软件项目实施指南.docx

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软件项目实施指南

版本所有：

广东XX科技股份有限公司

保密级别：

■普通□保密□机密

文件编号：

TUP/ZN-PM-RJ-SS

统一过程管理体系

软件项目实施指南

版本号1.0

修订历史

版本

发布日期

生效日期

修订说明

作者

审核人

批准人

当前状态

1.0

2016-02-12

2016-02-12

新建

1.目的范围5

2.角色职责5

2.1双方机构角色职责5

2.2XX项目角色职责6

2.3客户项目角色职责8

3.术语定义9

4.实施总线10

5.项目组织结构12

5.1标准组织12

5.2任务明细12

6.标准路线18

6.1售前咨询19

6.1.1售前工作流程图19

6.1.2参与售前咨询19

6.1.3实施商务谈判24

6.2项目规划26

6.2.1组建项目组27

6.2.2确立客户方的项目组织29

6.2.3合同交底32

6.2.4项目策戈U35

6.2.5项目启动会41

6.3蓝图设计44

6.3.1制定调研计划44

6.3.2理念和产品培训47

6.3.3业务需求调研49

6.4蓝图实现54

6.4.1需求分析阶段56

6.4.2系统设计阶段60

6.4.3业务验证63

6.5系统实施66

6.5.1实施策划67

6.5.2部署调试环境71

6.5.3系统管理员培训73

6.5.4业务权限规划75

6.5.5基础数据初始化77

6.5.6最终用户培训78

6.5.7动态数据初始化82

6.5.8试运行支持84

6.6项目验收85

6.6.1定义88

6.6.2本阶段目标和任务88

6.6.3工作策略88

6.6.4风险提示89

6.6.5角色职责90

6.6.6交付成果90

6.7运维服务90

6.7.1定义90

6.7.2本阶段目标和任务91

6.7.3工作策略91

6.7.4风险提示91

6.7.5角色职责91

6.7.6交付成果92

6.8项目总结92

6.8.1定义92

6.8.2本阶段目标和任务93

6.8.3工作策略94

6.8.4风险提示94

6.8.5交付成果94

7.裁剪指南94

8.层次关系95

8.1主控文件95

8.2支持文件95

8.3相关文件95

9.附录95

1.目的范围

目的作用：

目的是指导咨询实施人员全面理解项目实施过程，控制实施进度，规避实施风险，将实施过程进行了提炼和规范。

信息化建设项目的成功实施离不开科学实施方法论的指导，实施方法论是信息化建设的战略向

导，是带领企业IT项目走向成功的向导和前提。

项目实施等式：

企业信息化建设的成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施。

信息化项目建设成功的衡量标准在于企业的实际应用，并且通过实际应用产生间接效益，因此这三个条件缺一不可。

客户企业自身的基础和环境属于外部因素，我们无法控制，只能通过合同条款和相关建议来约束双方的责任和义务，从而减少项目建设过程中我方的风险。

合适的软件是成功应用的基础；因此我们需要提供适合客户的成熟的产品；随着软件技术的进步，咨询实施人员力量的提升，我们已经能够提供不同类型的客户在不同阶段信息化建设需求的成熟产品。

在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，关键就取决于项目的实施效果，而实施效果则关键取决于实施方案和实施方法。

XX公司基于众多项目建设经验的积累，总结出了一套成熟的实施方法论；用以规范实施组织、明晰双方的责任、权力和行动规范，提供实施工具、项目管理规范等覆盖实施流程全方位的内容。

注：

咨询实施人员在使用本指南时，切忌犯“本本主义”、“教条主义”。

项目环境千变万化，咨询实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变。

不要机械地按照本指南进行，咨询实施人员应充分利用自身的项目管理知识，结合实施对象的实际情况，对实施方法进行有条件的裁剪或增加，形成适应项目对象本身的一个控制流程，从而达到对项目进行有效控制的目的。

