JIT精益生产发展历史.docx

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JIT精益生产发展历史

前言

人类社会[浪费]的存在真的有必要吗?

如果把[浪费]定义为“不能产生附加价值的事物”,那无疑地,人生远程不从事着浪费的工作.

居家生活中到处看得到浪费的存在.诸如:

水的浪费,电的浪费,瓦斯的浪费,时间的浪费,空间的浪费……等等皆是.有人认为家庭本身就是一种浪费,更有极端的意见认为人本身根本就是浪费.

随着个人思考方式,观点的差异,对浪费的办公室也不尽雷同.在这个世界上或许还没有人能真正为浪费下一个明确的定义,因为很可能为浪费下定义这件事就是一个不折不扣的学杂费行为.

如果说人类是拖着[浪费]过活的动物,那么,员工群集的工厂便是[浪费]的大本营.把工厂中的浪费一项项找出来,就是JIT所要做的工作.

当论及JUSTIN　TIME（JIT）时,一般人脑海中必定浮现一般书上所办公室的[昋制造出适量的----必需品]这个定义.对一位随时在现场超支积极解决浪费问题的人而言,侄用不着用这么冠冕堂皇的词藻,只要用[消除浪费]一名话就倒数涵盖了.

JIT就是[撤底消除浪费的思想与技术].

浪费可分为[前瞻性的浪费],与[后顾型的浪费].田径场上撑竿跳之前的助跑,是为为了跳得更高所必须储存能量的活动,因此是属于前瞻性的浪费.但是如果这种助跑转弯成习惯性行为,而启动一切都是为了跳得高,一旦形成了惰性,这个没有目的的助跑就变成了[后顾型的浪费].

工厂里存在着太多[后顾型的浪费].生产过剩的浪费,存货的浪费,搬运的浪费,不良品所造成的浪费……皆属之.而从现场中底地找出这种已经习惯化.惰性化的浪费,并加以改善,就称为现场改善.

这一套定名为[JIT生产革命]的录影带,是将JIT的思想.做法做一番整理,用以培养出剔除死缠在工厂浪费的意识,并赋与现场就改善的能力.

在第一集[JIT生产总论中,论及JＩT的必要性,整体概要,心脏JIＴ的引进方法．

　第三集[5S（整理.整顿.清扫.清洁.纪律）与[红牌].[看板作战]里,对于5S------工厂营运的基本,JIＴ改善的基础-------,是红牌.看板作战将提出具体执行的方法.

整体而言为了让即使是初次接近JＩT的人也能快速掌握到窍门,因此不遗余力地到现场实地拍摄,编辑亦务求易懂.

也因此,我们确信从工厂的最高管理阶层,到ＪIT小组成员以及现场作业员,都能够理解,而且能够立即在现场实施.

[JIＴ生产革命]今后预定制作一贯作业．标准作业等系列内容．

　　工厂的〔制造物品的能力〕是企业赖以生存的关键所在．冀望本带在水渍险工厂中形同污点的浪费和提高生产效率方面，能有所助益．

在此感协助带拍摄的企业及日刊工业新闻事业局ＡＶ事业部谷口弘一先生之协助．

　　　　　　　　　目　　　　　次

　　第1卷　　JIT生产总论

1.何谓工?

-----------------------------------------------------------------------1

1.1制造业即服务业-----------------------------------------------------------1

1.2赚钱.不赚钱的工厂--------------------------------------------------------2

第一卷JIT生产总论

1.何谓工厂

1.1制造业即服务业

前些日子,笔者以[日币升值与制造业]为题,做了一场演讲,缺德业及工厂的高阶层主管约40~~50位来参加.

参加者当中包括被上游厂商要求降低成本的中小企业老板,和那些烦恼着是否到海外;设厂的大型企业部门经理.他们的共通之处是必须赶紧解决眼前的问题,也正由于如此,每个人都十分专心地听讲.

我突然部他们一个问题.

[工厂是什么?

]

由于工厂是平日工作的场所,他们似乎从未这个问题,对于我的发问,他们一副茫然的神色.

当中某些人的表情似乎在抱怨------现在是什么时候了,还问这种问题……!

]

工厂,每天工作所在的地方,要对它下个定义,似乎还真不容易呢!

有人用铅笔敲着桌子,有些人望着天花板陷入沈思中.

