ERP沙盘模拟感想.docx
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ERP沙盘模拟感想
摘要
ERP沙盘，是企业资源规划（EnterpriseResourcePlanning）沙盘的简称，也就是利用实物沙盘直观、形象地展示企业的内部资源和外部资源。
通过ERP沙盘可以展示企业的主要物质资源，包括厂房、设备、仓库、库存物料、资金、职员、订单、合同等各种内部资源；还可以展示包括企业上下游的供应商、客户和其他合作组织，甚至为企业提供各种服务的政府管理部门和社会服务部门等外部资源。
一般来说，ERP沙盘展示的重点是企业内部资源。
ERP模拟沙盘是针对代表先进的现代企业经营与管理技术—ERP（企业资源计划系统），设计的角色体验的实验平台。
ERP模拟沙盘教具主要包括：
6张沙盘盘面，代表六个相互竞争的模拟企业。
模拟沙盘按照制造企业的职能部门划分了职能中心，包括营销与规划中心，生产中心、物流中心和财务中心。
各职能中心涵盖了企业运营的所有关键环节：
战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与管理等几个部分为设计主线，把企业运营所处的内外环境抽象为一系列的规则，由受训者组成六个相互竞争的模拟企业，模拟企业5—6年的经营，通过学生参与-->沙盘载体-->模拟经营-->对抗演练—>讲师评析-->学生感悟等一系列的实验环节，其融和理论与实践一体、集角色扮演与岗位体验于一身的设计思想，使受训者在分析市场、制定战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系列活动中，参悟科学的管理规律，培养团队精神，全面提升管理能力。
同时也对企业资源的管理过程有一个实际的体验。
关键词:
ERP沙盘；模拟经营；企业资源；经验
目录
1ERP相关理论1
1.1体现对整个供应链及资源进行管理的思想1
1.2支持业务流程重组1
1.3与精益生产的结合2
1.4体现敏捷制造过程2
1.5贯彻事前计划与事中控制的思想2
2ERP沙盘模拟感想3
2.1公司经营目标和宗旨3
2.1.1公司的经营目标3
2.1.2公司的经营宗旨3
2.2角色及就职宣言3
2.3对经营的规划的再思考4
2.3.1市场开发规划4
2.3.2ISO认证开发规划4
2.3.3生产线投资规划4
2.3.4产品开发规划5
2.3.5产品生产规划5
2.4改进工作的思路5
参考文献9
ERP原理与沙盘模拟感想
1ERP相关理论
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下几个方面:
1.1体现对整个供应链及资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期待进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
也就是说，现代企业竞争不是单一企业间的竞争，而是企业供应链之间的竞争。
ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
1.2支持业务流程重组
1993年美国麻省理工学院的教授在《公司重组:
企业革命的宣言》中提出了业务流程重组（BusinessProcessReengineering,BPR）的观点。
教授认为:
业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和效率方面的业绩来衡量的巨大成就。
BPR认为改变必须追根溯源，对现状不是做表面的修饰或肤浅的调整，而是抛弃所有的陈规陋习，改变现有的结构和过程，营造全新的工作方法和管理规则。
BPR是对企业进行重新构造，而不是改良或调整。
BPR围绕企业业务流程展开，把企业的业务过程描述成价值链中的环节，企业只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理，才可能真正获得市场竞争的优势。
