管理学复习重点打印.docx
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管理学复习重点打印
管理学题型
一、单项选择题（每小题2分，共10小题，共20分）
二、名词解释（每小题5分，共4小题，共20分）
三、简答题（每小题6分，共5小题，共30分）
四、计算题（每小题10分，共1小题，共10分）
五、案例分析题（第1小题10分，第2、3小题各5分，共3小题，共20分）
管理学重点
第一章管理与管理者
管理的概念：
管理是指组织在特定的环境下，管理人员对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现组织既定目标的活动过程。
管理的研究对象：
（一）研究生产力方面的问题
（二）研究生产关系方面的问题
（三）研究上层建筑方面的问题
管理的本质：
管理的本质是“行”，德鲁克说管理的验证不在于逻辑，而在于成果。
管理者的含义：
管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成，管理者通过协调和监督其他人的工作来完成组织活动中的目标。
管理人员的技能要求：
技术技能、人际技能、概念技能
高层管理人员更注重概论技能，基础管理人员更注重技术技能。
管理的四大职能：
计划、组织、领导、控制。
第二章管理思想的演进
儒家学派的创始人孔子的基本思想是：
仁义礼智信
谋而后动的决策思想：
凡事预则立，不预则废
赏罚分明的激励思想：
赏以兴功，罚以禁奸，赏不可不平，罚不可不均
不偏不倚的中庸思想：
过犹不及
亚当·斯密对管理理论的贡献：
他以制针业为例说明了劳动分工给制造业带来的变化，认为劳动分工之所以能提高生产效率是因为：
（1）劳动者的技巧因业专而日进
（2）通过分工，免除了由一种工作转到另一种工作而损失的时间（3）许多简化劳动和缩减劳动的机械的发明，使一个人能够做许多人的工作。
泰勒的科学管理思想中，标准化管理、计件工资报酬制度、例外原则
标准化管理：
要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理。
泰勒认为，必须用科学的方法对工人的操作方法、工具、劳动和休息时间的搭配，机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理的因素，把各种最好的因素结合起来，形成一种最好的方法。
计件工资报酬制度：
1．通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准；
2.采用一种叫做“差别计件制”的刺激性付酬制度，即计件工资率按完成定额的程度而浮动
3.工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。
例外原则：
规模较大的企业组织和管理，必须应用例外原则，即企业的高级管理人员把例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。
法约尔关于管理的五大要素或五大职能：
计划、组织、指挥、协调和控制，是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。
统一命令原则：
一个员工在任何活动中只应接受一位上级的命令。
违背这个原则，就会使权力和纪律遭到严重的破坏。
韦伯：
官僚行政组织的理想组织模式，又被称为官僚制或科层制。
古典管理理论的两个显著的特征：
1.强调理性的力量；
2.注重物质上的满足，基于“经济人”假设之上。
霍桑试验的结论：
1.职工是“社会人”而不是“经济人”
2.企业中存在着非正式组织
3.应提高职工的满足度
目标管理：
目标管理（MBO）的概念最早是在上个世纪50年代由彼得·德鲁克在其名著《管理实践》中提出来的。
这一管理思想认为，管理者应该通过目标对下级进行管理。
因此，企业的使命和任务必须转化为具体的目标。
有了明确的目标，每一个部门和个人的工作才能有努力的方向和动力，员工的积极性也才能被调动起来，即所谓的“灯塔”效应。
质量管理：
质量管理学家爱德华·戴明提出了PDCA循环质量管理理论，即通过计划（plan）、行动（do）、检查（check）和行动（action）一系列工作程序来解决质量问题。
企业再造理论：
是指“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运用方式。
第三章管理道德与伦理
企业伦理管理：
就是要求企业管理者在经营全过程中，应主动考虑社会公认的伦理道德规范，使其经营理念、管理制度、发展战略、职能权限设置等符合伦理道德要求，处理好企业与员工、股东、顾客、厂商、竞争者、政府、社会等利益相关者的关系．建立并维系合理，和谐的市场经济秩序。
提高企业伦理道德水平的有效途径
（一）树立正确的企业价值观
