龙湖成本控制思想概述.docx

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龙湖成本控制思想概述

0龙湖成本控制思想概述

我们大家可以先想象这样一个场景，假如你是一个项目的成本经理，快到月底了，你带着你的成本小组连续鏖战2，3个通宵，在喝完5盒速溶咖啡，吃光了一箱泡面，滴完2瓶眼药水后，总算赶到30号之前将所有合同拆分到相应费项中了。

当你自信满满的把成本报表放到老总办公桌上时，得到的却是否定的回答，老总根据多年的实践经验认为你上报的成本是错的，经过严厉斥责后，要求你立刻查出错误来。

当你垂头丧气的走出老总办公室时，你的心情只有更加沉重。

查错谈何简单啊，每一个费项的金额都是从不同的合同中拆分而来的，需要一条一条的来找，查找的成本太高。

而且如果查找出来还是出错，老板要如何看待你，最重要的是你如何面对和你一起挑灯夜战这么久的战友们，你现在是不是想立马跑到楼下买块豆腐来撞好了呢？

我们的场景到这儿先打住，前面说得的确有些夸张成分在里面，但却道出了目前成本编制人员的普遍心声。

因为一直有一个怪现象存在，各个公司一直倡导精细化，这是好事，可是每当我们把成本做得越细，出错取频频发生，成本反而变得不可控了，记得曾经就发生过某个公司一个项目在拆分后动态成本竟然变成目标成本的两倍！

碰到这样的情形，你觉得老总还会认为你做的成本是可信的吗，你是不是自己都先被吓到了呢？

说到这里，让我们再回到原点来看这个问题，那有没有一种能够实时体现成本的方法呢，说得更具体一点就是，能否每当我签一笔合同时，它就立马给我体现在成本中，省去我繁琐而又容易出错的拆分操作，当然答案是肯定的，不然我也不会做在这里和大家谈经论道了。

^_^

其实我们说成本控制的思想是对以往成本管理思想的一个回归，也是因为它来源于房地产商他们自己的实际业务流程的，我先简单描述下其业务场景是怎样的，我这里新开一个项目，先列出一些很粗的费项（可能我们也叫它科目，我们这里先统一称之为费项好了）出来，在我们系统中可能就表现为一，二级的费项了，然后就可以根据经验或者工程量测算出在各个费项下可能会签定哪些合同，并为这些合同设定相应的预算，比如说，我估计这个项目的拿地价格大概是1个亿，那我可能就在土地费下设定一个1亿的土地购买预算，等到签正式合同时再将合同金额计入项目实际成本中。

大家注意，这里我们说是在很粗的费项下做预算的，因为一旦建立很细的费项，可能连老总自己都说不清该在哪个费项下设立相应的预算了。

看到这里你可能会跳起来反对：

“不行啊，你这样做成本肯定是不够准确的”

是不够准确。

不准确我们可以在项目实施过程中进行及时的回顾并做相应的调整嘛，你说一个项目的成本多做个一二十万，或者少做一二十万有什么影响呢，这就如龙湖集团董事长吴亚军所说的那样：

“我并不太关心很细很细的费项是多少，但一定要做到在大的费项上让我心中有数就行，不要突然给我变出个很大的数来，那我就要追问你做成本的人的责任了……”。

我们觉得这种思路很对，简单几句话就道出了我们成本控制的思想，不论是从业务角度出发也好，还是从管理角度出发，我们最终的目的就是让成本变得可控，把注意力都集中到这上面，关注项目在运作过程中的成本变化，而不是花大量的时间在做成本拆分，这种吃力不讨好的工作上。

因此大家一定要先树立起这样的思想，成本控制的思想一定是和其管理思维相吻合的，把成本的具体核算交给专业部门（我们这里可以认为是造价采购部）去处理就好了，我们可以认为那是技术工作，而不是管理上所要关心的。

