薪酬激励在人才招聘中的作用研究.docx

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薪酬激励在人才招聘中的作用研究

薪酬激励在人才招聘中的作用研究

2012年08月13日09:

54来源：

《中外企业家》2012年第3期作者：

葛曼曼张翔字号

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内容摘要：

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　　摘要：

现代企业的核心竞争力是人才，而薪酬作为吸引和留住人才的重要手段在企业人力资源管理中发挥着不可替代的作用。

基于此，在阐述企业薪酬体系设计的原则和具体要求，分析薪酬设计中存在的问题的基础上，针对这些问题提出用全面薪酬管理和自助薪酬等来激励员工的相应对策，以期建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，吸引及留住优秀人才。

　　关键词：

核心竞争力，薪酬体系，全面薪酬管理

　　引言

　　在企业看来，富有竞争力的薪酬不仅仅是作为鼓舞士气的一种有效手段，更是一种必须落实的责任，是企业吸引及留住优秀人才从而获得竞争优势的前提。

正如C.Franeis所说：

“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心地投入，你不得不设法争取这些。

”在构建和谐、公正社会的过程中，薪酬始终是一个人人关注的问题。

根据美世（Mercer）公司2003年对40家跨国企业的调查，薪酬在中国企业吸引力各种因素中降到了第三位；而在新加坡等发达程度较高的国家，薪酬在公司吸引力因素的方面在20世纪90年代中期就已经降到了第七、第八的位置。

很明显，传统的薪酬体系已不能满足员工的需求，人本管理时代的薪酬支付不是简单地将薪酬发给员工的过程。

笔者认为，基于吸引及留住优秀人才的薪酬体系需要态度和行为的创新，要确立全面薪酬管理的理念。

现在员工认为有价值的东西都可以成为薪酬支付的内容，包括薪酬、福利、学习及发展、工作环境等。

它可以使企业的薪酬形式更加人性化，可以满足员工多层次的物质和精神需求。

同时管理中没有一劳永逸的方法，每一种薪酬设计都有其优点和缺点，要根据企业的具体情况设计具体的薪酬体系，因为同样的薪酬系统在不同的企业文化中有不同的内涵。

薪酬激励在人才招聘中的作用研究有利于企业提升自己的竞争地位。

　　一、薪酬激励在人才吸引方面的作用

　　进入21世纪后，薪酬管理实践除了受劳动力市场中供给及需求状况的影响之外，还受关注工资、福利、工作环境、学习机会的知识型雇员的影响。

较之基薪的提高，许多雇员更愿意有更多的学习机会、灵活的工作时间、自身价值的认可等。

设计合理的薪酬体系不但可以充分体现岗位和员工的工作价值，还可以起到良好的激励作用，有助于增强员工的忠诚度，有助于吸引更多的人才，从而更有效地实现战略目标。

薪酬体系是连接企业及员工的纽带，是公司战略的一个重要组成部分。

不同的薪酬激励手段在人才吸引方面的作用是不同的：

（一）让员工参及薪酬设计

　　薪酬制度作为实现公司战略的重要手段，需要员工的充分参及，从而获得他们的理解、认可和承诺。

此外，在这个过程中，管理者和员工可以就薪酬制度中的缺陷进行沟通交流，使得企业可以及时改进及完善。

（二）将经济性报酬及非经济性报酬相结合

　　通常情况下，经济性报酬会在中短期内激励员工和调动员工的积极性，非经济性报酬对员工的激励则是长期的和根本的，因此企业应把它们结合起来，让员工感受到自己的价值，并看到自己的发展前景。

　　（三）实行固定薪酬及浮动薪酬相结合

　　一般来说，固定收入可保障员工的日常生活，但若过高，有可能使员工产生惰性，削弱薪酬的激励功能；而若浮动薪酬的弹性过大，又会使员工缺乏安全感，不利于吸引和留住员工。

因此固定薪酬及浮动薪酬的比例应及岗位的特点相结合。

　　（四）薪酬及其绩效考核成绩相结合

　　薪酬要及其绩效相符，否则只是给企业增加了成本，却起不到激励的作用。

所有的薪酬体制一经制定和实施，公司就需要取得一定的成果来满足股东的期望，并且提供有竞争力的将来。

由于成绩是由员工创造的，因此公司应该根据他们取得的成绩对员工作出回报。

可变工资灵活可变，它既可以对个人或团队业绩成果进行奖励，又可以将重点集中在从财务到战略的一系列措施和目标上。

它是联系员工及客户目标、深化员工对公司需求和价值的理解，以及分享企业成果的重要薪资沟通媒介。

　　（五）薪酬有意识地向核心员工倾斜

　　核心员工掌握企业的重要客户和技术，且对其他员工的影响较大，因此应最大限度地为他们考虑，实行特别的薪酬制度。

薪酬管理中实行的“80／20效率法则”，意思就是薪酬分配向企业中的关键人才倾斜。

薪酬设计没有完美可言，不可能有人人都满意的薪酬方案，只能是关键员工和大多数一般员工都满意的方案。

　　二、薪酬设计在人才招聘中存在的问题

　　薪酬作为重要的激励手段，在人力资源管理中发挥着重要的作用，它能够满足员工的需求，激发员工为获取个人利益而努力工作，作为一种支付手段，薪酬在为雇主创造价值的同时，也存在着一些问题。