我要坐在前卒的十几位回答[何谓工厂?

]这个问题,有些回答是:

[赚钱的地方]

[创造附加价值的地方]

[缺德顾客所需物品的地方]

而最普遍的回答是:

[制造物品的地方].

综合了这些意见,而把工厂定义为:

[所谓工厂即是制造物品之处.]

倡这个定义总觉得不恰当,在现今的时代里,缺点什么?

诚然战后的日本,制造物品十分困难,那是个无材料,无机器,无技术的”三无时代”.有的只是物品.工作的一群人而已.

在此时代,办法弄到材料.再以人海战术捏捏搓搓,一旦制出成品就能快速出.

因此制造业”就是制造物品的事业”,而工厂自然是“制造物品的地方”.

过去的问题是想办法生产出制品;而现在的任何一种产品在任何地方均可生产.这不是日本独特的现象,欧美各国及发展中国家也不例外.

如此,世界各国的工厂制造出来的产品大同小异.在竞争那么激烈化的时代里,一味地把工厂制造出来的定义为[制造物品之处]难道不无疑问?

既然各家的产品-----硬体----相关无几,那只得在其他地方差别化.

那就是服务（SERVICE）.

必须充分活用工厂的服务,在制品上附加这种服务.

如此说来,[工厂]的定义与过去的定义就大不相同,换言之,工厂是[透过产品对顾客提供服务的一个据点.]

论及服务,它也有各种形式.活泼的电话应答,或服务台小姐的嫣然一笑,都可称之为”服务”.

然而工厂的员工并不直接与客人接触.假设一位满嘴胡须的作业员,突然你微笑,可想像得到必是一种很奇怪的感觉.

那么,工厂的服务窨是什么?

这种服务的基本其实就是[PQCDS]五种.

多品种化（Products）

随着需求的多样化,产品的各类也跟着丰富起来.而消费市场并非宽广无际,因此每一种产品的数量也就走向少量化.[换模多烦人呀!

]的呼声也就起不了作用了.

高品质化（Quality）

产品中出现了不良品可能会严重地危及企业的生存.在程序中创造品质,一个不会出现不品的架构是十分重要.[抽样检查是合理的!

]这是;生产单位的说辞,对消费者而言,一点都不合理.

降低成本（Cost）

今后的额已无法期待再高度成长.倡没有了利益就无法生存下去,唯一的解决之道就是降低成本.举凡资讯上产生和浪费,物品淯上的浪费等等企业部门中的浪费应该一扫而光,建立一个能制造利益的体质来..

严守交货日期（Delivery）

严格遵守交货日期是工厂遵守的最基本要项,交货期一拖延,会给下游作业程序,协力工厂.销售.顾客带来困扰.

安全第一（Safety）

工厂中有多数人从事劳动活动,首先要注意的是确保这群员工的安全.大同县工厂也并非单独动作,因此须顾及整个工厂所在地域的安全:

制造出来的产品,在安全问题上更是马虎不得.

把这生产的五要素串连起来,写成一个句子,这就是:

[把顾客希望的产品（P）,以优良品质（Q）,便宜（C）,快速（D）,而且安全地运送达].

以这PQCDS为基础,成为”提供服务之据点”即是工厂”.[工厂制造服务]特别重要.有些情形是服务已经附加到各个产品之中.

这个时代已是[制造业即是服务业]的时代了.

1.2赚钱的工厂.不赚钱的工厂

工厂可分为两类.一类是[生产导向]的工厂,另一类是[市场导向]的工厂.

前者是以生产为导向制造产品的工厂.

[不中意拿手捏出来的寿司,也不给你收钱了,你快走吧!

]像这样对自己手艺信心十足的寿司店,还在救.因此寿司此物必须要有自我主张才行.

必须具备[自己捏出来的寿司比家的好吃!

]的自信.

如果工厂具备的是这种充满自信的生产导向,是值得表扬的.

[不中意我产品的品质.价格.交货期,那就请你去别家吧!

]

像这种理直气壮的[自我主张]是迫切需要的.

然而一般的工厂都豪气,有的单单只是任性罢了.

[工作变换这些多,怎么干嘛!

]

[全部检查太时间,还是抽样检查吧!

]

[成本无法再降了.]

[交货期必须要有两个礼拜.]