好了，说了这么多，相信大家已经对成本控制思想有一个大概的认识了，接下来就到了我们给出解决方案的时候了，我本人不太推荐用过多的文字描述来进行轰炸，更喜欢用图片来清晰表达自己的意思，大家也许在后面会看得更轻松些。

总结前面说的房地产企业的实际业务流程操作，我们能否考虑将这些一项项的预算具体化来纳入我们的系统呢，如下图所示：

我们以项目的一级土地费为例，下面细分到二级费项，例如土地取得价款，再往下我们就可以在土地取得价款下预计到需要签定的合同了，如上图所表，我们规划出土地开发补偿协议的预算为100万，土地出让合同预计是200万，我们都将其归入到土地取得价款这个费项下，以此类似，按照这个方法我们就可以创建出一棵费项只在一二级的树来，这就是我们所说的成本控制树了，而上图的蓝色字体表示的则是控制树下各费项的预算金额项（我们系统称之为合约规划，往后我们也统一称做合约规划）。

当一个实际合同发生时，我们就将该合同与相应的合约规划做关联，让合同的金额能够实时的反应到成本中，体现对费项，甚至整个项目成本的影响。

如下图所示。

这里我们提出成本控制的又一重要概念，那就是以“合同—合约规划”为主线来控制合同执行（包括合同的登记，合同变更及合同结算）的思想。

紧接着我们来看下合同是怎么与合约规划关联起来的，看下下面几个截图，给大家一个感性的认识，先是合同登记的界面：

点击合约规划所在的放大镜按钮，即可看到合约规划的选择界面，如下

选择完点确定后，合同的金额就与合约规划形成关联，并体现到成本中了。

如下图

变更和结算也一样，先是变更的界面：

接下来是结算界面：

大家都看到了，其实就是这么简单，我们将对成本的计算前置到你每登记一个合同或者变更时，这样做的好处我大概总结了一下，有这么几条：

1．对成本的计算前置，能够做到事前控制，避免了我们事后来拆分合同金额，某个项目一天前动态成本还是1个亿，可第二天当我们把近段时间的合同拆分完后，成本立马就变成了1.5亿，当时我们这才知道，原来我们多用了这么多钱，可是钱已经付出去了，回天乏术。

这就是成本失控。

2．由于我们的成本控制树只建立在一二级费项下，层级结构不深，避免了我们以往成本核算中，当费项层级做得过细后，容易产生的成本“虚高”，“虚低”的现象，还记得我前面说的那个案例吗，某项目的动态成本在一段期间竟然是目标成本的两倍，这时候你可能以为自己拆错了，或者是成本失控了，其实不然，只是你把费项做细后，当我们进行向上汇总或取大值等算法计算后，得到的一个虚高的成本。

3．最后一点，也对我们最重要的一点，你的成本数据变得经得起推敲了，大家可以想象一下，当老总对某个费项表示质疑的时候，你可以很清楚的将该费项下所签的合同列出来，耗费了多少金额，还有多少余额，一项项明确列出，来支持你的数据来源。

我这里再重申一下在成本控制树，不要在太细的费项下做合约规划，这样不具可操作性也不科学，

1.如果做得太细，合约规划无法明确应该归集到哪个费项下。

2.做得太细的话，当业务员想将合同与相应合约规划做关联时，他挠破了头也想不清楚，因为应该没有人能想得清楚了

最后，看到这里我相信大家看到这里心中一定问题多多，“我们现在用成本控制了，是不是就不用做成本核算了？

”

不是的，我们再来看两棵树，大家注意它们有哪些不同

成本核算树：

成本控制树：

大家可能注意到了，成本核算树和成本控制树在一，二级费项上是保持统一的，而在二级以下，核算树为更加细化的费项（可能是四、五级），控制树则只有一级合约规划，这两个树其实是相铺相成的，要问我们二级费项的值是怎么来的，那就是在项目初我们通过测算核算树中末级费项值而逐层汇总上来的，我们称做成本测算，然后在项目实际执行中，我们再在控制树的二级费项上将金额分解为一项项的合约规划，以满足项目管理上的需要，我们称之为成本控制，当项目结束后，我们可以将项目的结算成本分解到核算树中来和当初的成本测算做对比，我们叫做成本回顾，也就是说我们只是把成本核算与成本控制做了更加合理的分工而已，将核算与控制分离我认为也有以下几点价值