（一）薪酬认知水平欠缺，薪酬功能定位错误

　　有的管理者认为薪酬是一种成本，总是尽力把工资定得较低，尽量少加薪甚至不加薪，这种错误的认知会导致人才的流失；同时在以金钱作为激励员工的积极性方面，管理者表现出了巨大的浪费，发了钱却起不到预想的激励效果。

如年终所有人都加薪，这笔本该成为激励因素的花费却成了保健因素。

结果不但没有革除原来的弊病，而且也没有留住人才，反而让高昂的人工成本削弱了企业的市场竞争力。

（二）薪酬管理及企业战略不相符，及企业文化脱节

　　虽然企业薪酬管理的直接目标是提高员工满意度，吸引并留住优秀人才，从而提高企业的竞争力，但其最终目标则是使薪酬成为企业实现战略目标的重要工具，企业薪酬政策的缺失，使企业薪酬管理缺乏基本思路，严重影响了一些问题的解决，不能突出企业在特定时期内需要解决的重点问题。

战略性薪酬管理就是整合各种资源，为企业形成核心能力提供帮助，而其本身也就成为企业的一种独特能力，能够帮助企业在激烈的竞争环境中赢得持续竞争优势。

薪酬管理系统及企业文化也是紧密联系的，然而很多企业却是企业文化强调的和向员工传递的截然不同。

比如，有些企业一方面高呼要创造创新和学习的良好文化氛围，另一方面却不对那些努力进行创新和不断学习的人提供任何报酬。

　　（三）薪酬管理不能兼顾内部公平和外部竞争力，薪酬支付缺乏灵活性

　　内部公平是指企业的薪酬体系能够反映出公司内部不同职位及不同员工的相对价值和贡献；外部竞争力是指公司的整体薪酬水平足以使其维持一支适应公司发展需要的、比较稳定的员工队伍。

这两者并非是水火不容，而是企业缺乏有力的工具和有效的操作思路。

此外，许多企业在薪酬管理方面片面地站在企业的角度，对企业员工的具体需求不甚了解，事实上，员工对薪酬的需求是多种多样的，正如H.L.里茨所说：

“没有一种激励手段能够在众人中获得完全一致的反应强度，即使对同样的薪酬的反应强度也因各人的经历和现实状况的不同而有所不同，管理者应有针对性地使薪酬支付差异化。

　　三、如何使企业招到优秀人才

　　在知识经济体制下，如何利用薪酬这一人力资源管理核心职能，是各企业想要获得竞争优势必须考虑的问题。

根据波特和劳勒的综合激励模型，激励是一个不断调整的闭合系统，即形成激励－工作绩效－内外在奖酬－满意感，并满足回馈努力这样的良性循环。

企业采用公平合理的薪酬体制，确定合理的薪酬水平，对吸纳优秀人才、维持员工的稳定性具有非常大的作用，完整的薪酬系统并不是“基本工资＋奖金＋福利”，那么如何使企业招到需要的优秀人才呢？

（一）树立全新的薪酬管理理念

　　薪酬不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如良好的工作条件、富有挑战性的工作、工作技巧培训等。

为充分发挥薪酬的功能，应在薪酬体系设计中确立全面的薪酬观（具体内容如下表所示），使内在薪酬和外在薪酬完美结合，使按劳分配和按生产要素分配有效地结合起来，从而使企业的薪酬形式更加多样化、人性化。

