关于绩效考核体系.docx
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关于绩效考核体系
关于绩效考核体系
第一章 总则
第一条 为了促进公司治理现代化，建立科学的治理制度，充分发挥公司每位职员的积极性和制造性，公司决定在全公司范畴内实行绩效考核体系。
第二条 推行绩效考核的原则
1．建立全员参与、全员负责的治理模式；
2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；
3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责；
4．以正鼓舞为主，负鼓舞为辅。
第三条 绩效考核的目的
1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据；
2．为职员晋级、升迁、奖惩等提供依据；
3．考核结果为职员教育培训工作提供支持。
第四条 绩效考核对象为公司全体在岗职员。
第五条 绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。
第六条 绩效考核过程采纳横向评判、上下级评判相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。
第七条绩效考核时刻
非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。
项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目终止后进行。
一样每季度绩效考核时刻安排如下：
（一）第一季度绩效考核：
4月1日—7日；
（二）第二季度绩效考核：
7月1日—7日；
（三）第三季度绩效考核：
10月1日—7日；
（四）第四季度绩效考核：
1月1日—7日。
第八条绩效考核的组织治理
考核工作由人力资源部负责组织实施。
考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公布。
第二章 绩效考核要素设立的原则
第九条工作绩效目标设立的要求
（一）重要性：
目标项不宜过多，选择对公司利润/价值阻碍较大的目标，以3-5条为好，可视具体情形酌情增减；
（二）挑战性：
目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标能够达到，并使目标具有一定的挑战性；
（三）一致性：
各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
（四）民主性：
所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
第十条工作绩效目标设立的步骤
1．由总经理会同经理办公会成员依据公司进展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、以后市场推测等情形，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。
2．公司年度总体目标确立后，各级部门负责人依照本人所在部门、岗位职
责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目标。
3．非项目组人员依照本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后
确定个人年内各季度工作绩效考核目标。
4．项目组成员依照本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在项目
期间的工作绩效考核目标。
第十一条工作态度目标设立的要求
要紧针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。
第十二条工作能力目标设立的要求
要紧针对职员个人在工作中表达的知识学习能力、明白得判定力、开拓创新力、和谐交涉力、指导统领力、沟通和谐服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。
第三章 绩效考核的实施细则
第十三条每季度首月1-7日检查并考评公司每位被考核者绩效情形，各部门负责人绩效考核结果将在公司内部网上公布。
公司每半年召开一次绩效考评会议，要求各级治理人员针对上一时期绩效完成情形进行检讨、分析，找出差距产生的要紧缘故，并提出解决方案，确定需要重点辅导的部门和人员。
第十四条绩效考核体系考核过程采纳横向考评、上级考评、下级考评相结合的方式。
1．上级考评：
由直截了当上级在考核期期末，对下属各绩效考核因素完成情形进行考评。
考核要紧要素是工作业绩、工作态度和工作能力。
2．横向考评：
依照岗位职责，选择相关部门或同事进行考评，考评重点是和谐能力和服务质量。