1．在项目执行中，费项数量大大减少，我们做过统计，像LH集团这样的企业，核算费项（4~5级）300多项，控制费项（2~3级）只有70多项，这样做的好处在于，我们大多数人可能只需要关注这70项费项就好了，大大简化管理复杂度

2．各业务部门都有了统一的语言。

以前可能除了造价采购部，像工程部，研发部，发展部等等，大家一听说费项拆分就头痛，操作起来脑袋也是在打铁，而现在一说合约规划（或者说预算），大家都能听懂，因为这和他们实际业务十分贴合，大大简化管理难度

3．精细核算与控制需求的分离。

以前我们一对客户说可以将费项做粗时，造价部门就跳起来说：

“不行，这样我们怎么做得好成本啊？

”而一旦做细，其他部门就喊受不了，现在好了，同时满足你精细核算和控制的需求，而且互不打扰。

所以到这里我想应该就说清楚了整个成本控制的体系了。

在后面的文章中我们会看到龙湖集团对于成本管理的方法,如果大家还有什么问题，那就回贴吧。

1龙湖成本管理思路----目标成本的建立

有了前面我们学习成本控制基本思想的基础，我们大家闭上眼睛，脑中对成本管理思路是不是有一个新的认识了呢？

我们这里先总结一下前面讲到的知识，主要有三个要点要掌握

1.成本管控与成本分析（也叫成本核算）分离

2.以合同—合约规划为主线，实现事前控制

3.关注动态成本变化及控制机制

这是我们学习成本控制的基础，有了上面三点知识的认识，我相信我们大家就可以继续往下探讨了。

读了前面一篇文章，大家心中可能还是有比较多的疑惑：

“思想是不错，但具体落实到企业管理当中要如何做呢？

目标成本怎么来的，合约规划又是何时做，怎么做，哪些人来做，项目运作中途又是如何进行控制的呢”等等。

那好，我们就带着这些疑问去看下LH集团是如何处理这些问题的，也许你能在其间找到一些答案，或者至少是个方向。

大家先来看下面这张图，这是我们为龙湖集团梳理的业务流程图：

我们在图中可以看到先是建立起了目标成本，然后再将目标成本分解成为合约规划，这个时候我们就可以把签定的合同与编制的合约规划关联起来了，当然我们也可以想象得到，在整个的过程进行中，已发生的合同与还未发生的合约规划并存的现象一直会延续到项目竣工。

在这段期间，已发生的和待发生的都要统统纳入我们的动态成本监控体系中来，实时监测当前动态成本与我前面做的目标成本比较是否超过预先设定的百分比范围（例如2%），如果超过，则启动预警机制，让相关高层知悉成本超标情况，并考虑是否进行目标成本调整，如此这般，就形成了一个闭环。

说到这里，大家可能感觉比较多，但我们想想，这其实很符合我们每个人做事情的原则，处处体现了PDCA的思想：

P（计划：

目标成本&合约规划）—>D（执行：

合同&合约规划关联）—>C（检查：

动态成本监控）—>A（调整：

目标成本调整）

   所以俗话说：

“世上万物都是相通的”。

开始我不信，自从做了LH新成本系统后，我也不得不信了：

P（你信了吗？

）

（P．S．图片中有提到“规划余量”这样一个新名词，我们先不讲，因为后面会介绍到）

以上就是我们为LH集团梳理的业务流程，但大家感觉还是太粗了，你说录入目标成本一句话就完了，但目标成本是怎么来还不知道呢？

当然，这也是我们接下来要展开来讲的内容，我下面再来看一张流程图：

上面我们用红线框起来的部分就是LH集团对目标成本的生成进行分解细化后得到的规范流程，这其实和LH集团的业务规范是紧密联系在一起的，大家看到了从预设成本（土地版），到预设成本（启动版），再到预设成本（方案版），最后到目标成本制定，它们贯穿于一个实际的项目从立项拿地到施工图纸出来这段时期，在这段期间目标成本得以不断扩充，不断细化，最后定稿。