应用范围：

咨询服务事业部。

读者对象：

咨询人员、实施人员。

2.角色职责

2.1双方机构角色职责

角色名称

工作概述（事）

项目指导委员会

（由XX总裁、XX公司项目总监、客户方指定2

1.审查和批准项目策划。

2.协调相关部门关系，对重大事项做出决策。

人联合组成）

3.听取项目经理部汇报。

变更控制委员会（由XX公司项目总监、项目经理、客户方一名高层领导、项目经理联合组成）

审查和批准项目重大变更，包括需求变更、进度变更等。

2.2XX项目角色职责

角色名称

工作概述（事）

权利范围（权）

承担责任（责）

项目经理

1.按照项目管理办法管理本项目。

2.组织制订和维护项目实施策略、计划和预算。

3.按照项目计划，安排所需资源，安排项目进度，权衡项目风险，控制项目成本。

4.跟踪、监控项目实施过程中各个环节。

5.人员管理：

项目成员信息维护、考勤、考核、资源帐号管理。

6.管理项目初始变更及变更过程；

7.参加项目指导委员会会议；

8.定期向项目领导及“项目指导委员会”汇报项目进展状况，并提出问题改进措施的建议；

9.协助客户方通报并解决出现的问题；

10.兀成母周次的工作总结；

11.完成每月一次的项目状态报告；

12.负责待解决问题备忘录；

13.管理项目的各种风险和争议；

14.负责项目阶段成果确认和整个项目的验收工作，并获得用户签字；

15.负责向客户催收应收账款；

16.负责项目组成员项目期间的绩效考核，向项目总监提出项目奖惩方案。

项目全面管理权。

对项目最终成败及项

目回款负直接责任。

咨询顾问

1.负责项目需求调研的计划和实施，需求交底或需求分析和业务验证。

2.对客户项目组进行管理理念的培训；

3.制定集成测试方案；

4.分析现有业务流程和系统接口要求，负整体框架的规划，并指导项目实施；

项目需求整体控制权。

对项目需求正确把握

的成败负责。

软件经理、开发团队、设计人员

1.制定项目开发总体策略，开发管理组织，协

调项目开发资源，项目确定关键技术方案，保证项目的开发进度。

2.完成项目所需各类技术文档的编写。

3.负责需求管理和变更控制。

项目开发整体管理权。

对软件开发整体的质

量、进度、结果负责。

实施经理、实施团

队

1.完成项目方案的实施和技术支持

2.对于IE类项目，完成试点项目实施，对出现的问题提出建议方案和建议。

3.负责组织和培训。

4.向项目经理提交实施总结和工作汇报。

5.指导培训计划的制定与培训后勤工作的展开，对客户咼层进行培训；

6.指导用户进行数据整理和导入；

7.支持系统运行中的排错处理；

8.根据双方确定的业务需求，定义和配置参数；

9.计划集成测试，并预估集成测试所需资源和时间；

10.协助监控、评估集成测试的执行；

11.为最终用户培训提供指导和建议；

12.定义基础数据转换步骤和策略；

项目实施整体管理权。

对项目实施整体的质量、进度、结果负责。

项目实施维护人员

（软件、硬件）

1.接受和处理各上线单位在系统应用过程中所遇至啲各类问题和新的需求。

项目实施具体维护、操作、培训权。

对项目日常实施维护的质量、进度、结果负责。

2.对各单位一级运维人员进行培训。

3.系统监控。

4.软硬件维护、更新和升级。

5.系统账号权限管理。

6.数据库升级、备份和恢复。

客户经理

客户关系维护，配合项目实施顺利执行，配合项目经理完成项目收款、验收工作。

客户关系维护权、客户回款督促权。

对客户关系维护的好坏负直接责任；对项目回款负配合协助责任。

2.3客户项目角色职责

角色名称

工作概述（事）

项目经理

1、负责布置客户项目组所有成员的日常实施工作；

2、负责项目组所有资源（人员、设备）的调配；

3、负责客户方项目进度、质量的控制；

4、管理项目初始变更及变更过程；

5、定期对项目组成员进行绩效评估；

6、负责配合实施方项目经理开展项目实施的具体工作；

7、负责企业内部部门间的沟通和协调；

8、确认我方提交的各项成果和阶段项目实施的计划；

9、对项目实施的最终结果负主要的责任；

10、负责领导客户项目组的所有成员，开展项目相关的工作；

11、对于项目实施过程中的问题，与我方项目经理进行沟通协调；

12、定期组织项目进度汇报的例会；

13、负责向项目负责人提交项目各“业务解决方案”和“项目实施目标及考核指标”；