部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评，职员的横向考核由其同部门的同事参与考评。
3．下级考评：
由全部直截了当下级对上级进行考评，考核要素是工作能力，重
点是沟通能力、监督能力和关心指导能力。
4．工作绩效的考评参见《工作绩效考核实施细则表》。
5．工作能力和态度的考评参见《绩效考评因素定义表》和《考核指标
权重表》。
6．考评结果送交人力资源部审核备案。
第十五条各绩效考核人权重比例的调整
依照公司各部门职责以及年度考核目标侧重的差异，各考核人权重的不同比例应定期调整，即上级、下级、横向考核者权重的调整。
具体见《考核指标权重表》。
第十六条绩效考核要素权重比例的调整
依照岗位的不同、公司的进展要求，绩效考核要素的权重比例应定期调整，即确定各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。
第十七条绩效考核等级
考核等级分为：
S、A、B、C四个等级。
85分以上为S（优），70—85分为A（良），60分—70分为B（合格），60分以下为C（不合格）。
依照考评总分所对应档次决定评判等级和相应的系数。
考核分数的等级比例可依照公司的不同情形进行调整。
第十八条绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严峻程度与阻碍大小，按下列情形酌情处理：
1． 该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由绩效目标执行人与其直截了当负责人商定解决。
2． 该问题将阻碍其他工作绩效目标的完成时，由直截了当负责人和谐有关单位商定解决或上报公司经理办公会/总经理协商解决。
3． 由于客观环境因素阻碍而使工作绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由工作绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人批准后，对原目标进行修改，报人力资源部备案。
第四章 绩效考核的评判
第十九条评判步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式进行。
（一）评定工作绩效
工作业绩中的“目标完成率”是完成值与目标值的比率，分定量与定性两
种不同的评定方法。
1.定量指标：
完成目标是定量指标时，应以完成数量来运算完成率，并按S、A、B、C四个等级进行考核，即目标完成率是定量数字时，对比各部门的定量指标评分标准，超过目标→S，达到目标→A，低于目标→B，远低于目标→C。
2.定性指标：
完成目标是定性指标时，以主观判定进行评定，并按以下四个等级进行考核。
S等：
在考核期内，按时完成目标打算，并达到预期成效。
A等：
在考核期内，按时完成目标打算，但实际成效与预期目标存在一定差距。
B等：
在考核期内，只完成目标打算的一半以上。
C等：
在考核期终止时，目标仍处于起步时期。
（二）评定工作态度
依照个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评，结
果按S、A、B、C划分等级。
（三）评定工作能力
通过工作行为，观看、分析和评判职员具有的能力，依照个人的知识学习力、明白得判定力、开拓创新力、和谐交涉力、指导统领力、沟通和谐服务能力、监督指导能力等进行考评，结果按S、A、B、C划分等级。
第二十条综合评判结果以各项考核最终评判得分表示，包括优（S）、良（A）、合格（B）、不合格（C）四种，评判级别是指对每种类型再划分级次，采纳在字母后标注“+、-”号的方式表示。
优（S） ：
综合评判得分达到85分以上（含85分）
良（A） ：
综合评判得分达到70分-85分（含70分）
合格（B）：
综合评判得分达到60分-70分（含60分）
不合格（C）：
综合评判得分达到60以下
每种评判类型再划分级别，分别是：
优 ：
S++、S+、S
良 ：
A+、A、A-
合格 ：
B
不合格：
C
当综合评判得分属于“优”、“良”类型时，以本类分数段最低线为基准，每高出5分（含5分），提高一个级别；当综合评判得分属于“合格”、“不合格”类型，不分级别，一律用“B”、“C”表示。
第二十一条评判等级与得分系数的对应关系见下表
评判等级
S
（优）
A
（良）
B
（合格）
C
（不合格）
S++
S+
S
A+
A
A-
B
C
考核得分
100-95
94-90
89-85
84-80
79-75
74-70
70-60
60以下
得分系数
1.5
1.4
1.3
1.1
1.0
0.9
0.7
0.3
第二十二条绩效考核等级达优的职员不超过考核单位总人数的15%，不满1人时以1人运算，超过1人时按照四舍五入的原则确定优秀职员比例。
绩效考核等级的其他比例依照公司每年的实际情形和进展的要求，在当年年初灵活制订。
第二十三条各要素评分标准、等级分值设置表参见《考核指标权重表》和《考核实施细则表》。