说白了，它们自身就展示出了一个项目的目标成本生成的过程。

我们下面就简要介绍一下在这各个阶段中，LH集团到底做了些什么，用什么制度来规范约束推动目标成本的形成。

同时希望能够给我们的实施人员在给客户构建目标成本方面提供一定的参考，充分扮演起顾问的角色来^_^

土地投资论证阶段

根据发展部提供的土地信息，由地区公司总经理主持，地区公司PMO成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）；

根据地块项目定位，公司研发部负责完成《项目预案》，公司发展部负责提供土地信息及周边市政配套情况；

根据项目定位、《项目预案》、土地信息和周边市政配套情况，由公司造价采购部经理（或其指定人员）负责完成土地投资论证阶段《预设目标成本（土地版）》；

《项目预设成本（土地版）》由地区公司PMO会审，地区公司总经理最终审定。

如不能满足拿地成本要求，由总经理给定一个成本限值，公司造价采购部和研发部按此限值去重新规划和测算；

《项目预设成本（土地版）》按照集团统一指导模板的要求完成；

《项目预设成本（土地版）》是土地投资论证资料的一部分，需和其他资料一起报投委会委员审核；

如土地中标，《项目预设成本（土地版）》将作为项目设计阶段目标成本的参照依据。

否则由地区公司成本管理专员存档。

项目启动阶段

启动会上项目团队成员对该项目详细推演，因此主要技术指标、配置标准、产品配比、周边市政接口等信息更加明晰。

由公司造价采购部经理（或项目成本经理）负责组织，公司研发部和造价采购部一起负责完成《项目预设成本（启动版》（含产品配置标准），在项目启动会上，由地区公司PMO审批后下达；

根据《项目预设成本（启动版》，项目成本经理（或公司造价采购部指定人员）负责组织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核，地区公司总经理审批，送达地区公司PMO；

根据《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，项目研发经理完成《方案设计任务书成本控制附件》，经项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发经理审核通过后，作为《方案设计任务书》的附件。

方案设计阶段

方案设计完成后20个工作日内，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》，项目成本经理据其完成《项目预设成本（方案版》。

如《项目预设成本（方案版》未超过《项目预设成本（启动版》中预设总成本（除土地外开发成本）的3%，则只需按《方案设计阶段成果》审批流程提交审批。

否则，需项目研发经理和项目成本经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司PMO进行研讨和审核。

根据审核通过的《项目预设成本（方案版》，由项目研发经理负责完成《初步设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。

初步设计阶段

初步设计完成后20个工作日内，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（初设）》和《项目配置标准（初设）》。

初步设计完成后30个工作日内，依据《项目技术经济指标（初设）》、《项目配置标准（初设）》，项目成本经理组织项目团队参加，共同开会充分讨论，完成《项目目标成本（执行版）》。

如无初步设计，需在招标图纸完成后30个工作日内完成《项目目标成本》。

如《项目目标成本（执行版）》未超过《项目预设成本（方案版》中的预设总成本（除土地外开发成本）的3%，则只需按《初步设计阶段成果》审批流程提交审批。

否则，需要项目成本经理和项目研发经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司PMO进行研讨和审核。

审核后确定，同时抄送公司PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部。

根据审核通过的《项目目标成本（执行版）》，由项目研发经理负责完成《施工图设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。

