第六章项目组织与项目团队知识讲解.docx
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第六章项目组织与项目团队知识讲解
教案首页
授课顺序：
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年月日班级：
课题
第三章物流项目组织与行为管理
2学时
目的
要求
掌握项目组织结构的三种形式的优缺点；能根据不同物流项目选择合适的项目组织形式；了解项目经理的基本管理理论，掌握一名优秀的项目经理的主要特征；理解项目团队的特点及其发展的五个阶段；掌握沟通的形式；能够采取有效的沟通手段解决项目的冲突。
重点
难点
重点：
项目组织结构的三种形式优缺点、项目团队的形成发展阶段特点；解决冲突的模式；
难点：
物流项目组织结构的选择、项目冲突的解决
教学方法手段
案例分析、课堂讲授
教学辅助手段
多媒体课件及板书教学
教学
过程
1、课程导入（5分钟）
2、讲授新课（80分钟）
3、总结本节内容、布置思考题（5分钟）
主要
教学
内容
1、物流项目组织
2、物流项目经理
3、物流项目团队
4、物流项目沟通管理
5、物流项目冲突管理
第五讲
第三章物流项目组织与项目团队
第一节物流项目组织
一、项目组织概念
1.项目组织定义
组织是一切管理活动能否取得成功的重要因素。
建立组织的目的就是要建立起一种能使人们为实现组织目标而在一起最佳地工作、履行职责的正式体制。
项目组织的概念：
项目组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织。
即项目组织的根本是为了有效实现项目的目标，提高项目完成效率。
项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。
项目组织与一般的组织一样，具有相应的领导（即项目经理）、组织的规章制度（即项目章程）、配备的人员（即项目团队）及组织文化等。
与传统的组织有所不同，项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有很大的灵活性。
2.物流项目组织特征（和一般项目的共同特征）
（1）目的性。
组织产生的缘由，也是组织形成后使命的体现。
（2）专业化分工。
组织是在分工的基础上形成的，组织中不同的职务或职位承担不同的组织任务，专业化分工符合处理工作的复杂性及人的生理、心理等有限性特征的矛盾，便于积累经验及提高效率。
（3）周期性。
项目组织最显著的特点就是它的临时性，因此，项目组织的发展周期与项目的生命周期基本同步，它也有组建阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段。
（4）依赖性。
组织内不同职务或职位（不同分工）的工作之间是互相联系互相依赖的。
（5）等级制度。
存在一个上下级关系，下级要执行上级指示，上级要组织下属活动。
项目组织的等级层次视项目大小和复杂性不同，一般项目前期层次少，随项目的推进会产生出新的分支机构。
（6）开放性。
所有项目组织都与外界环境存在着资源及信息的交流。
（7）环境适应性。
组织是一个系统，但它存在于整个社会和经济的更大的环境系统中。
具有环境适应性的组织才能生存和发展。
二、物流项目组织形式
项目组织是按照项目的目标以一定的形式组建起来的，常见的组织结构形式有职能式、项目式和矩阵式组织结构。
1、职能式组织结构
（1）特征。
职能式组织结构是一种把不同的管理机构，按职能从上到下分层次进行组织管理的形式。
在进行项目工作时，各职能部门根据项目需要应承担工作，抽调人员及其他资源组成项目的实施组织。
（如图：
）
例如：
新产品开发项目，由营销部门负责市场调研、研发部门进行设计、生产部门负责制造、财务部门负责成本管理。
各职能部门的职员承担项目任务时，通常是兼职的。
项目经理可能是职能部门经理，也可能是某部门的一般成员，他主要起协调作用，无权利控制项目进展，对项目团队成员也没有完全的支配力。
由于按职务分工原则建立，对于重复性工作结构的管理来说非常好有效。