（二）选择认同企业价值观的管理者和员工
（三）领导以身作则
（四）进行伦理道德教育
企业社会责任：
是要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。
第四章决策
诺贝尔经济学奖得主西蒙强调：
管理就是决策。
决策的特点：
（1）决策要有明确的目标。
（2）决策要有两个以上备方案。
（3）作为过程，决策是动态的，决策是一个不断循环的过程。
（4）选择后的行动方案必须付诸于实施。
战略决策：
是根本性决策，战略决策解决的是“干什么”的问题，是事关企业兴衰成败，带有方向性、全局性、长远性的大政方针的决策。
如企业的方针、目标与计划，技术改造和引进，组织结构改革等，都属于战略决策。
这类决策主要由企业最高领导行使。
非程序化决策：
又称非常规决策或例外决策。
它是指具有极大偶然性、随机性，又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动，其方法和步聚也是难以程序化、标准化，不能重复使用的。
这类决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力、逻辑思维判断以及丰富的实践经验来进行，如新产品开发决策、商品流通渠调整，选择新的促销方式等。
不确定型决策：
指在决策过程中提出各个备选方案，每个方案有几种不同的结果可以知道，但每一结果发生的概率无法知道。
在这样条件下，决策就是未确定型的决策。
定性决策方法：
是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法，即是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。
定性决策是依据专家的智慧、经验等进行决策的方法。
这种方法适用于受社会经济因素影响较大的，因素错综复杂以及涉及社会心理因素较多的综合性的战略问题，是企业界决策采用的主要方法。
德尔菲法：
德尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法。
该法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证。
几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。
风险型决策法的计算。
第五章计划与战略
计划工作的内容：
做什么（Whattodoit）？
为什么做（Whytodoit）？
何时做（Whentodoit）？
何地做（Wheretodoit）？
谁去做（Whotodolt）？
怎么做（Howtodot）？
滚动计划法：
滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。
战略管理的层次：
公司层总体战略、事业单位层战略、职能层战略。
竞争战略：
即成本领先战略、差异化战略和专一化战略。
企业外部环境包括：
PEST四方面。
行业五力分析:
行业中现有企业间的对抗、潜在的进入者的威胁、替代品的生产商的威胁、购买者的讨价还价能力、供应者的讨价还价能力。
第六章 组织结构及设计
组织：
第一层含义是一般意义上的组织概念。
这一含义的组织是人们进行合作活动的必要条件。
它泛指各种各样的社会组织或事业单位，企业、机关、学校、医院、工会等。
第二层含义是管理学意义上的组织概念。
这一含义的组织是按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构。
非正式组织：
非正式组织是指正式组织中由于共同的兴趣、爱好、习惯或相似的观点和思维走到一起的人们形成的一个小团体，非正式组织也有其共同的目标，非正式组织中的成员一般都具有共同的目标和共同的行为规范。
组织工作的基本活动过程：
第一，确立组织的总体目标，在此基础上，拟定实际经营的具体子目标和实现这些目标所必需的经营战略、政策、操作计划和规章制度等。
第二，明确和划分实现目标所必需的各种职能、各项经营业务和项目，并根据人、财、物等生产要素的可得性，进行部门设置和任务界定。
第三，根据各部门具体任务和业务的要求，确定各部门的权力和责任范围，并使部门主管享有行政方面的管理权限和承担相应的行政责任。
第四，通过行政职权和信息交流等手段，加强企业纵向控制与横向交流，最大限度地发挥组织的效能。
管理幅度：
是指从横向上一名上级管理人员直接管理的下级人数，当管理者领导的下属人数超过这个限度时，管理难度就会增大，管理的效率就会随之下降。
管理层次：
是指从纵向上管理系统被划分为多少层级，它与组织规模成正比：
组织规模越大，人员越多，则层次越多。
在组织规模既定的情况下，它与管理幅度成反比：
管理者直接控制的下属越多，管理层次越少；而管理者直接控制的下属越少，则管理层次越多。
扁平结构组织结构的优点和缺点：
优点：
