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论企业知识型员工的激励
武汉大学 2010 年项目管理工程
硕士班《组织行为学》课程论文
论企业知识型员工的激励
何海峰
武汉大学项目管理工程硕士课程班
2010 年 8 月 5 日
1.知识型员工流失原因分析
3
1.1管理不善导致的流失
4
1.2知识型员工的自身特征是导致高流动性的主观原因
4
1.2.1 独特的价值观念和需求模式
4
1.2.2 持续的学习能力和创新性
4
1.2.3 较强的流动能力和流动意愿
4
1.3 企业在知识型员工激励机制上存在的问题
4
1.3.1 激励形势单一，漠视对员工深层次的激励
4
1.3.2 激励措施针对性不强
5
1.3.3 对激励机制理解不正确、不配套、不平衡
5
2.企业如何建立合理的激励机制
5
2.1从分析知识型员工的需求入手
5
2.1.1 对个人自由的追求
5
2.1.2 对来自别人尊重的需求
6
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2.1.3 学习新东西的需求
6
2.2 知识型员工激励机制的建立
6
2.2.1 良好工作环境的建立
7
2.2.2“以人为本”的激励
7
2.2.3 提供给员工增长知识、增强技能的机会
8
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论企业知识型员工的激励
[摘 要]：
在 当 今 竞 争 日 益 激 烈 的 知 识 经 济 时 代 ， 科 学 技 术 飞 速 发 展 ， 技 术
成为决定一个国家或企业是否具有竞争力的一个重要因素。
21 世 纪 企 业 管
理的重心将由物资资源的管理转向人力资源的管理，知识将成为企业的关键性
资源，人才将成为企业竞争的基础。
因此，现代企业的竞争是知识资源的竞争。
怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力，从而提高组织效率，是现代企业都在
研究的重要课题。
知识型员工作为掌握科学技术知识的人才，日益成为各企
业争夺的对象。
该如何对知识型员工进行有效激励以防止人才流失是当今企业
人力资源管理的一大问题。
[关键词]：
企 业 知 识 型 员 工 激 励
21 世 纪 是 知 识 经 济 的 时 代 ， 在 知 识 经 济 的 潮 流 下 ， 企 业 的 生 产 要 素 、 生 产
组织形式、信息传递与交流, 以及人们的思想观念都发生了变化，这些变化要
求企业的组织结构、激励与分配制度等都要做相应地变革，因为知识资源很大
程度上需要依赖人来体现。
现代企业的竞争是知识资源的竞争，也可以说是人
才资源的竞争，如何使用好企业的激励机制以更好地发挥人才资源的效益是现
代 企业在市场竞争中要解决的关键问题。
管理的关键就在于用人。
在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，
管理的艺术性就在于用人的艺术性。
人才是企业之本。
企业最根本的财富不在
于有多少资产而是在于是否会用人。
当今社会随着科技信息的飞速发展、知识
经济的出现，世界经济发展的主角已由制造业向信息产业转移，智力资源成为
竞争的焦点。
作为科技的创新者、拥有者和传播者，知识型员工在经济发展和
社会进步中发挥着越来越重要的作用，也自然成了创造财富、促进企业发展的
关键要素。
德鲁克曾提出了知识工作者的概念：
知识型员工是指，一方面能充
分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强
的学习知识和创新知识的能力。
因此，他们与传统听从命令或按规定程序进行
操作的员工不同。
总的来说，知识型员工具有自主性、个性化、多样化和创新
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精神等特点。
首先，他们具有专门的知识和技能，在工作上具有较强的自主性；
第二，他们了解自身具有的知识对企业的价值，因此他们更多地忠诚于自己的
专业，而可能较低地忠诚于所在的企业；第三，他们追求自我价值的实现，追
求终身就业能力，因此，他们有很强的学习意愿，需要经常更新知识；第四，
他们的成就欲望较强，愿意接受具有挑战性的工作，同时要求工作中更大的自
主权和决定权；第五，他们自由选择企业，如果原有企业不能满足其需求，他
们可能会另谋出路。
在我国当前的经济大环境下，人才流动已成为普遍的社会现象，尤其是当
今知识型员工的流动更是普遍。
适度的员工流动有利于企业保持活力，有利于
企业创新；然而过度的员工流动会给企业带来巨大的负面影响，如何有效降低
知识型员工流失率，已成为企业高层管理者及人力资源部门面临的最大挑战之
一。
1. 知识型员工流失原因分析
1.1管理不善导致的流失
作为一个生存和工作在中国环境里的管理旁观者，综观国内企业管理实践
过程中产生的种种现象，我深深知道企业 的管理存在有很多的问题。
我们就
来看一下目前 企业 管理的症结：
首先，领导者存在严重的问题。
在国内的企
业运营当中，有很多企业的领导者并没有真正理解或准确地应用领导理论。
什
么是领导 ?
