软件项目实施指南.docx

1、软件项目实施指南版本所有：广东XX科技股份有限公司保密级别：普通 保密 机密文件编号：TUP/ZN-PM-RJ-SS统一过程管理体系软件项目实施指南版本号1.0修订历史版本发布日期生效日期修订说明作者审核人批准人当前状态1.02016-02-122016-02-12新建1.目的范围 52.角色职责 52.1双方机构角色职责 52.2 XX项目角色职责 62.3客户项目角色职责 83.术语定义 94.实施总线 105.项目组织结构 125.1标准组织 125.2任务明细 126.标准路线 186.1售前咨询 196.1.1售前工作流程图 196.1.2参与售前咨询 196.1.3实施商务谈判 2

2、46.2项目规划 266.2.1组建项目组 276.2.2确立客户方的项目组织 296.2.3合同交底 326.2.4项目策戈U 356.2.5项目启动会 416.3蓝图设计 446.3.1制定调研计划 446.3.2理念和产品培训 476.3.3业务需求调研 496.4蓝图实现 546.4.1需求分析阶段 566.4.2系统设计阶段 606.4.3业务验证 636.5系统实施 666.5.1实施策划 676.5.2部署调试环境 716.5.3系统管理员培训 736.5.4业务权限规划 756.5.5基础数据初始化 776.5.6最终用户培训 786.5.7动态数据初始化 826.5.8试运行

3、支持 846.6项目验收 856.6.1定义 886.6.2本阶段目标和任务 886.6.3工作策略 886.6.4风险提示 896.6.5角色职责 906.6.6交付成果 906.7运维服务 906.7.1定义 906.7.2本阶段目标和任务 916.7.3工作策略 916.7.4风险提示 916.7.5角色职责 916.7.6交付成果 926.8项目总结 926.8.1定义 926.8.2本阶段目标和任务 936.8.3工作策略 946.8.4风险提示 946.8.5交付成果 947.裁剪指南 948.层次关系 958.1主控文件 958.2支持文件 958.3相关文件 959.附录 95

4、1.目的范围目的作用：目的是指导咨询实施人员全面理解项目实施过程，控制实施进度，规避实施风险，将实 施过程进行了提炼和规范。信息化建设项目的成功实施离不开科学实施方法论的指导，实施方法论是信息化建设的战略向导，是带领企业IT项目走向成功的向导和前提。项目实施等式：企业信息化建设的成功 =有准备的企业 +合适的软件+成功实施。信息化项 目建设成功的衡量标准在于企业的实际应用，并且通过实际应用产生间接效益，因此这三个条 件缺一不可。客户企业自身的基础和环境属于外部因素，我们无法控制，只能通过合同条款和相关建议来约 束双方的责任和义务，从而减少项目建设过程中我方的风险。合适的软件是成功应用的基础；

5、因此我们需要提供适合客户的成熟的产品；随着软件技术的进步，咨询实施人员力量的提升， 我们已经能够提供不同类型的客户在不同阶段信息化建设需求的成熟产品。在前两个条件既定 的情况下，项目能否成功，关键就取决于项目的实施效果，而实施效果则关键取决于实施方案 和实施方法。XX公司基于众多项目建设经验的积累，总结出了一套成熟的实施方法论；用以规范实施组织、 明晰双方的责任、权力和行动规范，提供实施工具、项目管理规范等覆盖实施流程全方位的内 容。注：咨询实施人员在使用本指南时，切忌犯“本本主义” 、“教条主义”。项目环境千变万化，咨 询实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变。不要机械地按照本指南进

6、行，咨询实 施人员应充分利用自身的项目管理知识，结合实施对象的实际情况，对实施方法进行有条件的 裁剪或增加，形成适应项目对象本身的一个控制流程，从而达到对项目进行有效控制的目的。应用范围：咨询服务事业部。读者对象：咨询人员、实施人员。2.角色职责2.1双方机构角色职责角色名称工作概述（事）项目指导委员会（由XX总裁、XX公司项目总监、客户方指定 21.审查和批准项目策划。2.协调相关部门关系，对重大事项做出决策。人联合组成）3.听取项目经理部汇报。变更控制委员会（由XX公司项目总监、项目经理、 客户方一名高层领导、项目经理联合组成）审查和批准项目重大变更，包括需求变更、进度变 更等。2.2 X