结构形态由于层次少，信息传递速度快，使得高层管理者能尽快地发现问题，并及时地采取相应的措施来纠正；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中信息失真的可能性也较小；
缺点：
由于管理幅度较大，管理者对下属不可能控制的过多，这样有利于发挥下属的积极主动性和首创精神。
但由于管理幅度过大，也会带来一些局限性：
比如管理者不能对每位下属进行完全、有效的指导和监督；一个管理者从较多的下属那获取信息，众多的信息可能淹没最有价值、最重要的信息，可能造成不能及时的利用信息。
职能型组织结构（泰勒）与直线职能制组织结构（法约尔）的主要区别：
职能部门有无权权利直接下达命令或进行指挥。
事业部制组织结构：
组织规模大型化、组织经营多样化的企业适用，在实践中，组织根据产品、地区、顾客类型、销售渠道等划分事业部。
矩阵制组织结构：
当需要对环境变化作出迅速而一致反应时，适合采用矩阵制组织结构。
比如说，咨询公司和广告代理商就经常采用矩阵制组织结构，以确保每个项目按计划要求准时完成。
第七章 人事与人力资源管理
人力资源计划中的三种情况：
①若净需求=0，则组织不采取行动；
②若净需求＜0，则实施限制雇佣、解聘等措施；
③若净需求＞0，则实施人员招聘。
能级层次原则：
在人力资源管理中，能级层次原则指的是：
具有不同能力层次的人，应安排在要求相应能级层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。
优势定位原则：
一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
人员互补原则：
所谓人员互补，指的是每个人都有他的长处和短处，以己之长补他人之短，从而在工作中充分发挥每个人的长处，避免自己的短处。
人员互补是人力资源管理的要求，它要求一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的，发挥各自的长处，协同完成工作任务。
管理人员的选拔方式：
内部提升的优势：
一、人选比较准确
二、被提升的组织内成员能较快地胜任工作
三、可激励组织成员的上进心
四、获得培训投资的投资效益
外部招聘的优势：
一、有可能招聘到一流的管理人才
二、避免近亲繁殖，给组织带来新思想
三、避免没有提升的人的积极性受挫
四、节省培训时间和费用
考评的原则要求：
一、考评指标要客观
二、考评方法要可行
三、考评时间要适当
四、考评结果要反馈
培训方法：
一、理论培训
二、职务轮换
三、提升
四、研讨会
五、设立副职
第八章 组织文化与组织变革
组织文化：
组织文化是组织中稳定的价值观，及以此为核心形成的行为规范、道德准则、风俗习惯等的总和。
组织文化的要素：
1.价值观、信念和行为规范
2.英雄人物
3.文化仪式
塑造组织文化的主要途径：
1.选择价值标准
2.强化员工认同
3.提炼定格
4.巩固落实
5.丰富发展
激进式变革：
力求在短时间内，对组织组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。
渐进式变革：
通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。
第九章领导职能概述
领导：
领导是指领导者依靠影响力，指挥、带领、引导和鼓励被领导者或追随者，实现组织目标的活动和艺术。
领导的作用：
（一）指挥作用
（二）激励作用
（三）协调作用
（四）控制作用
领导与管理的区别：
1、管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。
领导关注做人、关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展。
2、管理侧重技术和手段，侧重过程和方法，那么领导侧重人文和目的，侧重结果和艺术。
领导者权利来自两方面：
一是职位权力（又称为制度权力），二是非职位权力（又称为个人权力）。
职位权力影响力包括法定权、强制权和奖赏权，它由组织正式授予领导者，并受组织规章的保护。
非职位权力指由于领导者的个人经历、地位、人格特殊品质和才能而产生的影响力，它可以使下属心甘情愿的、自觉的跟随领导者。
这种权力对下属的影响比职位权力更具有持久性。
第十章激励
激励：
是激发、刺激之意，原是心理学的概念，就其本质而言，它是表示某种动机所产生的原因，即发生某种动机所产生的原因。
激励对人们在其承诺的某一特定方面的行为具有始发、引导和支持的作用。
激励是管理的一个过程，即利用有关动机的知识来影响人们的行为。
需要层次理论：
马斯洛认为人的需要分为五个层次，分别是生理上的需要、安全上的需要、社交上的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。
双因素理论：