领导应该关注于企业方向和企业文化，着眼点在于组织思想的导
航和约束。
这些就要求企业的领导者不仅要懂管理。
而且要掌握必要的领
导方法和领导艺术，这样才能更好地协同团队成员完成工作任务。
对于领导者
个人素质的要求，人格魅力和思想境界是不可缺少的核心元素。
它们是领导者
的核心影响力所在。
而我们中国的领导者却恰恰忽视了这些东西。
他们不注重
自身能力的培养，只是在管理过程中依赖自己的职位权利对下属发号施令，在
管理方法上他们也只是用“ 胡 萝卜 加大棒 ” 这种传统的管理方法。
更甚者有
的领导者还在企业中安插自己的第三只眼。
来了解下属在背后议论什么。
实际
上这种情况的出现，是由于领导和下属之间的互相不信任造成的。
试问面对这
样的领导，员工还有信心和他一起工作吗?
其次 ， 企业激励制度存在严重的
缺陷。
第一，我国很多企业的奖励是领导凭经验或个人意志办事，这就降低了
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激励的严肃性。
一些领导常常把奖惩作为笼络人心或打击报复职工的一个法宝
或手段。
第二，奖励滥，惩罚滥，大大减弱了激励的吸引力。
在我们国家，不
少单位制订了大量的罚款办法或规定，新职工一进单位，处处都可以看到引人
注目的罚款牌，搞得职工无所适从。
第三，奖惩无对应，不兑现，减弱了人们
对激励的信任感。
第四，员工配置不合理，用人机制不灵活，员工看不到晋升
的希望。
员工成了 “ 吃青春饭 ” 的形象大使，缺乏成就感和归属感，导致人
员流失。
1.2 知识型员工的自身特征是导致高流动性的主观动因
1.2.1 独 特 的 价 值 观 念 和 需 求 模 式 。
知 识 型 员 工 高 度 重 视 成 就 ， 有 明 确 的
奋斗目标，注重自身价值的实现，并期望得到组织和社会的认可。
他们的工作
目的不仅局限于获取物质需要，更倾向于心理需要和精神需要方面的满足与追
求。
例如终身就业能力提高的需求、工作变换和流动增值的需求、个人成长和
发展的需求等。
这就是说，在知识型员工的需求结构中，成就需求和精神需求
的比重远大于金钱等物质的需求。
1.2.2 持 续 的 学 习 能 力 和 创 新 性 。
知 识 型 员 工 大 多 接 受 过 系 统 的 专 业 教 育
或培训，拥有知识资本，具有特殊的专业知识和技能，善于用头脑进行创造性
思维。
他们热衷于追求多变的挑战性，创造性工作，喜欢在多样的不确定系统
中发挥个人的资质，而不希望终身服务予一个组织。
1.2.3 较 强 的 流 动 能 力 和 流 动 意 愿 。
知 识 型 员 工 占 有 特 殊 的 生 产 要 素 ， 即
体现凝结在特定个人身上的知识资源，而这一资源是组织无法拥有和控制的。
与一般员工相比，他们有能力接受新工作，新任务的挑战，因而拥有更多的就
业选择权和工作的自主决策权。
1.3 企业在知识型员工激励机制上存在的问题
1.3.1 激 励 形 势 单 一 ， 漠 视 对 员 工 深 层 次 的 激 励
有的企业主要是物资激励，忽视了精神激励对员上的激励作用，在一定程度
上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。
有的企业以空洞的精神激励
调动员上的积极性，这更难以产生真正的持续激励。
从调查来看，企业形成了
以物质激励一一主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但
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这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；