这类任性的工厂,采用生产导向势必难以在激烈的生存竞争中立于不败之地.

这是以管理科为导向的例子,后者指的是以市场为导向的工厂.

品质.交货期固然取决于市场的需求,售价亦然.

然而售价往往为市场的需求压制,在此种情况下,要创造利益唯有一途,就是降低成本.

近年来,高利润的企业都是在降低成本上颇有成效.但是原价无论如何都无法降低的企业却也比比皆是.

TQC,降低成本专案,提案制度,小集团活动,XXX委员会……等纷纷设立,但均是一曝十寒,终归失败.

空言企业目标,全体员工一致,能力合作的公司已经落伍.这些都已经是多年来累积而成的”企业体质.”

总是提出一大堆不切实际的说法:

[总是这么说,那怎么执行?

],[我是了解,但是做起来太难.]等等无法成事的理由,思考方式永远缺乏前瞻性.

倘若一个公司已经把创新革新抛诸脑后,那它只有逐渐趱衰退一途了.

[利益不是自己跑出来的.公司也不是天生自然保证会赚钱.]

[利益是创造出来的,公司须具有努力赚钱的冲劲.]

首先就是要具备积极,努力创造利润的姿态,有了这种态度,自然利益的环境才得以诞生.

应该从何着手呢?

首先必须从经营.管理.制造各方面撤底”排除固定观念’着手.

撤底地打破多年构筑而成的[工厂神话];与市场的需求达成契合的境界.

有些公司达到这个目标,有些公司却永远是输家.完全是”企业的力量”所致.

就这结果而言,让我们釆分析一下不兼钱工厂的结构（图.

这类工厂以成本加利润的方式设定售价,开始展开销售活动.

实际原价比当初预定的原价高出甚多,因此,利益就变小.更糟糕的情况是,利益的项目中附上了负号.

利益不提高,公司内士气自然低落,研究开发费用,改善费用也因此无法取得.

一旦企业最大的敌人------守旧-----盘据住了,那么就评定工厂不赚钱我命运了.

再来看看获利工厂的情形（图

它的情况则与不赚儿工厂相反.

售价取决于市场走势,开始于销售活动.

销售部门,在促俏,销售管道等方面,积极展开促销活动.

而生产,则全体员工共同推展防止失误,零不良品,消除浪费等等扎实的改善活动.

结果,售价维持,成本最低,确保了多量的利益.

利益荻得确保,公司内的士气必然高昂,研究开发以促销更为活络,增加设备投资,扩大改善活动又带动公司进步.

反对工厂革命的十大项目

不想遽然改变多年来构筑成的一套“做事方法”,是人之常情.

不论是哪个工厂,一提及改善,首先的反应是[那没办法的!

]现在列举出十个反对的意见.

反对的十项目

1.[那种东西没用处!

]

2.[确有其事,但我们不同!

]

3.[虽然提案很好,但……]

4.[无法再降低成本了!

]

5.[我们一直都是这么做的!

]

6.[讨厌因他人劝诱而做!

]

7.[成本降低,品质就低落!

]

8.[不是一直都很好吗!

]

9.[那种东西不行,我们二十年前就做过了.]

10.[那种事情,我们最清楚.]

从这个表可以看出,确实存在着诸多反对意见.

1.[没用处]之意见就是不问缘由式的反对意见.

2.[我们不同!

]以及3[虽然提案很好,但是……],都是在总论时表示赞同意见,但在各论上又抗拒之.

4.[无法再降低成本!

]以及7[品质低落]都是诉求降低已到极限的抵抗.

5.[一直都是这样做！

],6[讨厌他人的劝诱],以及8[为何要改变?

]是现况肯定型的抗拒.

9.[做过了!

]及10的[最清楚!

]是一种因过于自信而造成的自我防卫型抗拒.