7、X项目角色职责角色名称工作概述（事）权利范围（权）承担责任（责）项目经理1.按照项目管理办法管理 本项目。2.组织制订和维护项目实 施策略、计划和预算。3.按照项目计划，安排所 需资源，安排项目进度， 权衡项目风险，控制项 目成本。4.跟踪、监控项目实施过 程中各个环节。5.人员管理：项目成员信 息维护、考勤、考核、 资源帐号管理。6.管理项目初始变更及变 更过程；7.参加项目指导委员会会 议；8.定期向项目领导及“项 目指导委员会”汇报项 目进展状况，并提出问 题改进措施的建议；9.协助客户方通报并解决 出现的问题；10.兀成母周次的工作总 结；11.完成每月一次的项目状 态报告；12.负责

8、待解决问题备忘 录；13.管理项目的各种风险和 争议；14.负责项目阶段成果确认 和整个项目的验收工 作，并获得用户签字；15.负责向客户催收应收账 款；16.负责项目组成员项目期 间的绩效考核，向项目 总监提出项目奖惩方 案。项目全面管理权。对项目最终成败及项目回款负直接责任。咨询顾问1.负责项目需求调研的计 划和实施，需求交底或 需求分析和业务验证。2.对客户项目组进行管理 理念的培训；3.制定集成测试方案；4.分析现有业务流程和系 统接口要求，负整体框 架的规划，并指导项目 实施；项目需求整体控制权。对项目需求正确把握的成败负责。软件经理、开发团 队、设计人员1.制定项目开发总体策 略，

9、开发管理组织，协调项目开发资源，项目 确定关键技术方案，保 证项目的开发进度。2.完成项目所需各类技术 文档的编写。3.负责需求管理和变更控 制。项目开发整体管理权。对软件开发整体的质量、进度、结果负责。实施经理、实施团队1.完成项目方案的实施和 技术支持2.对于IE类项目，完成试 点项目实施，对出现的 问题提出建议方案和建 议。3.负责组织和培训。4.向项目经理提交实施总 结和工作汇报。5.指导培训计划的制定与 培训后勤工作的展开， 对客户咼层进行培训；6.指导用户进行数据整理 和导入；7.支持系统运行中的排错 处理；8.根据双方确定的业务需 求，定义和配置参数；9.计划集成测试，并预估 集

10、成测试所需资源和时 间；10.协助监控、评估集成测 试的执行；11.为最终用户培训提供指 导和建议；12.定义基础数据转换步骤 和策略；项目实施整体管理权。对项目实施整体的质 量、进度、结果负责。项目实施维护人员（软件、硬件）1.接受和处理各上线单位 在系统应用过程中所遇 至啲各类问题和新的需 求。项目实施具体维护、操作、 培训权。对项目日常实施维护 的质量、进度、结果负 责。2.对各单位一级运维人员 进行培训。3.系统监控。4.软硬件维护、更新和升 级。5.系统账号权限管理。6.数据库升级、备份和恢 复。客户经理客户关系维护，配合项目实 施顺利执行，配合项目经理 完成项目收款、验收工作。客户

11、关系维护权、客户回 款督促权。对客户关系维护的好 坏负直接责任；对项目 回款负配合协助责任。2.3客户项目角色职责角色名称工作概述（事）项目经理1、 负责布置客户项目组所有成员的日常实施工作；2、 负责项目组所有资源（人员、设备）的调配；3、 负责客户方项目进度、质量的控制；4、 管理项目初始变更及变更过程；5、 定期对项目组成员进行绩效评估；6、 负责配合实施方项目经理开展项目实施的具体工作；7、 负责企业内部部门间的沟通和协调；8、 确认我方提交的各项成果和阶段项目实施的计划；9、 对项目实施的最终结果负主要的责任；10、 负责领导客户项目组的所有成员，开展项目相关的工作；11、 对于项目

12、实施过程中的问题，与我方项目经理进行沟通协调；12、 定期组织项目进度汇报的例会；13、 负责向项目负责人提交项目各“业务解决方案”和“项目实施目标及考核指 标”；14、 负责实施项目形成的管理制度、规程的制定；15、 决定项目组成员的奖惩；16、 负责项目验收和监督系统切换运行；17、 组织项目阶段实施鉴定；18、 负责每月召开一次实施专题会议，协调解决实施问题。业务领域的负责人1、 配合项目经理组织协调业务领域的需求确认和系统业务验证；2、 负责各个业务领域的系统实施工作。业务领域的骨干1、 协助项目经理，完成客户方的实施工作；2、 负责指导和参与企业基本资料的准备工作；3、 参加产品理论