同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。
1.3.2 激 励 措 施 针 对 性 不 强
企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查
研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定
激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。
1.3.3 对 激 励 机 制 理 解 不 正 确 、 不 配 套 、 不 平 衡
一段时间内，人们曾简单地理解激励就是奖励。
实际上，员工对物质激励兴
趣较大，有一种向 “ 钱 ” 看的趋势。
这不能说与现代 企业片面理解、执行
激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。
2. 企业如何建立合理的激励机制
为了从根本 上解决企业人才流失所导致的危机问题，企业有必要思考如何
在自己的公司里建立一套合理的员工激励机制，以便有效的激励知识型员工，
留住知识型员工，并形成一种企业文化，使企业做到：
位得其人．人得其位，
人尽其才。
保证企业和员工的生存和发展，最终达成双赢的局面。
2.1 从分析知识型员工的需求入手
从知识型员工的定义来看，知识型员工是追求自主性、个性化、多样化和创
新精神的员工群体。
他们的需求不同于一般员工，主要表现在以下几个方面：
2.1.1 对 个 人 自 由 的 追 求 。
知 识 型 员 工 具 有 独 立 性 、 自 主 性 比 较 强 的 特 性 ，
所以知识型员工在个人自由方面的需求比较强。
知识型员工由于拥有知识资
本．因而在组织中有很强的独立性和自主性。
他们不再是组织中的螺丝钉，企
业领导把他们安到哪里都可以，而是富有活力的细胞体。
他们更喜欢自主的工
作环境，强调工作中的自我引导，不愿俯首听命。
知识型员工个人自由的需要
主要表现在工作自主性需要。
知识型员工强调在工作中自我引导，愿意对各种
可能性作最大的尝试，并期望得到企业乃至社会的承认。
他们不喜欢受制于人，
也不愿意受制于物，他们喜欢宽松的工作环境和灵活的工作时间。
知识型员工
拥有企业生产手段意义上的知识，具有某种特殊技能，依靠这种保障，他们往
往更倾向于有自主的 _ 工作环境，独立自主的从事各项活动，更强调工作中的
自我引导。
在工作中，他们要求给予自主权，能按照自己认为最有效的工作方
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式出色地完成任务。
比如，美国的惠普公司，就允许公刮的技术人才每周可以
有一定的时间在豸虹作。
这样，从社会的角度来讲，员工减少开车出门的时间
一方面可以缓减美国的交通压力，另一方面可以减少汽车尾气对环境的污染。
从员工自身的发展角度来讲，可以给员工更多的自主工作环境，使他们可以独
立自主的从事各项活动，实现他们对个人自由的追求。
2.1.2 对 来 自 别 人 尊 重 的 需 求 。
任 何 人 都 有 被 尊 重 的 需 要 。
员 工 的 人 格 一 旦
受到尊重，往往会产生比金钱激励大的多的激励效果。
日本松下创始人松下幸
之助经常对员工说：
“ 我做不到的，但我知道你们能做的到。
” 这就体现
了对员工的尊重以及感激之情。
人都是由感情需要的，而下级又特别希望从领
导那里得到尊重和关爱，这种需要得到满足之后，必定会以更大的努力投入到
工作中。
知识型员工作为一类特殊的企业员工，他们同样具有被尊重的需要，
并且他们对尊重的需要要比～般的普通员工更加强烈。
他们强烈希望别人对自
己的工作、人品、能力和才干给予承认并给予较高的评价。
2.1.3 学 习 新 东 西 的 需 求 。