的道是:

一样米养百种人，各种意见皆有．

以上并非是为了进行JIT生产革命，而将过去出现的“抗拒”洭集而成．

其实它是麦氏地在奇异公司实施ＶＡ／ＶＥ时所碰到的“抗拒”群．

不断进行革新创新的作风其实也是需要配合当时的环境，作弹性的因应．人在先天上总是固执于某些事物，在现场，“改变”是忌讳之词．

举凡〔改变流程〕全部都不行，顶多是〔改变制造课长〕之类的，才稍被允许．平日悠哉的生产方式最平稳，现场忌讳大风大浪．因此，在变化或革新上自然要“麦尔司抗拒”．根深蒂固躲在工厂的角落的固定观念拒绝了一切．口出〔没办法！

〕之声的现场人员，本身并没有罪，他是为工厂之魔鬼所附身．

已经是多品种化的时代，却依然采用大批量生产．交货期短已成时势，却要按月来生产．无法适应环境的工厂必然遭到淘汰，业经迖尔文的进化论得到佐证．

这一类工厂要如何改善？

首先必须从根拔除固定观念．

　　从事生产的是人，制造不良吕的也是人．延迟交货期的是人，提高成本的仍然是人．所有的事物都是以人的意识为原点．如此说来，在进行作业改善，设备改善之前，必须改革人的意识．易言之，现场改善遵照图的顺序进行即可．

除去固定观念，墫适应环境之意识，要比改善作业．改善设备还要花时间，而且须反覆地进行．从公司老板到现场负责人，或者从接受订货部门到出货部门，所有工厂的员工产都需要改革．也因此，小集团活动或ＱＣ活动等等的热烈推展十分重要．从聘请讲师到公司举办会也颇具效果．另外，一对一的彻底沟通也不可或缺．