同时遵循正确的指导思想和设计原则，充分利用各种薪酬激励手段，提升企业的竞争力。

海尔的人才观是“人人是人才，赛马不相马。

”海尔独创的企业文化、激励机制和用人机制决定了海尔兼容东西方管理理念的、富有活力的薪酬支付体系。

在薪酬支付的制度设计方面，海尔集团为不同的人才搭建了不同的竞争平台，员工实行“三公并存，动态转换”。

三公即优秀工人、合格工人和试用工人，三者之间可以互相替换，极大地提高了员工的积极性。

海尔跳出“相马”的习惯来“赛马”，是从理念上的创新。

（二）薪酬管理要及企业战略及文化相符

　　薪酬管理的目的是为了实现企业的战略目标。

战略薪酬的设计应有利于强化组织的竞争优势，有利于吸引优秀的人才。

同时，战略薪酬的设计又受到宏观环境、行业环境和企业内部环境的多重影响。

因此，在进行薪酬系统设计时，必须及企业的经营战略类型具有高度的相融性。

企业要根据自身的不同发展阶段，结合薪酬政策，从战略层面进行分析和思考，公司制定薪酬的指导思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各个公司目标不同，市场状况不同，所以不能盲目照搬别人的经验，而应该针对公司的实际情况来设计适合公司的薪酬体制。

如王东晖所说的：

“一样的投入，不一样的激励是制定薪酬体系的目标，薪酬的设计要及企业的战略相契合，方能起到最大的作用。

”同时企业战略的实现需要文化作为其支撑，一个良好的企业文化可以激发员工的创造性，不同类型的企业文化需要不同的人力资源管理系统支撑，而薪酬则要及企业人力资源管理系统的总体思路和导向保持一致。

因此企业的薪酬管理必须随企业文化的改变而进行变革。

美国连锁医院公司是营利性连锁医院的开路先锋，这家公司鼓励员工保持身体健康，公司从1979年开始实施“有氧运动挑战”计划，员工必须符合每月最低标准才有资格得到奖金，这种富有特色的奖金不仅体现了企业对人的关怀，而且它又融入了企业的文化中，这种文化反过来又使薪酬系统体现着以人为本的文化气息。

　　（三）给员工真正想要的和真正有效的薪酬

　　现在的人力资源管理要求管理者不仅要了解员工的工作，还要全面认识他们，了解他们的真实需要，然后在企业的薪酬体系设计中体现出来，从而提高员工的薪酬满意度和薪酬激励效率。

薪酬支付必须因人制宜才能达到薪酬效益的最大化。

于是所谓自助薪酬或菜单式薪酬应运而生。

20世纪70年代在美国新泽西州普林斯顿教育测试服务处和TRW公司相继出现了弹性福利制的雏形。

到1978年美国制定了税务法，规定员工可以从公司所提供的福利措施中自由选择，而且此部分不必交纳所得税。

自助式福利方案的具体设计在很大程度上取决于企业人力资源管理人员的创造性。

如在美国《财富》杂志评出的2001年度美国100家“最佳雇主企业”排名榜上名列第41名的美国着名休闲装公司艾迪·鲍尔公司（EddieBauer）为员工提供按摩服务。

同时要建设一支学习型的团队，让员工畅所欲言。

建立通畅的信息沟通渠道是一种间接薪酬，在货币性薪酬得到满足的情况下，无形的奖酬资源会使员工更加热爱自己的工作。

我们要尽量使员工的内在需要及外在需要都能得到满足。

　　（四）营造“以人为本”的企业文化

　　一提以人文本，很多人就会望文生义，认为就是应当多尊重员工，而较少涉及到约束和绩效考核，但实际上企业只有拥有一个科学的绩效管理体系，才能够在激烈的市场竞争中更上一层楼，让高绩效的员工更加优秀，也能够让绩效不达标的员工正确地认识自己，并尽快完善自己的不足。

正如韦尔奇所言：

“绩效考核制度不仅是提高公司经营效率的最佳方法，同时也是最公正、最仁慈的方法。

同样的，如果一个企业缺乏度量员工绩效的行为标准和尺度，假以时日必然会出现‘劣币驱逐良币’之现象，最终会导致企业老态龙钟。

”泛太平洋管理研究中心认为，“以人为本”的真正内涵至少应该包括三点：

一是将人力资源作为公司战略管理中一个重要组成部分，而不是拿来装饰门面的花瓶；二是强调企业文化在人力资源管理中的协同作用，不可以孤立存在；三是提倡以绩效为基础的人力资源约束和激励机制。

　　总结

　　经济时代的竞争主要是人才的竞争，人才是一个企业获得竞争优势的最重要的因素，是企业最宝贵的资源。

传统薪酬体系的一些弊端导致优秀人才的大量流失，本文引用了“以人为本”的新理念，提倡以绩效为基础的人力资源约束和激励机制，提出用弹性薪酬来吸引掌握核心知识技术的优秀人才，使企业在市场竞争中立于不败之地。

薪酬作为吸引和留住人才的重要手段在企业人力资源管理中发挥着不可替代的作用，现代企业要认识到薪酬激励手段在人才招聘中的重要作用，并采取一些措施来吸引人才，从而使企业获得竞争优势并且实现可持续发展。

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