如：
一家国际物流企业，承接了一个海上物件运输项目，该物件为超长超高，由于项目任务简单，且一次性运输就能完成任务，显然，采用职能式组织结构比较简单。
只要通过相关的职能部门，配备一些在货物运载方面能力较强的海员，以及选择相应的运载工具，共同去完成该项任务即可。
（2）优点：
1有利于提升企业技术水平。
可使项目获得部门内所有的知识和技术支持：
按职能和专业进行划分，有利于钻研业务。
2资源利用灵活且成本低。
充分利用公司内部资源，可避免人员和设备浪费。
3团队在项目结束后的职业生涯有保障。
（3）缺点：
1协调难度高。
项目团队成员都有各自的的日常工作，常会因为追求局部利益而忽视客户和项目整体利益。
当不同职能部门利益冲突且项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现。
2项目组成员责任淡化。
团队成员是兼职的，责任不明晰。
由于团队成员是由职能经理派遣的，具有一定流动性，导致权责难以明确，给项目管理带来一定困难。
2、项目型组织
（1）特征。
项目型组织结构的部门是按照项目来设置的，每个部门相当于一个微型的职能型组织，每个部门都有自己的项目经理及其下属的职能部门。
项目经理全权管理项目，享有高度的权利和独立性，并且配置项目所需的全部资源，对项目成员有直接的管理权利。
所有的项目成员都是专职的，当一个项目结束时，团队解散，团队中成员可能会被分配到新的项目中去，如果没有新项目，他们就可能被解雇。
运作相当于一个公司。
独立核算。
适用于大规模、项目多的公司。
如图
如：
港口物流园区的建设项目，由于项目复杂，可以成立“工程项目指挥部”的项目式组织，这样更有利于资源的调配和对项目费用与进度的控制。
项目型组织中通常还设有项目管理办公室（PMO），为各个不同的项目提供服务。
项目型组织结构最突出的特点就是：
“集中决策，分散经营”，即公司总部控制着所有部门的重大决策，各部门分别独立完成其承担的项目，这也是组织领导方式由集权式向分权式转化的过程。
项目式组织结构由于重复设置，成本较高，所以常在投资额很大、时间跨度很长的大型项目中使用。
（2）优点：
1目标单一、责任明确、指挥统一。
项目式组织是基于某项目而组建的，圆满完成项目任务成为项目组织所有成员共同的和首要的总目标。
便于发挥团队精神。
每个项目成员的责任及目标是通过对项目总目标的分解而获得的，责任明确。
项目经理具有绝对的领导权，对项目全权负责。
他只对上层主管负责，项目组成员只受项目经理领导。
2有利于项目控制。
项目经理享有最大限度的决策管理自主权。
可以统一协调整个组织的管理工作。
有利于项目成本、质量、进度等方面的控制与协调。
3有利于综合型人才的成长。
项目实施涉及多中管理职能，各类专家集中一起形成团结合作的氛围，有助于交流和提高业务水平，因此，项目式组织形式提供了全面型管理人才的成长之路。
（3）缺点：
1机构重叠，产生新矛盾。
每个项目都有一套独立的班子，会造成人员、设施的重复配置。
不同项目组织之间、项目组织与企业的职能部门之间容易产生计划安排、资源分配等方面的矛盾。
2资源使用不均，易产生闲置。
某项目资源闲置时，其他项目难以利用。
3不稳定性。
（对项目成员缺乏保障）。
对项目成员缺乏一种事业的连续性和保障。
可能会出现：
项目人员担心项目结束即失业，会推迟项目收尾工作等。
因此，项目组织存在不稳定因素。
4项目领导存在风险性。
项目成功与项目经理个人能力关系重大。
3、矩阵型组织结构（项目-职能式混合结构）
（1）特征：
矩阵式组织结构是一种将按职能划分的纵向管理系统与按项目划分的横向管理系统相结合、纵横交错的组织结构。
是为了最大限度利用组织中的资源和能力而发展起来的，它在职能型组织的垂直层次结构中叠加了项目型组织的水平结构，兼有两者的特点。
如图。
在一定程度上避免了以上两种结构的缺陷。
当公司承接项目时，项目总经理会挑选出一名合格的项目经理，项目经理会根据实际需要，同各个职能部门协商，从中挑选出项目所需的人员组成项目团队。
但是这个项目团队并不是固定的，根据职能部门和项目的需要具有一定的流动性。