《项目目标成本（执行版）》需按照集团统一模板编制。

至此，我们的目标成本就算建立起来了，而我们系统也是依照这样的流程提供各个版本的编辑界面，如图所示：

从客户实际使用的情况来看，用户的可操作性提高了，各个阶段专注与该阶段目标成本的建立，比如在编制土地版成本时，可能我们只针对土地费这一项进行细化，而其他的费项可以先不管，我们在走审批时也可以只关注土地费的成本情况，而当启动版开始编制时，我们可以通过导入前一版本的数据来充实当前版本的目标成本，如此进行下去，你的基准版（也叫执行版）目标成本的生成也就水到渠成了。

关于目标成本的数据怎么来的，这涉及到成本测算的方面的需求，但目前这部分我们并没有做进LH新成本系统中来，由于客户方面考虑到测算中对于成本的计算方式的比较复杂，并不是简单的通过价量原则来计算就好了，所以还是保持了原有的线下处理方式，只提供上传附件的功能，将相关文档上传到相应版本的附件中就OK了，通过这样来提供数据支持。

以上就是龙湖在目标成本建立方面的一些总结，大家如果有什么问题，可以回贴讨论或在群里探讨，在下期文章中，我们将深入讨论到这次连载专题的核心部分——合约规划的编制，尽请关注！

2龙湖成本管理--动态成本的计算和监控

前面我们讲了成本控制的思想、目标成本的建立以及合约规划的编制原则，说了这么多，其实前面这些无非是我们一个做成本控制的基础，我们有了成本控制的好的想法（控制思想），有了一个项目目标（目标成本），还有这个项目的各项预算（合约规划），接下来要做的就是如何能够及时的获取这些预算的执行情况，知道它和我们制定的目标差距有多大，一句话概括就是如何有效及时的去发现问题。