是美国的行为科学家弗雷德里克·赫兹伯格提出来的，保健因素的满足对员工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。
保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的，保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等；那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：
成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。
如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。
期望理论：
人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。
换言之，激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。
用公式可以表示为：
M＝VxE
公平理论：
当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
正强化：
就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复出现从而有利于组织目标的实现。
是用某种有吸引力的结果对某一行为进行奖励和肯定，以期在类似条件下重复出现这一行为。
第十一章领导理论与领导艺术
领导四分图理论：
高体谅
低主动状态
（Ⅲ）
高体谅
低主动状态
（Ⅳ）
低体谅
低主动状态
（Ⅰ）
低体谅
低主动状态
（Ⅱ）
管理方格理论：
1.1贫乏型。
9.1任务型。
1.9乡村俱乐部型。
5.5中间型。
9.9协作型。
有效领导权变模式：
费德勒通过对1200个团体的调查分析得出结论，在三个条件都具备的最有利的情势下和三个条件都不具备的最不利的情势下，采取以任务为中心的指令型领导方式效果较好，而在某些条件不具备的中间状态的环境中，则采取以人为中心的宽容型领导方式效果最佳。
第十二章管理沟通
管理沟通:
应该是指为了达到管理的目的或目标而进行的所有沟通行为与过程。
沟通的表现形式:
（一）口头沟通
（二）书面沟通
（三）非语言性沟通
正式沟通：
指在组织系统内，依据一定的组织原则所进行的信息传递与交流。
例如组织与组织之间的公函来往，组织内部的文件传达、召开会议，上下级之间的定期的情报交换等。
另外，团体所组织的参观访问、技术交流、市场调查等也在此列。
非正式沟通：
指的是正式沟通渠道以外的信息交流和传递，它不受组织监督，自由选择沟通渠道。
例如团体成员私下交换看法，朋友聚会，传播谣言和小道消息等都属于非正式沟通。
非正式沟通是正式沟通的有机补充。
第十三章控制职能概述
控制：
是指为了实现组织的计划目标而对组织的活动进行监视并纠偏矫正，确保组织计划与实际运行状况动态适应的行为。
现场控制：
又称事中控制，是在工作正在进行时进行的控制。
它是一种主要为基层主管人员所采用的控制方法。
主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。
反馈控制：
又称事后控制，是在工作结束之后进行的控制。
这类控制主要是分析工作过程的输出结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生。
第十四章管理控制过程
关键控制点：
是指在组织系统的运行中受限制的那些因素，或是对计划的完成更具有影响力的因素。
有了这些关键控制点，就能扩大管理人员的管理幅度，从而使管理人员能管理更多的下属。
这样不仅节约了成本，还增进了沟通。
因此，为了进行有效的控制，需要特别注意那些对衡量工作绩效有关键意义的因素。
第十五章管理控制方法
支出预算控制：
企业销售的产品是在内部生产过程中加工制造出来的，在这个过程中，企业需要借助一定的劳动力，利用和消耗一定的物质资源。
因此，与销售预算相对应，企业必须编制能够保证销售过程得以进行的生产活动的预算。
流动比率：
流动比率是企业的流动资产与流动负债之比。
它反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力。
一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力就越强;反之，偿债能力则弱，这样会影响企业的信誉和短期偿债能力
库存周转率：
库存周转率是销售总额与库存平均价值的比例关系，它反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况。
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