当项目结束后，项目团队成员可回到原职能部门，也有可能去其他的项目团队中工作。
项目经理则回到原来的项目经理部门。
由于矩阵式组织中的职权以纵向、横向和斜向三个方面在同一个项目中流动，因此，在任何一个项目的管理中，都需要有项目经理和职能部门负责人的共同合作。
项目经理主要负责项目，职能部门经理负责辅助分配人员。
项目经理对项目可实施更有效控制，职能部门对项目的影响在减小。
（2）优点：
⏹优化了组织结构。
组织结构灵活，快速响应客户的要求；职能部门长期目标与项目目标得到了统一和协调。
团队成员不用担心日后的生计。
因为项目完成后，还有“职能部门”这个家。
⏹提高了管理的有效性。
实现资源共享；（从各职能部门抽调）
（3）缺点：
⏹对项目经理能力要求较高。
处理资源分配、技术支持、进度安排等，与职能部门协调配合等。
⏹团队成员接受多头领导。
当命令发生冲突时，他们会无所适从。
项目经理、职能部门经理
⏹项目经理仅关心项目成败而忽视公司整体目标。
⏹项目经理与职能经理力量不均衡，或对各自成员影响力不同，都会影响项目进度或职能部门的日常工作。
分类：
根据项目中项目经理和职能经理权限大小，可以将矩阵型组织结构分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。
弱矩阵式接近于职能型，强矩阵式接近于项目型。
平衡性居中。
弱矩阵式：
项目经理权力<职能经理权力。
由项目经理负责协调，项目成员在各职能部门为项目服务。
但项目经理无多大权利确定资源在各个职能部门分配的优先级，项目经理有职无权。
强矩阵式：
项目经理权力>职能经理权力。
项目经理主要负责项目，职能部门经理辅助分派人员。
项目经理对项目可以实施更有效的控制，但职能部门对项目的影响在减小。
类似于项目式组织，项目经理决定什么时候做什么，职能部门经理决定派哪些人，使用哪些技术。
平衡矩阵式：
项目经理权力=职能经理权力。
项目经理负责监督项目的执行，各职能部门经理对本部门的工作负责。
项目经理负责项目的时间和成本，职能经理负责范围界定和质量控制。
一般来说，平衡矩阵很难维持。
主要取决于项目经理和职能经理的相对力度。
平衡不好，要么变成弱矩阵，要么变成强矩阵。
三、物流项目组织结构的选择
物流项目组织结构的选择常依赖于项目管理者的知识、经验、直觉和胆识等因素。
原因：
①因为三种组织结构各有利弊，选择困难。
项目组织结构类型决定着项目实施与公司日常业务之间关系的问题。
即使是一个有经验的专业人士也是难以决定。
前面介绍的三种结构，各有利弊。
见图202.只能适用一定的项目环境条件。
②项目内外环境的复杂性，增加了选择的难度。
即使采用同样的组织形式，由于影响因素众多，不同的项目团队成员，因素与个性差异也可能出现截然不同结局。
表显示了项目组织结构与关键因素的关系：
见表ppt
一般，职能型适用于不确定性程度低、所用技术标准规范、持续时间较短的小型项目，而不适于环境变化较大、技术创新性很强的大型项目。
因为，环境快速变化需要各职能部门紧密配合，职能型结构不能满足这一特点。
而项目阵型可以，因为每个项目下设了很多职能部门。
矩阵型融合了以上两种的优点，充分利用公司资源上具有更大优越性，适用于技术复杂、风险程度较大的大型项目。
虽然物流项目组织形式没有统一标准，但以下几个因素可以作为项目组织形式选择时参考，见图203
1、新项目发生频率：
当前物流市场成长较快，新项目层出不穷，我国大多数传统运输企业正处于转型期，企业的信息化建设是较迫切的需要。
如一信息技术公司不断承接新的物流信息系统开发项目，则要考虑抽出一批专业人士，采用矩阵式或项目式结构，组成项目团队，形成稳定的队伍，集成技术和经验，快速满足各不同物流企业的开发需要。
2、项目的规模和工期：
项目的规模与工期呈正相关。
小项目工期短，任务简单，职能式结构成本低。
但一些大项目，必然影响到企业其他资源（如人力、资金、设备等）的分配与调度。
如某外企想在上海建立一个配送中心，并希望与国内某物流企业合作，构建全国的配送网络。