知 识 型 员 工 所 具 有 的 特 殊 的 技 能 和 知 识 也 不 是 一
劳永逸，不会落后的。
随着时代的发展，社会的进步，新的知识、技能必将取
代陈旧的知识、技能，从而推动社会向更高层次上发展。
知识型员工由于自身
的特点，他们能最先感受到时代的进步、社会的发展，他们更加不愿意被时代
淘汰，而是希望自己可以始终走在时代的前列。
所以，知识型员工需要不断的
学习新的知识、新的技术，不断地自我超越。
知识型员工从事的不是简单重复
性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质，应对各种可
能发生的情况，推动技术的进步，使企业的产品和服务得到更新。
为了保持这
种创新能力，知识型员工对知识有着持续不断的追求，他们需要不断学习，并
且要与他人互相交流信息，共享知识。
所以知识型员工需要不断地学习，在学
习中不断地自我超越和发展，提高他们自身的能力。
2.2 知识型员工激励机制的建立
2.2.1 良 好 工 作 环 境 的 建 立 。
德 鲁 克 曾 用 知 识 型 组 织 与 交 响 乐 团 作 比 拟 ， 认
为知识员工的管理者应该放弃传统的“ 胡萝卜 加大捧 ” 的管理模式，而应
该像乐团指挥一样，重视与员工的信息沟通。
这种变化来源于知识工作固有的
要求。
与传统工作相比，知识工作不易于设计、评估，也不宜于使用传统的管
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理技术加以管理，由于知识工作的复杂性，每个知识工作者更期望自主性的管
理，以保障能以自主的工作方式完成既定的自己的工作。
由知识员工工作带来
的工作自主性和高度专业化，不仅要求改变传统的管理方式，而且也要求建立
与知识型员工自主性追求相适应的工作环境。
研究者一般认为：
知识型员工在工作过程中的自主性较高，要求弹性工时，工
作地点不定等。
知识型员工的这些工作特性决定了组织需要为知识型员工提供
与工作特性相匹配的工作环境。
知识型员工管理的成功与否取决于组织能否为
知识型员工提供新的工作环境。
知识型员工的工作环境、雇用契约都需要更多
的弹性，强调承揽而非受雇的地位，如在家工作。
同时，工作天、工作周的概
念将会消失，他们将能在想工作时工作，或配合国际其他国家的时间，而改变
其工作时间。
2.2.2 “ 以 人 为 本 ” 的 激 励 。
“ 以 人 为 本 ” 的 激 励 就 是 在 充 分 “ 了 解 人 ”
的基础上，体现 “ 关心人和尊重人 ” 的管理理念。
知识型员工作为一类特殊
的企业员工，他们掌握着某种特殊才能，甚至在某些方面强于领导，因此，他
们不崇尚职位的权威，而是渴望得到更多的尊重与信任。
领导者如何才能体现
“ 关心人、尊重人 ” 的 “ 以人为本 ” 的人本管理理念， “ 以人为本 ” 的激励
原则主要包括以下几方面内容：
2.2.2.1 与 员 工 充 分 进 行 双 向 沟 通 。
通 过 沟 通 可 以 了 解 员 工 需 求 ， 而 另 一 方
面，这也是激励员工的良策，因为知识型员工由于其自身的特殊性，他们更加
迫切的希望被人理解，也希望了解自己的企业。
首先，领导者要运用由上而下
的沟通方式，更多的了解员工，了解他们的所思所想，所作所为，认真倾听他
们的意见和建议，并及时予以反馈。
其次也要让员工尽可能地多了解企业的发
展状况，员工对企业了解得越多，其向心力就越强。
美国沃尔玛公司创始人山
姆 • 沃顿先生认为，员工充分了解公司各种信息是让员工千好工作的最重要措
施。
分享信息使员工产生责任感与参与感，意识到自己在公司的重要性，觉得
自己得到了公司的信任和尊重，便会更加努力争取好成绩。
2.2.2.2 让 员 工 承 担 责 任 ， 并 充 分 授 权 。
知 识 型 员 工 大 多 都 愿 意 承 担 责 任 ，