常常与制造部门负责人谈及JIT生产革，命此时必然会有〔不，我们公司大概没办法……〕的反应．

这种人根本不够资格当负责人．

碰到这种情形，我就试试底下的问句．

〔放任不良品，交货期拖延，库存的存在，你究竟想怎么处理？

你可有具体方案？

〕

〔…………〕

对方无言地垂下头．

有时，确实须要毫不客气地指摘对方的固定观念．

无论是为了整顿工厂时必然会面临的抗拒．“固定观念”，或为了鼓舞挫折的心，“改善之基本精神”无论如何是不可划缺的．

图列举出钓具制造工厂的“改善之基本精神”的事例：

图则指厨房电器制造工厂的情形．

看板大小约１公尺见方，一般是使用模造纸．从天花板上垂直吊下来，挂在壁上．除了董事办公室之外，现场的管理室，各工程处都必须悬挂．一碰到〔没办法！

〕的反对意见时，就指看板给对方看．

　ＯＮＰ基本精神

1．马上做！

2．没有藉口！

3．不要在试做上过浪费时间！

4．主管出现在有问题的现场！

5．打破神话！

6．改善是无限的！

7．认定今日最差！

8．不示完美，只要６０分即可，快速前进！

9．重覆五次“为何？

”探讨原因！

１０．有错误当场改正！

１１．行动时间思考时间

１２．完成工作！

１３．不事先担心！

１４．把心力摆在做法的思考上，而不是在解决为何无法行事的理由．

１５．没有困难就不会有智慧！

１６．不花钱．拿出智慧．没有智慧就流汗！

１７．没有〔能力〕就是没有〔能力〕！

１８．认定调整即是要事，调整是用作业掩护技术的缺失．

１９．钱怎么算都不会增加！

２０．没有无法做．不做的事情！

２１．批量大小是师傅的实力！

２２．无交货期之摽，可不予理睬！

　　　改善活动并非是“用头脑理解”之事，重要的是“用头脑行动”．

图钓具制造厂的改善基本精神

改善基本精神

1.舍弃制造方法的固定观念（“工厂的神话''）．

2.说明不能作的理由，不如去思考改善的方法．

3.没有藉口．先否定现状．

4.对的事马上做，不对的事马上停手．

5.不示完美，只要６０分就可以马上进行．

6.错误当场改正．

7.没有困难就没有“智慧”．

8.探求真正的原因──重复五次“为什么？

”然后提出改善方法！

５Ｗ（ｗｈｙ）　１Ｈ（ｈｏｗ）

9.光恁一个人的灵感，不如集合十个人的智慧！

10.改善工件是无穷尽的．

图１．５厨房电器品制造厂的改善基本精神

２．ＪＩＴ生产的概要

在这３０～４０年之间，对工厂的需求已经出现了很大的变化．

二次大战刚结束的那段时间，人人急需｛物品｝．只要是｛物品｝都能销售出去．

其后，市场上的物品渐形丰富．单单只是｛物品｝已无法满足需求．

对物品的需求逐渐变成｛快速地提供便宜的优良产品｝之倾向了．

这一般称为ＱＣＤ．换言之，〔优良产品〕表示品质（ＱＵＡＬＩＴＹ）．〔便宜〕表示成本（ＣＯＳＴ），〔快速〕表示交货期，（ＤＥＬＩＶＥＲＹ）

最近，这种需求倾向又被另一种追赶着．

多品种化

顾客的喜好‘需求已呈多样化，吏促使产品多品种化．

少量化

市场的量并没有扩大太多，倡雺多种品物．因此每一种产品的数量自然就减少．

交货期短

种类逐渐增加，如果跟过去一样，汲只拥有同等供应能力，产品都要经过库存，那么不管是哪一家都会被库存压倒，什么产品能卖多少等等状况都无法预测．保有最低库存量，一卖出就马上补充，或者转换成订货生产，来因应短交货期．

2．1生产管理与ＪＩＴ生产

为了实现多品种少量，缩短交货期的目标，光做现场改善将有偏颇，必须地改善整个工厂．

〔什么叫生产管理？

〕

为也这个的问题，再度基础来思考生产管理．

以下就是为生产管理所下的定义．

生产管理的定义

所谓生产管理就是为了使既定．品质的产品就所定的数量．配合明确的日期，民达到最经济的生产目标．因此透过对管理系统（组织．制度．手续．资讯．管理技术等等软体方面的综合体系）与物性系统（机械设备．设备配置．生产方法．搬运文法等等硬体方面的综合体系）的整备．运作，而对人（ｍａｎ），原料（ｍａｃｈｉｎｅ）作最有效活用的一种管理活动．

机械设备．布置，以及生产方法等等制造现场的改善，指的是物性系统改善的结果．

光是这种物性系统的改善，无法实现多品种少量．短交货期生产．

当然，还必须将组织．制度．手续等等的管理系统瓙多品种少量．短交货期生产配合．尤其，多品种化，短交货期化所涉及的资讯量急遽增多．创造一个能迅速．正确处理骤增之资讯，并且建立富有机动性的企业体质是十分重要之事．

值此之故，必须建立在套能充分活用电脑的生产管理系统．

另外在物性系统上，传统的大量生产已不再适用，用以取代的是富柔软性，弹性的现场体质．因此，有必要再次地省思，更正过去大量生产时代的ＩＥ的各种手法．

譬如，应该从〔批量的想法是否符合多品种少量．短交货期的时代吗？

〕或〔抽样检查真的是合理的检查方法吗〕等单纯的疑问出发来解决问题．

生产管理中的管理系统民物性系统，犹如车的双轮，少了一方，或一方前进过快，都无法使到达目的地．在双轮平衡的状况下，经营之车才能幵向目的地．

2．2ＪＩＴ生产总论

ＪＩＴ是ＪＵＳＴ　ＩＮ　ＴＩＭＥ的省略字，意味着丰田生产方式的终极型态．

谈及丰田的生产方式，必定会有〔那是丰田的看板啦啦队〕的回答．看板也；确实是已经打响了名号．

确实，看板系统是丰田生产方式之一，但并非全部．毋宁说，“看板”是为了实*现丰田生产方式所采用的一个手段．

丰田的生产方式受到注目是１９７３年第一次能源危机之际．其后在需求停滞，多样化急速发展，持续呈现低度经济成长中，丰田的收益性一枝独秀．在对抗不景气上具有强烈抵抗力的丰田生产方式，于是一跃而大放异彩．

在探讨它高收益的秘密上，首先注意到的是使用在作业指示．搬运批示上的替代传票的“看板”.因此,一般世俗在介绍丰田生产方式时,一定先介绍“看板”.

今日,“JUSTINTIME”已成为丰田生产方式的代名词.然而在1945年代的丰田是采用“临时抱佛脚式生产”.

这种生产方式并不是在必要的时候集中零件,而是上半个月浑浑噩噩,到了月底才洪零件,进行“月底集中生产”.其结果,库存情况不一,生产失平衡,各处都有浪费发生.从此时起,丰田开始放弃福特汽车所确立的大批量生产方式改采多品种少量,短交货期,生产彻底根除学杂费问题的丰田生产方式.