在一个不断创新的环境中，企业必须根据市场和产品的变化，快速建立与之相适应的业务流程。
ERP采用计算机和信息技术的最新成果，建立支持BPR的软件系统。
1.3与精益生产的结合
精益生产是由美国麻省理工学院通过研究以JIT（JustInTime）生产方式为代表的日本汽车生产方式总结出来的管理思想，其含义是要去掉企业经营管理中一切不生产效益的东西。
对于人、时间、空间、资金、物资、流程等，凡是不能在生产中增值的就要去掉。
1.4体现敏捷制造过程
敏捷制造是知识经济时代的先进制造技术。
实现敏捷制造要求企业中各制造过程全面进入跨企业信息集成的发展阶段。
ERP能够改变企业的运行模式，使层级式的组织体系扁平化，去掉不必要的中间环节，打破横向联系的壁垒，按照业务流程组织生产。
这种新的管理机制大大提高了企业对市场变化的反应能力。
ERP从经营管理的角度奠定了敏捷制造的基础，特别对于供应链的管理，极大地支持了敏捷制造
1.5贯彻事前计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系覆盖了整个供应链，包括经营决策、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、加工计划、采购计划、销售计划、成本计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等。
这些计划功能与价值控制功能完全集成到整个供应链系统中，实现了对生产结果的预测。
另一方面，ERP系统通过定义与事务处理相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步和数据的一致性。
从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来源，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时决策。
2ERP沙盘模拟感想
2.1公司经营目标和宗旨
2.1.1公司的经营目标
本公司坚持诚信为本，顾客利益至上的经营宗旨。
我们会为客户提供优质产品。
并以市场为导向，加快产品更新速度，从而保证我们的产品的优质。
2.1.2公司的经营宗旨
相信依靠公司同仁的努力，我们的产品会赢得良好的信誉，在获得丰厚利润的同时，实现公司与客户的双赢，这便是我们的目标！
2.2角色及就职宣言
CEO是一个公司的舵手，对公司的发展方向和团队的协调起重要作用。
在公司经营一帆风顺的时候能带领团队冷静思考，而在公司遇到挫折的时候能鼓舞大家继续前进。
我作为A组公司的总经理将带领我组主要完成如下工作：
.制定发展战略，评估内外部环境，制定中、短期经营策略；
.分析竞争格局，确定经营指标；
.制定业务策略，管理全面预算；
.协同管理团队，分析企业绩效；
.管理授权与总结；
.投资新产品，使公司的市场地位进一步得到提升；
.开发新市场，进一步拓展市场领域；
.扩大生产规模，采用现代化生产手段，努力提高生产效率；
.研究在信息时代如何借助先进的管理工具提高企业管理水平：
.增强企业凝聚力，形成鲜明的企业文化；
.加强团队建设，提高组织效率。
2.3对经营的规划的再思考
2.3.1市场开发规划
经过对每个市场的销售特点及发展趋势的研究，针对竟争对手可能进入的市场的估计，和对本企业的产品策略、资金情况的考虑。
在原有的本地市场的基础上，我们直接开发了开发国内市场、区域市场、国内市场和亚洲市场，放弃了对国际市场的开发。
因为国际市场的产品量需求少，开发成本也较高。
相对的其他三个市场产品需求量大，开发成本也小，早些开发，有利与后期的使用，占有先机。
越早的开发市场，就越早的使用，这就可以趁早进入新市场，销售自己的产品。
实践证明我们是明智的，选择需要的市场，趁早的选择性开发使我们集中精神集中资金，让我们更好的占有市场。