并希望有自我控制的权力。
领导者要做的是人得其位，人尽其才，让每位员工
承担力所能及的责任，并授予相应的权力。
员工们～旦感受到被信任，受到重
视，就会大大激发他们心中的使命感，并由此而产生一种持久的动力。
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2.2.2.3 运 用 感 情 激 励 。
利 益 驱 动 一 用 奖 励 、 福 利 保 障 激 励 员 工 ， 激 励 直接
迅速，但其效果短暂且有限；造就员工的工作成功机会，充分授权，扶助员工
努力达到目标远景，满足员工的成就欲，虽能有效激发员工工作潜能和创造活
力，但易滋生个人本位、松散内部关系。
管理者运用感情激励来维系公司员工，
签订一份比有形合同更具心理约束力的感情契约，劳资关系得益于人际关系的
改善而更趋稳定和持久。
管理者对部属多一点关心和体贴；多进行人际间的交
流与融通；多注重人格风范的感召和潜移默化，就可能产生“ 润物细无声 ”
神奇功效。
比如：
日本的松下集团就特别重视对员工的感情激励。
松下管理21
条 其 中 19 条 皆 与 奖 励 有 关 ， 仅 有 两 条 与 惩 罚 有 关 ， 而 且 要 求 批 评 者 提 出 充 分
理由，并应给被批评者指出改进其过失的方法。
松下还有他们的员工档案，从
员工的生辰八字、血型、生活习惯到个人兴趣、倾向，点点滴滴都记录在案。
每当表彰奖励时，遇到员工出差海外、员工生病慰问以及日常小叙聊天时．档
案就纷纷派上了用场。
细微之处方显真情实意，员工能不动心吗。
2.2.3 提 供 给 员 工 增 长 知 识 、 增 强 技 能 的 机 会 。
知 识 型 员 工 由 于 其 工 作 的 特
殊性以及他们自身的特殊性，他们渴望获得学习新知识的机会。
美国一项调查
表 明 ， 该 国 87 ％ 的 知 识 型 员 工 认 为 培 训 是 激 励 员 工 上 进 的 最 佳 方 式 之 一 。
通
过培训一方面可以提高员工理解和接受任务的能力，为他们承担更大的责任，
更富有挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造了条件。
另一方面，由于知识
型员工崇尚自由，所以他们的独立能力比较强，这一点有时侯对于企业内部合
作是不利的。
所以，通过员工培训可以进一步提升组织内部的团队合作能力，
提升组织的整体效率。
综上所述，企业要发展，就要制定符合本企业经营状况的激励机制，使公司
在知识型员工的选拔、使用、发展、待遇等方面都能适应市场的发展趋势，形
成一种既能保证知识型员工的稳定，又可以不断补充新生力量，同时又能不断
淘汰那些不能适应形势发展要求的员工的理想管理模式，保证企业的正常运作
与管理。
参考文献：
1 ．易凌峰，朱詈琪． 《基于知识工作的知识员工研究分析．研究与发展管理》，
2007（4）
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2 ． 王 凤 彬 ， 李 东 ． 《 管 理 学 》． 中 国 人 民 大 学 出 版 社 ，2000
3 ． 韩 大 勇 ．《 知 识 型 员 工 激 励 策 略 》． 中 国 经 济 出 版 社 ， 2007
4 杨 海 军 ．《 世 界 著 名 商 人 传 》． 河 南 人 民 出 版 社 ， 2008
5 魏 杰 :
企 业 存 亡 诊 断 书 [M]. 北 京 :
中 国 发 展 出 版 社 ， 2002
6 赵 曙 明 :
人 力 资 源 战 略 与 规 划 [M]. 北 京 :
中 国 人 民 大 学 出 版 社 ，2003
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