对于该物流企业，是个绝好的商机，但也是个影响企业未来的战略决策。
同时，项目需要占用企业较多的资源（包括建设全国各大城市的分拨中心或仓库，配置专用的配送车辆等）形成功能齐全的全国配送网络需要一定时间。
因此，采用项目式结构更为有利。
3、项目的复杂程度：
规模大的项目涉及的技术领域多，职能部门多。
特别是一些未知领域的新技术开发项目，还存在较大的未知风险。
对于这类复杂的物流项目，根据工期长短，采用矩阵式或项目式较好。
例如，见教材203
第二节物流项目经理
一、项目经理的概念
1、项目经理：
项目经理就是项目的负责人，负责整个项目的计划、实施和控制，是项目管理的核心。
一个成功的项目除了设备和技术的先进性外，更重要的是人的因素。
项目经理作为项目的基石，对项目成败起决定性作用。
一般情况下，项目立项后，进行各项工作前，首先要任命项目经理，并以她为中心，开展将要进行的各项工作。
2、项目经理管理的基础理论
领导=目标+方向+动机+指导
①目标：
向团队成员提供项目总的范围及要进行的工作。
②方向：
向团队成员提供必要信息，描述项目任务、项目分配情况以及需要优先完成的部分，相关工作标准及对完工的期望。
方向为成员在工作总达到要求的水平提供了指导。
③动机：
灌输项目的重要性。
使成员在不利情况下完成各工作。
④指导：
给予成员指导，使成员提高项目管理知识、技能和能力的发展机会。
3.称职的项目经理的主要特征
项目经理的工作经常围绕着人际关系、信息交流和决策过程这三个方面，称职项目经理的主要特征有：
（1）行事有条不紊，工作恪尽职守，奖惩分明；
（2）有很高的个人威信，能驾驭一切活动；
（3）随时准备倾听团队成员的见解，利用集体智慧，收集决策需要的信息；
（4）拥有正确决策和实施的丰富经验，善于化繁为简，决策果断，行动时机恰当；
（5）具有人性化的工作方法，可使得团队成员人尽其才。
二、物流项目经理的职责（对内、对外）
1、对内承担的责任：
（1）对所属上级组织的责任。
包括资源的合理利用、及时准确的通信联系、认真负责的管理工作。
主要表现在：
项目目标符合上级组织的目标、充分利用上级配给的项目资源、及时与上级进行项目沟通。
（2）对所管理的项目团队的责任。
项目经理协调和指挥团队成员的活动，通过计划、组织、控制来领导项目工作。
2、对外承担的责任：
指对客户
（1）就项目目标与客户达成一致，争取客户的最大满意
（2）最大限度争取项目可利用资源，营造有利于项目进展的外部环境。
（3）负责项目的对外谈判和合同管理。
（4）负责项目费用的分配和管理。
三、物流项目经理的能力
1、领导能力：
创造良好的工作环境，如给予成员展现自我的机会，加强成员间友谊，认同成员与表扬。
对成员进行激励。
如：
传统运输企业上信息系统，项目领导必须将市场的机遇与挑战分析透彻，营造项目的美好结果，让成员积极投入工作。
2、人才开发的能力：
对成员进行培养和训练，储备人才。
3、沟通技巧：
与团队成员、上级、承包商、客户等多方面沟通交流。
4、人际交往的能力：
5、处理压力的能力：
当项目不顺利时，要善于化解压力
6、解决问题的能力：
要能及早发现问题，以减少解决问题的成本
7、解决冲突的能力
8、工作创新的能力：
项目本身就是具有一定的创新性，项目经理更要有创新意识。
9、获得资源的能力：
向上层或客户积极争取资源。
10、决策能力：
根据项目各阶段特点，权衡项目各目标轻重，进行决策。
四、物流项目经理的权限：
1、用人权：
决定项目管理班子（包括项目副经理）的组成、选择、聘任，对项目组成员进行监督、考核、奖惩、辞退等。
2、财权：
在财务制度运行范围内，有权根据项目需要和计划安排，调度资金
3、进度计划权：
根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目进度进行检查、调整、分配资源。
4、技术质量决定权：
批准技术方案和技术措施，把好技术和质量关。
5、物资采购权：
对采购方案、到货要求及由此引起的重大问题进行决策。
第三节物流项目团队
项目团队是目前国际流行的生产、作业形式。
企业常形成跨部门的团队。
