时，通过停线或使设备停转，找出问题点求得改善。
例如，如果气缸盖上必须打开的孔未打开则停转的装置、不拧到规定的力矩值则停转的拧紧机、模具上未正确放置工件则停转的装置等，我们在车间随处可见这种根据机械设备或产品的特性，不借助人力而自己判断是否停转的自働机械。
与此相反，以机械设备替换人手作业为目的开发出来的机械，被称作自动机械。
自动机械的缺点是，即使发生异常，它也不会自己判断，所以，人必须站在机械旁边，判断异常情况后，关闭机械。
例如，即使钻头或切削工具破损，机械也继续运转，于是生产出不良品。
或者，即使切削碎片堆积如山，机械也继续转动等。
对于自动机械，必须在使用过程中动脑筋研究其使用方法。
看看自动送件状态下的加工状况，就会发现加工工时（需要人手的时间）与加工时间相同，产生浪费。
因此，要做到加工工时≠加工时间，就必须推进自働化。
换言之，把人的工作与机械的工作区别开来，力求有效利用等待时间。
《等待时间的有效利用》
手工作业机械自动送料
等待
加工时间 加工工时
（加工工时） 加工时间
自働化与自动化的区别如下：
自 働 化 自 动 化
发生异常时，机械自己判断后停转。
人不切断开关，机械就一直运转下去。
不会出现不良，机械、模具、夹具不会破损。
易发生不良、故障。
机械因异常而停转，所以，问题点显而易见。
由于依赖人手保护，因而难以防止再发生。
可实现省人化。
仅限于省力。
（3-2-1）另一种自働化
“发生异常时，机械停转”这种思考方法也可应用到生产线上，那就是被称作“另一种自働化”的生产线上的自働化。
即如何思考人手作业时的自働化。
例如，在总装生产线也必须实行自働化。
这时的“自”指工人自身的“自”，如果认为自己正在进行的作业“这样不行”或“不良”，那么，让工人自己停止传送带的运转。
用极端的语言来描述，就是每个工人都手持生产线的停线开关，如果感到稍有一点异常，则立即停线。
因为制造出不良品、不合格品，说明你当时没做工作。
这样，在人手作业中推进的方法，被称为“另一种自働化”。
（3-2-2）用于了解生产状态的电子显示板
改善的第一步是发现问题点。
现场改善停滞不前的原因多是由于不清楚哪些是问题、哪些是浪费。
相比之下，消除浪费的手段与方法并非那么困难。
因此，工人发现问题点时，为了不失时机地解决，管理、监查者必须迅速了解问题之所在。
作为了解这些情况的手段，常常使用电子显示板。
换言之，这种电子显示板是为了掌握机械设备或工人、作业是否顺利进展的目视化管理工具之一。
例如，在总装生产线上，工人发现零件不合格时，没时间修补不良，所以想找监查员帮忙，却又找不到。
监查员一边履行各种职务，一边管理生产线，经常从生产线的一端巡回到另一端，也浪费了很多时间。
这种情况下，如果给工人设计一种告知异常的开关按钮，让监查员了解哪个工位、何时发生了何种异常情况，则可迅速采取适当对策。
电子显示板不只是目视化管理的一种工具，从内容上，它也作为发现问题点的手段而被灵活运用。
管理、监查者为了管理好自己负责的车间内的正常及异常情况，期望今后会想出更多、更好的办法。
4．看板
一般制造业的生产信息结构是：
由生产管理部门制定生产计划（长期、短期），把生产计划细分，制定日程计划。
在此基础上订立开工计划，向各个部门发出各种信息。
各部门以上述信息为基础组织生产，随着前工序向本工序、本工序向后工序的产品运转流程，每个工序加工完成后，即送到后工序，
但是，各工位因各种障碍，往往不能按生产计划或开工计划去生产。
例如，尽管后工序因机械故障而停线，但前工序还在不断地向后工序送件，造成后工序的现库存堆积如山。
另外，生产计划的比例改变时，相关部门会以帐票（联络单）等形式发出信息，相应地，筹备材料、调整工时等各种变更信息铺天盖地，这就难以做到前后工序的同步生产。
而且，更难以判断信息的真实性。
结果，使库存量超过需要量，增加了成本。
本来计划是经常会变化的，这就必须建立可适应变化的健全机制。
但是，向各部门发出信息后、组织生产、前工序向后工序送件的方法，容易造成信息混乱，难以应对。
一般生产计划与现场
为了建立可适应变化的健全机制，必须做到信息不混乱且手续不繁杂，各车间都有自律性反应能力，时刻准备着适应各种变化。
在本公司，只向最终生产线发出信息，据此，采取后工序去前工序领取所需零件的后工序领取方式和前工序只生产被取走数量的过后补充对策。