2.3.2ISO认证开发规划
ISO认证包括ISO9000和ISO14000认证。
通过开发ISO认证，我们可以取得具有ISO条件的产品订单，ISO的订单更有利润。
我们在进行ISO认证开发规划时，主要应当考虑资金情况、开发时间三个方面的问题。
但一般而言，ISO认证条件只在部分市场有要求，有的市场没有要求。
我们第一年就开发了ISO9000和ISO14000。
实践证明ISO14000并不是个明智的选择。
在最后的订单争夺战中，它并没有发挥很大的作用。
而且我们每年花在开发ISO1400的资金也没有物超所值。
2.3.3生产线投资规划
生产线包括手工、半自动、全自动和柔性四种，每种生产线的安装周期、安装费用、转产周期和转产费用各不相同，这里就涉及到企业应当购买什么生产线、购买多少、什么时候购买的问题。
其中最理想的是全自动，柔性虽然更强大，但它的成本太大，后期的作用也不是很搭。
我们当初的目标是在四年内铺满8条全自动，不过计划不如变化，最后我们只有5条。
产能决定才是竞争的核心力量，所以我从一开始就用力铺生产线。
因为我相信，只有产能上去了，你才能做自己想做的事情，才能主导整个市场。
我们很早就做好了决策，鉴于全自动生产线转产需要很长时间，我们决定从一开始就觉得好各个生产线的产品分配。
2.3.4产品开发规划
在沙盘企业中，产品品种越多，产能越大，则在各个市场拿单的概率越大，对于提高广告费的收益率有很大帮助。
而且，产品品种越多，在争夺市场老大时主动权越大。
考虑到P2、P3的市场需要，再加上开发时间很长，所以我们决定尽早开发这两种产品，越早开发完，就越早使用。
P2在第三、四年是各个市场的主力产品，利润也是最高的，而P3是后期的主力产品。
再考虑到各个市场的需求量与其他各公司的竞争，我决定在前几年以P2为主要产品，而最后两年以P3为主，那时P3的利润是最高的。
至于P4我们决定壮士断臂，舍弃其生产。
因为P4的开发成本较高，而且前期没有需求量。
一般人都不会开发P4，如果我选择P4，那我们就少了很多竞争的乐趣，所以我们放弃了对P4的研究与开发。
2.3.5产品生产规划
企业的产品开发出来以后就涉及到产品什么时候生产、生产多少的问题。
我们需要在资金许可的情况下，就不停止产品的生产，即使当期产生库存，可以在后期通过扩大的市场需求销售出去。
不过当然，要减少库存的存在，因为它占了我们的流动资金。
在生产过程中我考虑生产P1产品每年的利润都在下降，所以我决定越早的抛弃P1，转而将重点放在P2、P3的研究上会更利于我们的发展。
而其实，我们确实是将全部精力在P2、P3的生产上了。
2.4改进工作的思路
作为公司的CEO，我必须要带领组员经营好公司，做好整体的规划，选好发展的方向。
首先我已经玩过ERP沙盘，我对其中的怎么经营公司、购买产品、引进生产线，以及各种规则都有了很大的了解。
公司的经营，核心的力量就是你的产能，然而最关键的是要有订单，没有订单一切都是胡扯。
我的组员们都不太熟悉ERP沙盘，因此我们在开始经营前进行了很多准备工作，包括咨询已经进行过模拟实验的同学。
我们得到了很多宝贵的经验和教训。
采购总监会很好的进行采购，对提前期有了很好的把握，可以很好的下材料订单。
财务总监了解了自己的任务，如何做好的自己的预算和平账。
销售总监懂得了如何分析市场和总体竞争力，然后打出合理的广告费。
一切都准备完事后，我们就开始了我们公司的经营。
作为我们组的CEO，我有着自己的规划。
大体是第一年，购买三条全自动，第二年二条，第三年一条，第四年二条。
这样一共是八条，产能很大。
在市场上，第一年争取做本地老大，然后一直保住本地老大，依靠产能再去占领其他市场。
这样的发展，我们无意会是最大的赢家。
然而，计划总是计划，怎么都无法预料到可能。
起始年，老师带着我们一起走了一遍，主要让我们熟悉一下经营的流程。
让每个人对自己的角色有一定的了解，知道自己要做什么，该怎么做。
以及大大小小的规则和一些注意事项。