项目团队是相对于“部门或小组”而言，队员间没有明确分工，彼此间工作内容交叉程度高，相互间协调性强。
而“部门或小组”：
存在明确分工、缺乏成员间的紧密合作。
一、项目团队的概念：
团队是在工作中紧密协作并相互负责的群体，拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。
项目团队就是为适应项目的有效实施而建立的团队。
一般大型的物流工程项目可能拥有多个团队，而一般的物流专项运输项目，可能只需要一个团队即可。
二、物流项目团队组建
1.项目团队的发展阶段
（1）形成阶段
此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：
激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。
此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色。
（2）磨合阶段
项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的期望不一致而出现失望，结果产生矛盾和抵触。
此时团队成员情绪的特点是：
紧张、挫折、不满、对立和抵制。
项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。
（3）规范阶段
此时项目团队成员的情绪特点：
信任、合作、忠诚、友谊和满意。
项目经理应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的参与，使项目和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。
（4）成效阶段
此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。
此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。
项目经理在这一阶段应采用自我管理和自我激励的模式开展管理。
（5）解散阶段
项目完成了预定目标，项目成果交付后，项目团队即告解散。
当预见项目准备解散时，团队成员开始骚动不安，考虑自身今后的发展，开始做离开的准备，团队开始涣散。
项目经理应收拢人心，稳住队伍，向团队成员明确还需完成哪些工作才能圆满完成项目，充分利用团队的凝聚力和团队成员的集体荣誉感。
2、项目团队成员的选定
（1）具有与项目任务相关的知识和技能；
（2）个人对项目任务有兴趣；
（3）能分出足够的时间参与项目；
（4）具有团队精神，喜欢与他人合作；
（5）具有良好的诚信和稳定而开放的心理素质。
3、物流项目团队组成
不同的物流项目，对项目团队组成人员的要求是不一样的。
（1）工程类物流项目：
对于一个中等规模的物流工程项目（如建一个物流配送仓库），项目团队一般由以下关键成员组成：
①项目经理：
包括业主项目经理、设计单位项目经理和实施单位项目经理。
②项目工程师：
主管仓库及相关的设备设计，负责配送仓库功能分析、仓库布置和说明、设备的选型、图纸的绘制、费用估算、质量、工程变更及技术文档准备。
③技术工程师：
围绕项目工程师的设计成果，组织有效的土建施工和设备安装等生产活动。
④现场经理：
仓库的施工管理、以及设备、装置等现场安装、调试的现场支持。
⑤合同管理员：
负责项目的作业正式书面文件保管，对用户变更、提问、投诉、法律方面、成本及其他授权给项目的关于合同方面的事物保持跟踪。
⑥项目管理员：
负责记录项目的日常收支情况，包括成本变化、劳务费用、日常用品及设备状况等；负责项目信息的管理，定期做一些报表，与项目经理和公司领导保持密切联系。
⑦支持服务经理：
负责项目需要的材料、设备的外购或分包给其他供应商。
（2）非工程类物流项目：
对于一些劳务型或咨询类的物流项目，项目团队需要的人员相对要少，如仅提供专户配送（第三方）物流项目，由以下成员组成即可：
①项目经理：
包括委托人（生产企业）的项目经理、物流公司的项目经理
②项目工程师：