第二十四条绩效考核结果的表达
1． 公司依照季度考评结果，每季度兑现一次季度绩效奖金，年终依照年内四次考评结果兑现年终奖。
2． 项目组成员的项目考核得分直截了当与项目奖励挂钩，季度考核得分是被考核者每季度在所有项目当中的平均考核得分，与季度的绩效奖金挂钩。
3． 职员绩效考核情形将作为职务评审的一个重要评判要素。
4． 年终时，公司对表现突出的个人可视情形分别给予xx奖、记功或嘉奖。
获奖人员在以后的晋升、培训、提薪时将优先给予考虑。
第二十五条全年四次绩效考核中至少有两次为“优”的职员，如其他条件同时满足公司职务评审要求，有资格参加公司年度各职务系列晋升评审。
第二十六条全年四次季度考核成绩中至少有二次为“不合格”的职员，经
公司职务评审委员会年度评审，将受到职务降级处罚。
第二十七条连续两次受到职务降级处罚的职员，公司将给予开除处理。
第二十八条绩效考评表
1．绩效考评表使用目的：
便于客观公平猎取真实的目标完成资料，提高考
评的准确性。
2．绩效考评表的填写:
项目组人员的考评在项目终止后的一星期内，由各部负责人负责监督并和谐项目组人员的绩效评定，然后送交人力资源部备案。
所有职员的考评在每季度第一个月的1-7日间，各级考核责任人负责监督并和谐被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总；一样要求该季度第一个月的7日前完成。
第二十九条职员的考核结果由部门主管反馈给职员，职员能够在收到考核评判单七天内向人力资源部申诉，由人力资源部和谐处理。
第三十条在季度考核终止的当周内，考核评定为优秀的职员考核结果在公司内部网上公布。
如显现对结果有异议的情形，人力资源部将全权负责调查，并有权依据调查事实改正失实考核结果。
第五章 附则
第三十一条本规定由人力资源部负责说明。
第三十二条本规定考核实施细则由人力资源部制定和修改。
第三十三条本规定报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。
第三十四条本规定自公布之日起实施。
附件1：
积成绩效考评因素定义表
考核项目
考
核
要
素
考核要点
评定等级
Ｓ
Ａ
Ｂ
Ｃ
业绩
考核
指标
详见各目标考核表
态
度
考
核
指
标
积
极
性
l 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识
l 对自己的工作是否有抵触情绪、严峻程度如何
l 是否主动承担一些额外任务
l 是否经常提出新的思路和合理化建议
10
8
6
4
协
作
性
l 是否主动协助上级、同时做好工作
l 是否能保持与同事良好的合作关系
10
8
6
4
责
任
性
l 对工作的失误是否往往躲避责任或辩解
l 对上司是否有敷衍的现象
10
8
6
4
纪
律
性
l 是否能遵守工作规则，标准，以及其他规定
l 是否能够保守公司的隐秘与技术成果
10
8
6
4
能
力
考
核
指
标
知识
学习力
l 是否具备本职工作所必需的治理理论和知识。
l 能否快速吸取并把握新的理论和方法。
10
8
6
4
明白得
判定力
l 能否准确明白得上级的意图和指示，并在职权范畴内作出行动，制定出相应的工作打算。
l 能否对工作中显现的问题，迅速把握事实上质，随机应变，作出正确的判定与决定，进而适宜地予以处理。
10
8
6
4
开拓
创新力
l 是否勤于摸索，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法。
l 能否制造性地解决工作中的问题。
10
8
6
4
和谐
交涉力
l 能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效地实现目标。
l 能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通。
l 在交涉过程中能否存异求同，幸免冲突，减少摩擦。
10
8
6
4
指导
统领力
l 是否把握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标。
l 能否为实现目标而积极指导下属工作。
l 能否与下属保持良好的关系。
10
8
6
4
沟通
和谐
服务
l 能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，和谐处理本部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题；能否提供优质高效的服务。
10
8
6
4
沟通
监督
指导
l 能否经常与下属进行有效的沟通；能否依照下属的个性和能力合理地分配工作，并给予及时必要的指导；是否关怀下属的自身进展，并经常提出改进的要求或建议。
10
8
6
4
说明：
以上指标除沟通、和谐、服务由相关部门或同事考核和沟通、监督、指导由下级考核外，其他指标均由直截了当上级考核。
附件2：