起始年，我们六个小组都是一样的盘面。
只有本地市场和P1产品，三条手工生产线和一条半自动生产线，一个大厂房，20个现金和40个长期贷款。
当老师带我们一起走完起始年之后，我们的权益都是66，现金42个。
这是我们大家开始的起点。
第一年开始。
大家都在一个起跑线上，没有任何差距，有的是经验和团队凝聚力。
因此，第一年的广告费至关重要。
如何第一年拿下了本地老大，那么对以后长期的发展有着重大的意义。
在考虑了成本和可能毛利的情况下，我觉得最多21个广告费是完全可以接受的。
第一年多投几个，如何拿到老大，那以后可以节约很多广告费，那是多么一件合算的事情，又为何不为呢？
再考虑了其他几组的可能广告费，我们最终决定打出17个广告费。
在我看来这一点都不多，尽管很多人都认为这是一个大数字。
难道就没有想到，如何是老大，以后我的广告费将是很少的。
当广告费公布的时候，所有人都惊呼我们A组的广告费的慷慨。
而我觉得这次我们是成功了，拿到了最大的7个P1订单还是老大。
我的经验告诉我，第一年是最富裕的时候，因为你的权益是最高的，所以第一年把可以贷的长期贷款全贷了。
我们贷来了90个现金作为下一年的投资，并且把生产完的手工和半自动生产线卖了，这样可以减少几个维护费，同时购买了三条全自动。
我们还把区域、国内和亚洲的市场，P2和P3还有两个认证都开发了，我们直接放弃了P4和国际市场。
第一年我们很顺利，一切都是按照计划发展。
第二年投了两个广告费后，我们还有77个现金。
由于我想尽早抛弃P1这个每年都在下降的产品，所以我们第二年的产量是，3个P1和3个P2。
没有完整的考虑和思索，问题总会出现。
就在这里，我们虽然拿到了我们想要的订单，完美的没有库存，但是6个产品的销售额却让我们丢失了本地老大的位子。
这里是我没有考虑清楚，其实也是我在赌，我认为这6个产品可以保护老大的位子，可惜没有仔细地分析，导致这样的结果。
但是，这对我们这一年的发展，没有造成很大的影响。
按照我的计划，我们继续购买了两条全自动用于生产P3.这一年我们的权益还允许我们贷40短期贷款，再考虑了下一年的发展和压力，我认为这40个贷款是必须的也是安全的。
第二年走完，我们还有31个现金。
而这时候我发现，我们组有了五条全自动生产线，其他组最多也就三条。
很明显我们组的优势出来了，我们有着最大的产能。
但是美中不足的是，我们丢掉了本地的老大，这个丢失对我们还是有不小的影响。
第三年,一般来说是最关键的一年，这一年一般都是转折点，也是压力最大的一年，走好这一年就是成功。
经过预算，我们还有资金买一条全自动生产线，但是压力有点大，原因在于，上年我们的权益太低，这一年无法贷款。
可以计划总是计划，如果没有走到拿订单的一步，我怎么也不会想到，我们的公司会在这一年，掉入了悬崖。
这一年我们打了16个广告费，可是我们却拿回来3个订单，只卖了7个产品。
这和我们最大的销售量18个差了好多。
如此，没有了收入，我们的计划也都化为乌有，连生存都困难。
迫于无奈，我们只能停产，并且把厂房也卖了，看着五条全自动摆在那里，却起不了什么作用，真是让人心痛。
最后，走完这一年，我们权益已经变为负的，现金12个。
第四年，如此深的悬崖，让我们吃力，倒是我们并没有放弃希望。
因为我们此刻的产能依旧是所有组中最大的。
我们将我们唯一的12个现金全部投入了广告费，意料不到的事总是会发生，这一次我们居然拿到了8个订单了，一共卖了11个产品。
春天说来就来，让人感到温暖，这么多的订单，我们可以有很多收入，曾加很多权益。
没有了现金，没办法我们只有贷高利贷50个这样刚好可以走完第三期的生产，然后就有现金收入。
走完这一年，我们有现金86个，权益增加了37是所有组中最高的，领先了第二名的11很多。
然后，这一年的发展已经是很好，但我们依旧很有压力，我原先的计划也早已用不上。
现在的计划是，接着多卖产品，慢慢起来。
第五年，按常理来说，这一年的订单应该会很多，因为越到后面，订单也就越多。
如果有10来个订单，卖出我们所有的产品，那么我们将重新具有强力的竞争力。