（从前被称作“超级市场方式”）
并且，从物理学的观点分析，各工序把上千种零件直接装配到最终的总装线上是很困难的，所以，我们的目标是利用看板这种工具传递各工序间的信息，消除各工序与最终生产线的距离感，形成近在咫尺的状态。
另外，即使生产线上的一个工序发生故障，或生产计划有若干变动时，通过看板向各工序传递这些信息，只需微调生产即可。
在丰田生产方式中，看板是用来发布生产指示、领取指示或作为目视化管理工具等使用的。
而且，在制造产品方面，它对彻底消除制造过剩引起的浪费现象也起着很大作用。
（4-1）看板的作用
①生产、搬运的指导信息
看板具有作业指导信息的功能、作用，换言之，它是自动发出“将何种产品、在何时何处、生产或搬运多少为宜”信息的作业指示单。
在一般企业，通过各种途径发出联络单，缺少现场的自律性要素。
但是，看板在现场具有自律性因素，因而容易应对各种变化。
如果看板到位，就明白该去前工序取件了，也就是自己工位开始工作的时间已到。
②目视化管理的工具
目视化管理的原则是，对正常与异常或物品、场所等的判断，做到一目了然。
因此，从看板的“与实物同时移动”这一功能来看，看板具有作为目视化管理工具的重要作用。
零件或产品的货架上若附有看板，则可以明确地判断库存量、产品编号、产品名称，也易于搬运。
但是，若没有看板，则难以判断库存量或搬运目的地等，所需工时也会超过限定数额。
另一方面，到位的工序内看板挂在该生产线的最初工位。
这样，很容易判断现在正生产的产品、下一步生产何种产品、或各生产线的负荷状况。
另外，看板作为目视化管理的工具，有如下功能，所有功能都与工序的改善有密切联系。
·抑制生产过剩
看板运用的一个规则是，“后工位只生产已领取的数量”。
在不需要时，生产超过需求的产品，增加库存量，从而带来各方面的损失。
例如，人为造成库存浪费、搬运浪费等情况时，即使想生产需求的产品也无法生产，这也是一种损失。
后工序如果遵守“不领取无看板的东西”、“不许领取超过看板数量的东西”这些看板规则，那么，不可能发生制造过剩的浪费现象。
当然，把自己工位的库存量控制在最小范围内是不言而喻的，为此，应该遵守“不生产超过看板数量的产品”、“按照看板发出顺序生产”原则。
•查知工序进展的快慢情况
看板也是使各工位的生产及搬运状况显而易见的工具。
例如，在加工工序，如果应该生产的工序内的看板比平时多，那么一定有原因，或者由于后工序的领取数量比平时多，或者由于自己工序的生产比后工序落后了。
这时，必须尽快找出原因，采取对策。
还可预料到的一种原因是：
已取下的看板种类不均衡，也会影响后工序的生产方法，因此，必须尽快行动查找原因。
无论如何，经常使问题点显而易见以便于行动，是作为“目视化管理工具”的看板的用武之地。
③工序作业改善的工具
看板作为目视化管理的工具，如果能正确理解、正确应用看板，就会发现它还可作为“改善的工具”而发挥着重要作用。
看板数量过多，表明库存量增加，因而有必要减少看板数量。
另外，看板数量不均衡时，需要调查产生波动的原因，采取必要的改善对策。
更进一步，从后工序领取数量的增减也可判断出紧迫程度（优先顺序），必要时，需修订标准作业程序。
这样，大家会感觉到看板作为改善工具的作用之大了吧。
我们应该更加重视看板与改善的密切关系。
（4-2）看板的种类
根据看板的用途，可将其划分为两大类。
第一类是用于工位上的生产看板，包括总装生产线等处使用的工序内看板和冲压车间等处使用的信号看板。
另一类是后工序去前工序领取零件时使用的领取看板。
外协零件的入货看板也相当于这种。
工序内看板
工序内生产时使用的看板，多用于类似总装生产线的专用线、即使生产多种产品也不需实质性地改变程序的生产线以及混流生产线。
信号看板
冲压、压铸、树脂注塑等，一条生产线上同时加工其它种类的产品，需要若干时间变换程序的工位，即批量生产的工位所使用的看板。
工序间领取看板
在总装生产线，需要从机械加工、冲压、油漆、电镀、注塑等众多前工序收集零件。
因此，总装生产线为了正常生产，除了生产看板外，还需要一种便于自前工序领取零件的看板，这就是工序间的领取看板。
外协零件入货看板
这种看板基本上与工序间领取看板相同。
即前工序在其他公司，只不
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