13、、软件操作的培训，掌握软件的具体操作；4、 参与企业业务流程的调研、方案评系统测试等关链环节的工作；5、 负责数据的整理和导入过程；6、 负责最终用户的培训；7、 负责业务流程和岗位手册的编写；8、 负责企业内部支持体系的建立。系统管理员1、 按实施计划组织客户参与项目培训和系统应用；2、 解答日常的系统应用过程中的业务问题；3、 参与项目实施总结。系统管理员、关键 用户1、 负责企业内部网络、操作系统、数据库系统等方面的维护；2、 负责处理系统运行方面的技术问题；3、 负责软件中关于系统管理方面的工作，例如：权限的设定、修改、系统的安 装、调试等工作；4、 负责系统数据的备份和恢复工作；5、

14、 负责保障企业内部网络安全的工作；6、 参与关键用户的培训，负责部分软件操作的培训。客户经理客户关系维护，配合项目实施顺利执行，配合项目经理完成项目收款、验收工作。3.术语定义无4.实施总线实施总线是XX实施方法论的核心，专注于目标实现和价值体现。实施总线由以下七大步骤组成:1、售前咨询2、项目规划3、蓝图设计4、蓝图实现5、系统实施6、项目验收7、运行维护1-01（ XX实施方法论总线规划图）七步实施法论对每一步都进行了详细的任务分解，定义了每个步骤具体的工作内容、工作时间、工作方式、责任人、工作成果等。项目管理工具及方法：系统实施方法论第二部分是项目管理工具及方法。 XX公司整合项目管理知

15、识体系（PMBOK ）、IS09001质量管理体系、CMMI能力成熟度集成模型，并结合公司沉淀的管理习惯，形成 XX公司自有的TUP过程管理体系；为项目实施提供统一的理论与过程标准支撑，实现了项目全过程质量管理，实现了对客户的质量保 证。此部分详见公司TUP过程管理体系，此处不再累述。项目实施指南与工具包：系统实施方法论第三部分为项目实施指南与工具包。 实施指南指导项目实施的过程与方向， 为项目经理、实施顾问提供有效实施的标准模式；实施工具包是针对项目实施各阶段提供标准的分析工具、模板及工件， 为实施顾问提供工作支持。行业最佳实践知识库：系统实施方法论第四部分是行业最佳实践知识库。知识库累积了

16、各种行业应用解决方案，为我们的顾客 和实施顾问提供了成功实施的参照模式。XX实施方法论拥有如下几个特点：1.系统性：XX实施方法论所描述的项目实施总线， 形成一个循环上升的环路。 实施步骤与XX其它服务构成一个有机整体，为客户提供项目全生命周期的服务，真正体现为顾客创造价值， “满足客户成长的管理需求，提供科学系统的解决方案”的公司使命。2.标准化：XX实施方法论规范和指导项目日常实施工作， 使任何来源于XX的实施服务建立在一个更高的服务质量基准之上。遵循国际最先进的项目管理理论， 规范了整个公司实施项目的工作方法， 其标准化程度反映了 XX项目过程管理的成熟度。3.基于价值实现：XX实施方法

17、将客户价值实现和 XX实施服务捆绑在一起，实施过程不只是简单的为客户安装了一套管理 软件，而是为客户提供了超越软件本身价值的递进式累积价值，在每一步骤的实施工作都会关注客户价值的 实现。5.项目组织结构5.1标准组织合理地建设项目运行组织机构，可以使项目资源得到科学利用。一般情况下，项目组织由 XX公司与客户方共同组成，密切合作的开展项目工作。最终用户运维支持组商务组5.2任务明细步 骤工作任务工作内容角色工作成果对应的模板售 .、八 刖 咨 询售刖咨询进行初步需求调研和交流、演示售刖顾冋售前调研报告（可选）业务交流演示PPT和演示系统售刖咨询顾冋项目跟踪反馈表售刖咨询顾冋项目跟踪反馈表项目风险评估售刖顾冋项目风险评估清单项目风险评估清单