负责企业产品的配送流程设计、运输方式与载运工具类型、运输路径的方案设计以及相关物流服务成本的测算。
③信息管理员：
负责项目的所有正式文件（包括项目合同、会议纪要、来往公函等）和其他相关信息的记录、整理、保管和传达。
第四节项目沟通管理
项目执行过程中，要重视项目沟通管理。
1.项目沟通管理：
项目沟通管理是在项目团队成员的思想和项目工作信息之间建立必要的联系，让项目的每一个成员
都能用项目“语言”进行有效沟通。
2.沟通的方式
沟通的方式很多，如口头沟通和书面沟通；正式沟通和非正式沟通。
有时还可按照媒体分为面对面沟通以及电话、电子邮件、电视会议和网络媒体等沟通。
其中，口头和书面沟通是最常见的。
（1）口头沟通。
面对面沟通：
是一个全方位的沟通，除语言得体、明确之外，身体语言、眼光的接触、表情、语气、穿着、周围环境等都能传递信息。
这些非直接的表达，往往更容易传递沟通者的某种倾向，或某些潜在的意图。
在项目管理过程中，可通过启动会议、专题工作会等方式鼓励大家面对面交流、全方位的沟通。
非面对面的沟通虽然达不到面对面沟通的效果，但沟通成本很低，很少受时间、地点的约束，因此，电话、电子邮件等非面对面沟通较为普遍。
（2）书面沟通。
即通过文字传递信息。
书面沟通有多种形式（如合同、文件、计划、备忘录、会议文件、信函、报告）和多种媒介（如电子方式、纸介质等）。
书面沟通最大的一个特点是能够把信息及时地以一种相对稳定的方式记录下来，并且可以做到很有条理，能够减少信息在传递过程中的失真。
书面沟通与口头沟通相辅相成，书面文档可以作为口头沟通之前的提纲和之后的总结，可提高沟通的效果和效率。
3.项目经理在沟通中扮演着核心的角色。
（图）
第六节物流项目冲突管理
项目冲突是项目管理的必然产物。
当两方或更多当事人就项目工作的目标、观点或价值等因素不能达成共识时，就会产生冲突。
一、冲突的根源：
①客户和承包商之间。
客户希望以更少的钱来实现预定目标，承包商希望通过项目争取更大的利润。
②项目组织内部：
项目团队和职能部门之间冲突。
在矩阵式组织结构中，工作的优先顺序、工期和资源的配置通常是冲突的根源。
多个项目中，职能部门设定的工作优先顺序与项目经理的优先顺序也可能发生冲突。
还有团队成员的个性冲突、团队冲突等。
③项目生命周期：
项目经理控制能力有限和难度较高的项目工期、项目优先顺序、人力资源和项目成本等各方面。
项目生命周期的不同阶段，造成冲突的原因排序会随着项目阶段的推进而变化。
二、团队冲突的后果
1.正面效应：
冲突并非一无是处，事实上，没有冲突也是不健康的。
缺乏冲突是过度一致的标志，被称为小团体思想。
它会造成沉闷、雷同，得出低劣或平庸的判断。
相反，针对不同意见或观点的冲突激发了讨论，可以促进问题的解决和创新。
在担负探索新想法和解决复杂问题的项目组中，冲突是关键。
2.负面效应：
对于严重影响项目团队运作的冲突，如果不加以控制和解决，破坏性的冲突将会愈演愈烈，造成更多的敌意和冲突。
这种冲突会造成缺乏尊重、缺乏信任、破坏项目小组之间、个人之间的沟通，对其他人的想法、意见或建议一律拒绝或不予重视，最终项目的精神被瓦解，项目的组织四分五裂，项目的失败也在所难免。
项目冲突管理的作用是引导冲突结果向着积极的、协作的有利的一面发展，而不是朝破坏性的方向发展。
三、解决冲突的策略
尽管引发冲突的因素各式各样，尽管不同的冲突源在项目的整个生命周期中呈现出不同的性质，但面对众多的冲突，解决冲突的基本模式有5种。
项目冲突的解决模式
序
号
基本
模式
特征
喜好
程度
1
正视
直接面对冲突，即团队成员直接正式问题、正视冲突，要求得到一种明确的结局。
这种方法既正式问题的结局，也重视团队成员之间的关系。
70%
2
妥协
通过协商，寻求争论双方在一定程度上都接受的一个调和的折中方案。
50%
3
缓和
或调停
“求同存异”，即尽力在冲突中强调意见的一致的方面，最大可能地忽视差异
45%
4
竞争
或逼迫
“非赢即输”，即认为在冲突中获胜要比“勉强”
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