丰田生产方式的核心是,以“彻底消除浪费”为基本理念，目的降低的改善活动．这种思想有两大支柱，一是“JUSTINTIME”，一是“自动化”．

所谓的“丰田生产方式”之名是丰田专有的称法．至于一般的称呼，是取自JUSTINTIME的字首,称为“JIT生产”．

图２．１标示ＪＩＴ生产的整体情况

所谓ＪＵＳＴ　ＩＮ　ＴＩＭＥ指的是所需物品在适当时候，数量刚好的情况下抵达生产线上．“Intime”只意味“来得及”赶上之意．若是只求来得及生产，那么制品早在一周前，两周前就安排在生产线上，不就解决了问题了吗

在此，“just”具有相当重要的意义．也就是“赶上”进展到“刚刚好趫上”．这种方式与彻底排除制造过剩所造成的浪费．制品存货造成的浪费，以及库存量高之浪费的思想相连贯．

因此，所谓的“JUSTINTIME”指的就是工厂作业日夜川流无阻的一般．

谈及生产，表面上的解决很容易了解，但在深究其真正内涵方面，就非易事，非亲自走入现场亲自体验，嶂无法掌握到实际的状态．

易言之，现场改善不是讲．听．写．看之事，而是“做”的活动，非亲自进场体验，禺无法窥得全貌．

接下来介绍JUSTINTIME的改善事项

1．流程生产

JIT管理科的基础是〔流程生产〕．

〔流程生产〕是以彻底消除停滞．搬运为首要工作．放置在机械．设备之旁的在制品库存是停滞的代表例子．而装入料架仓库的库存品就是停滞之祖．

〔为何会停滞？

〕当发出这种单纯疑问的同时，连带地也出现〔不会产生停滞现象的生产方法为何？

〕这种问题．

就如同淘淘不绝的河流，物品在制造流程中不断地增加附加价值，就抓到精髓了．

所谓〔流程生产〕意指配合周期，一个个按照工程的顺序，有规则地制造．

2．平准化

*进去，优秀的生产计划人员，指的是减低品种的更换情形，单次生产批量的人．

这种量产时代的生产计划称为汤圆式生产计划，单次流动的批量愈好．因此，组件．零件都必须预先制造．因此造成了库存．

在〔平准化〕里，彻底实施生产制品的品种与量的平均化，这就是JUSTINTIME

的骨架．

3．标准作业

为了使流程生产维持固定形态，以及实现计划，因而制造了〔标准作业〕．有人

将标准作业与作业标准视同一件事，但实际上两者是不性质的．

所谓〔标准作业〕是指为了将人．物．机械有效的组合，以达到低成本．快速．安全地制造出优良产品的一种手法，也可称为“生产标准”．与此相对的作业标准，是指个个的单位作业，被鈌在标准作业之中．

4．自动化

这是ＪＩＴ生产特有的称法，一般称为｛人字旁的自动化｝．这与平常所说的“自动化”在意思上有些不同．如果机器只是自己活动的自动化，那么即使出现了不良品，也只是一味地动作下去，这是不行的．而自动化指的是，当即将出现不品时，机器自动地停止，它只自动地制造优良产品．

5．换线．换模

多品种化的需求意味着增加装配的换线换模作业．若是装配频频更改，那么加工部门换模的次数也会增加．如此〔经济批量〕的想法已成废物．

〔换线换模〕及指型或刀具匠更换作业．基准的更换作业，零．组件或材料的更替作业．能缩短时间及因应变化的〔强健体质的制造线〕．

6．一人多工程　

常有人批〔一人多〕工程与〔一人多机〕混为一谈，一人多机指的是一们作业员掌管数台同类机器的生产方式．这在采用机能别配置法做设备布置的工厂到处可见．而所谓〔一人多工程〕是指为了实施流程，生产一位员负责多道作业程序的一种作业方式．

7．省人化

〔少人化〕与〔人字傍的自动化〕一样，同属ＪＩＴ生产特有的称呼．与此类似的尚有〔省力化〕〔省人化〕等名词，〔省力化〕即使需求量减少，欲行自动化，其人数依旧不变，单指节省作业员的力气而已．至于〔省人化‘〕是指，无视需求量，节省人数，或不在意水渍险浪费一事，单想节省人．

而〔少人化〕指顺应后道作业程序（市场）的变化，以最少的员人数来从事生产的意思．

8．看板

〔看