考核指标权重表
部门
名称
人员
类型
直截了当上级
同事
下级
工作绩效
工作态度
工作能力
合计
客服
中心
治理人员
30%
10%
10%
50%
30%
20%
职员
48%
16%
16%
80%
20%
研发
中心
治理人员
待定
待定
待定
待定
待定
待定
职员
待定
待定
待定
待定
待定
待定
市场部
销
售
治理人员
20%
12%
8%
40%
30%
30%
业务
经理
25%
15%
10%
50%
50%
营
销
治理
人员
25%
15%
10%
50%
20%
30%
职员
35%
21%
14%
70%
30%
生产部
治理人员
42%
6%
12%
60%
20%
20%
职员
49%
7%
14%
70%
30%
质管部
治理人员
30%
20%
30%
80%
10%
10%
职员
45%
20%
25%
90%
10%
供应部
治理人员
36%
12%
12%
60%
25%
15%
职员
48%
16%
16%
80%
20%
企划部
治理人员
25%
15%
10%
50%
30%
20%
职员
35%
21%
14%
70%
30%
人力资源部
治理人员
20%
15%
15%
50%
30%
20%
职员
28%
21%
21%
70%
30%
财务部
治理人员
28%
21%
21%
70%
15%
15%
职员
28%
21%
21%
70%
30%
经理办
治理人员
40%
10%
10%
60%
15%
25%
职员
40%
30%
30%
100%
证券办
治理人员
40%
10%
10%
60%
15%
25%
职员
40%
30%
30%
100%
附件3：
工作绩效考核实施细则表
市场部正副部长、片区经理工作绩效要紧考核指标
指标类别
指 标 项
计量单位
指标值
评定等级
指标等级
备注
优秀
良好
合格
不合格
定
量
指
标
1、 产品净销售额
2、 市场毛利率
3、 货款回收率
4、资金回笼天数
5、费用额
营销活动费用
业务接待费用
交通差旅费用
其它费用
6、需求推测准确率
7、市场占有率
8、用户投诉率
定
性
指
标
1、 合理、充分地考核、鼓舞下属
2、 职员培训情形反馈
3、 市场部职员的工作绩效
4、 完成年度新产品推广打算
5、 把握竞争对手动向
6、开拓完善营销网络情形
7、完整搜集、归档营销情报、数据
8、正确作出市场销售推测
9、合理拟定年度销售打算，分解目标
10、合理拟定和分解年度销售预算
11、客户评判
12、聘请合格职员
13、合同的规范性、恰当性
市场部业务经理工作绩效要紧考核指标
指标类别
指 标 项
计量单位
指标值
评定等级
指标等级
备注
优秀
良好
合格
不合格
定
量
指
标
1、 产品净销售额
2、 市场毛利率
3、 货款回收率
4、 费用额
营销活动费用
业务接待费用
交通差旅费用
其它费用
5、需求推测准确率
6、市场占有率
7、用户投诉次数
8、完成投标年打算率
9、进展新销售人员的数量
10、访问客户的次数
定
性
指
标
1、 反馈市场及用户信息正确、完整
2、 把握竞争对手动向
3、 投标文件规范齐全
4、在本片区进行市场开拓的情形
5、对其他人员的支持情形
6、 客户评判
7、 意外情形的处理和和谐速度和成效
8、 估价单制作情形
9、 销售报告的质量/上交及时性
10、市场销售建议的有效性
研发中心治理人职员作绩效要紧考核指标
指标类别
指 标 项
计量单位
指标值
评定等级
指标等级
备注
优秀
良好
合格
不合格
定
量
指
标
1、 每年研发立项及完成情形
2、 每年的在研项目研发履约率
3、 每年新品通过鉴定率
4、 技术开发费用/打算费用：
费用操纵率
5、 新产品开发数量
定
性
指
标
1、 公平合理、充分地考核、鼓舞下属
2、 职员整体绩效
3、正确制定产品进展规划与研发策划
4、及时制定项目实施的技术方案和工作打算
5、及时完成技术进展报告
6、正确评审项目立项的可行性/技术方案
7、合理制定、规划各项技术标准与规范
8、为公司的市场拓展、工程与服务和客户培训工作提供充分技术支持
9、项目的技术先进性
10、质量记录的有序及完整程度
11、完整收集本部门负责领域的技术与市场信息，了解产品动态
12、及时、圆满地进行售前技术支持
13、对部门所属产品合理进行质量治理、操纵
14、安排施工力量
15、全程质量监控
检查或抽查，无质量返工。
16、及时调试验收
17、职员培训成效
18、研发产品的市场表现
研发中心技术人职员作绩效要紧考核指标
指标类别
指 标 项
计量单位
指标值
评定等级
指标等级
备注
优秀
良好
合格
不合格
定
量
指
标
1、 研发任务打算履约率
2、 技术开发费用/打算费用率
3、产品生命周期内完善程度，更换设计缺陷的多少
定
性
指
标
1、 研发任务完成质量
研发产品质量
2、技术文档正确、完整填写，妥善保管
验收报告规范完整
项目任务书规范完整
3、 工作完成程序合理、有效率
4、了解相关技术领域
升级会员 