14、负责实施项目形成的管理制度、规程的制定；

15、决定项目组成员的奖惩；

16、负责项目验收和监督系统切换运行；

17、组织项目阶段实施鉴定；

18、负责每月召开一次实施专题会议，协调解决实施问题。

业务领域的负责人

1、配合项目经理组织协调业务领域的需求确认和系统业务验证；

2、负责各个业务领域的系统实施工作。

业务领域的骨干

1、协助项目经理，完成客户方的实施工作；

2、负责指导和参与企业基本资料的准备工作；

3、参加产品理论、软件操作的培训，掌握软件的具体操作；

4、参与企业业务流程的调研、方案评系统测试等关链环节的工作；

5、负责数据的整理和导入过程；

6、负责最终用户的培训；

7、负责业务流程和岗位手册的编写；

8、负责企业内部支持体系的建立。

系统管理员

1、按实施计划组织客户参与项目培训和系统应用；

2、解答日常的系统应用过程中的业务问题；

3、参与项目实施总结。

系统管理员、关键用户

1、负责企业内部网络、操作系统、数据库系统等方面的维护；

2、负责处理系统运行方面的技术问题；

3、负责软件中关于系统管理方面的工作，例如：

权限的设定、修改、系统的安装、调试等工作；

4、负责系统数据的备份和恢复工作；

5、负责保障企业内部网络安全的工作；

6、参与关键用户的培训，负责部分软件操作的培训。

客户经理

客户关系维护，配合项目实施顺利执行，配合项目经理完成项目收款、验收工作。

3.术语定义

无

4.实施总线

实施总线是XX实施方法论的核心，专注于目标实现和价值体现。

实施总线由以下七大步骤组成:

1、

售前咨询

2、

项目规划

3、

蓝图设计

4、

蓝图实现

5、

系统实施

6、

项目验收

7、

运行维护

1-01（XX实施方法论总线规划图）

七步实施法论对每一步都进行了详细的任务分解，定义了每个步骤具体的工作内容、工作时间、工作方

式、责任人、工作成果等。

项目管理工具及方法：

系统实施方法论第二部分是项目管理工具及方法。

XX公司整合项目管理知识体系（PMBOK）、IS09001

质量管理体系、CMMI能力成熟度集成模型，并结合公司沉淀的管理习惯，形成XX公司自有的TUP过程管

理体系；为项目实施提供统一的理论与过程标准支撑，实现了项目全过程质量管理，实现了对客户的质量保证。

此部分详见公司TUP过程管理体系，此处不再累述。

项目实施指南与工具包：

系统实施方法论第三部分为项目实施指南与工具包。

实施指南指导项目实施的过程与方向，为项目经理、

实施顾问提供有效实施的标准模式；实施工具包是针对项目实施各阶段提供标准的分析工具、模板及工件，为实施顾问提供工作支持。

行业最佳实践知识库：

系统实施方法论第四部分是行业最佳实践知识库。

知识库累积了各种行业应用解决方案，为我们的顾客和实施顾问提供了成功实施的参照模式。

XX实施方法论拥有如下几个特点：

1.系统性：

XX实施方法论所描述的项目实施总线，形成一个循环上升的环路。

实施步骤与XX其它服务构成一个有

机整体，为客户提供项目全生命周期的服务，真正体现为顾客创造价值，“满足客户成长的管理需求，提供科

学系统的解决方案”的公司使命。

2.标准化：

XX实施方法论规范和指导项目日常实施工作，使任何来源于XX的实施服务建立在一个更高的服务质量

基准之上。

遵循国际最先进的项目管理理论，规范了整个公司实施项目的工作方法，其标准化程度反映了XX

项目过程管理的成熟度。

3.基于价值实现：

XX实施方法将客户价值实现和XX实施服务捆绑在一起，实施过程不只是简单的为客户安装了一套管理软件，而是为客户提供了超越软件本身价值的递进式累积价值，在每一步骤的实施工作都会关注客户价值的实现。

5.项目组织结构

5.1标准组织

合理地建设项目运行组织机构，可以使项目资源得到科学利用。

一般情况下，项目组织由XX公司与客

户方共同组成，密切合作的开展项目工作。

最终用户

运维支持组

商务组

5.2任务明细

步骤

工作任务

工作内容

角色

工作成果

对应的模板

售.、八刖咨询

售刖咨询

进行初步需求调研和

交流、演示

售刖顾冋

《售前调研报告》

（可选）

业务交流演示PPT和演

示系统

《售刖咨询顾冋项目

跟踪反馈表》

《售刖咨询顾冋项目跟

踪反馈表》

项目风险评估

售刖顾冋

《项目风险评估清

单》

《项目风险评估清单》