我们的产能依旧是最大的，这让我很吃惊他们怎么都不买生产线，要是我们按照计划发展顺利，现在都8条生产线了。
这一年我们打了12个广告费，结果是我们只拿到了5个订单，卖了14个产品，这太理想，因为第五年的P2价格已经没有第四年那么多，这也就意味着我们利润增加的不是很多。
考虑到第六年的市场，我决定将两条P2的生产线转产为P3的。
因为第六年的P3的利润是最高的，而P2已经不行了。
就这样，我们走完了第五年。
走完后，我们还有45个现金，可惜净利润只有8。
第六年，江山已成定局，我们的产能优势也没了，我们重新再起的希望也不太了，没有市场老大，订单也就不好拿。
这一年，我们打了11个广告费。
然而，事情发展得让我们只能接受。
这一年应该说是，每组的订单都会在十个左右，可以卖掉很多产品，然而我们竟然只有3个订单，只卖掉了9个产品。
局势既已经发展如此，我们谁也没有办法。
这一年我们走得最快，因为我们不需要怎么生产。
很快的，我们就开始做报表。
最后我们的权益是1。
也是六个小组中最低的。
2.5模拟总结
在这一次的沙盘模拟中，我们没有取得很好的战绩。
作为CEO的我，有着不小的责任，是以为我的大意，把本地老大给丢了，这给我们的营销打广告费造成了不小的困难，以至于我们的订单不好到手。
但是我们全队都感受到了团队的力量并且磨练了自己能力。
在最困难的时候，我们没有放弃，在最低谷的时候，我们也没有气馁。
当我们有一次由于现金多出来，而无法平报表的时候，我们每个人都在努力找出错的地方。
也许失败就是成功，只有失败了，你才会自己的不足。
在这一次模拟中，我认为我的规划是没有问题，而且是非常合适的，重点加大产能，根据市场的产品，选择合适的产品，将自己的利润最大化，最后独领风骚。
我知道我们败在了第三年，那是关键的一年，而在这关键的一年，我们出现了最大的问题，订单太少。
有着最大的产能，却拿了最少的订单。
这就好象空有一身好本事，却无处施展。
还有就是我的大意，白白丢掉了本地市场的老大，这可不在我的计划内。
前期的这两个败点，让我们在后期有着压力。
而后期，我们的订单依旧是很少，这也就让我们一蹶不振了。
最后慢慢走向低谷。
这一次的失败，也让我深深地明白了一个企业的产能是核心竞争力，预算是保障，而订单是你的血液，没有了订单，你的一切都是乌有。
再好的预算，再用力的产能，没有订单，这也就都没有用。
总结这次模拟经验，最重要的一点就是团队协作。
我们每个人都全情投入，并没有任何人偷懒。
即使是没有工作的总监也会在空闲时规划自己下一步的工作或者帮助其他总监。
我们的每个总监都很敬业！
我们虽然没有取得好的战绩，但我们依旧成功了，我们找出了自己的问题所在，看到了自己的不足。
失败的经验永远是那么的珍贵，为下一次的成功打下了强有力的基础。
我在这次模拟中得到了各位总监的大力支持！
他们每个人都做好了自己的工作，并且干的非常漂亮。
改进工作思路特别重要，当我们出现问题时，有些错误足以致命，但是我们没有绝望，一直在想办法改进。
思考让每个人都在进步。
感谢学校老师为我们提供这次实战的机会，让我更加了解了自己所学的重要作用，并且学以致用。
很感谢我们A公司的各位总监们的通力合作！
相信这次模拟会为我们将来的工作打下良好的基础！
参考文献
[1]罗鸿.《ERP原理•设计•实施》.电子工业出版社.2005.4
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[4]刘平.《用友ERP企业经营沙盘模拟实训手册》.东北财经大学出版社，2007
[5]石焱主编.《用友ERP生产管理系统实验教程》.清华大学出版社，2005
[6]汪定伟.《MRP-Ⅱ与JIT结合的生产管理办法》.北京：
科学出版社，1996
[7]罗鸿.《ERP原理、设计、实施》.电子工业出版社,2011.6
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