自从我们在成本体系中加入合约规划这个元素后，项目成本就等同有了预算的理念了，可我们这个预算做全了吗？

是否还有没有考虑进来的花销？

细分的这些现有的预算项是做多了，还是做少了？

统统这些都需要我们在执行的过程中才能逐步得到答案，但我们说执行过程是一个较长的时间段，在这个时间段内，我们预算出现问题怎么办？

我们又怎样去判断一个费项下面预算的执行情况的呢？

这里又用到我们规划余量这个概念了。

今天我们主题就是说说龙湖新成本系统是如何对动态成本做到有效监控的，这里不免要说到计算动态成本的方法。

我们知道，动态成本我们也称作“预计最终发生成本”，取的是某个时间点上我们预计项目最终会发生的成本。

因为有了前面这两个东西（合约规划，费项预算），使得我们动态成本的计算方法变得丰富了起来，下面就为大家讲到这几种动态成本计算的方式：

1. 悲观成本（保守成本）

末级费项

规划余量＝目标成本－未发生规划金额－已发生金额

动态成本＝目标成本＋｛规划余量>0,取0；规划余量<0,取规划余量绝对值｝

非末级费项

本级规划余量=∑末级规划余量，与本级动态成本无关系，反映的是本费项可节余的量，也即可以腾挪的空间大小

动态成本=∑末级动态成本

2. 乐观成本

末级费项

规划余量＝目标成本－未发生规划金额－已发生金额

动态成本＝目标成本＋｛规划余量>0,取0；规划余量<0,取规划余量绝对值｝

（同悲观成本）

非末级费项

规划余量＝∑末级规划余量

动态成本＝目标成本＋｛规划余量>0,取0；规划余量<0,取规划余量绝对值｝

3．最乐观成本

所有费项

规划余量＝目标成本－未发生规划金额－已发生金额=∑子级费项规划余量

动态成本＝目标成本－规划余量

上面列了这么大一片，可能大家会看晕掉，“这么加加减减各代表什么意思啊”？

其实我们想说方法之间没有好坏的比较，关键是看地产企业更加关注的是哪些点，我们就针对他们的需要制定相应的算法机制，这也体现了不同的企业不同的管理需要。

下面这张图可以让大家更清晰的看到算法的不同在哪里。

现在我再来讲解下我个人对这三种算法的理解，我们可以看出从悲观成本到最乐观成本的计算，我们对于费项的关注和控制点是逐渐向大的费项上面转移的。

在悲观成本计算中，我们会去关注每一个末级费项的情况，因为一旦它的已发生成本超过目标成本，规划余量<0，动态成本=目标成本+规划余量绝对值，我们就认为该费项超标了，而且在逐层向上级费项的汇总过程中，这种超标的连锁反应在不断放大，即使你A.1费项超了10万，A.2费项还剩余了20万，但我们在A这个父级费项上来看，还是超了10万的。

体现了对未来成本预测的一种保守估计。

在乐观成本中，我们的关注点有所放大，我们可能只会去管控某个大费项，关注的也是其总数（就好比，一个人一个月内做了两笔生意，一笔亏了10，第二笔赚了20万，我这个月还是应该赚了10万）,只关注结余部分，而不去关注超支部分。

在这种计算模型下应该说动态成本是相对准确的，但前提是合约规划要准确，如果合约规划不及时，规划余量不准确，也就无从反映出动态成本。

动态成本其实就是对未来的一个预测，既然是预测，就不是一个值，而是一个范围，那我们这个动态成本的范围其实就在“悲观成本”与“乐观成本”之间，如果一定要给出一个具体的值，可在这两者之间通过系数来个加权得到。

下面再说说最乐观成本的计算模型，在这种情况下，动态成本可能小于目标成本（如果用户签合同时，将多余的规划金额进入规划余量），所以这种动态成本对合约规划要求更严格，过程中合约规划必须完成正确，才能反映真正的动态成本。

这是它的缺点，龙湖集团如何从制度上去保证合约规划的实时性我这里无从考证，但这个算法的优点也还是比较明显的：

我们管控的费项可能再次向上提升，这就为我们在对比较小的费项进行日常业务操作时带来更多的方便性，正是由于这种操作的方便性，在我们进入预警、跳闸控制功能后，龙湖集团最后选用了这种计算模型。

那什么又是预警、跳闸呢？

我们前面说了合约规划相当于项目成本的预算，在实际执行过程中，这些预算被使用的情况的好坏，我们是需要知道的，是否超了预算，超了多少的预算是不允许的，这些是我们要有一定的指标的，必须按照这个指标来加以报警和控制。

我们这里设置了集团指标和公司指标，我们先来看下面的图：

关于集团指标我们可能就关注一个大的费项，比如这个项目的项目总成本，如果一个项目的（动态成本—目标成本）/目标成本>预警指标（2%），系统将自动向你设置的通知人发送预警通知，如果>强控指标（3%），系统将不在接受用户对该项目的任何业务操作（例如，合同签定，付款申请，变更，结算等），并同时通知相应的人员。

关于公司控制指标，我们是可以设到该公司下某个项目的某个费项上的，监控的百分比和监控金额是相或的关系，只要其中一条满足，相应的监控就会生效，例如土地费的预警指标为3%，预警金额为500万，如果其中一条满足，就会触发预警通知的功能。

如此一来，在集团和公司指标的双重控制下，既体现了集团对大方面的统一控制，又保证了各公司各项目下个性化的控制标准，满足集团/公司管理层的管理要求。

现在再回到我们前面说的客户对于计算模型的取舍上来，我们来看下悲观成本和乐观成本在这种情况下会出现问题，我们再次用到了这张图：

依照这两种计算模型：

动态成本＝目标成本＋｛规划余量>0,取0；规划余量<0,取规划余量绝对值｝

我们就很可能看到这样一种情况，在下一个较大的费项（例如项目成本）上经常会造成超集团指标，然后就会通知集团总部的人，当总部的人不断来责问什么情况的时候，分公司的人就顶不住了，只有选用这个最乐观动态成本计算模型，所以这里也向产品开发部做一个反馈，看有什么办法解决这个问题，因为我还是比较认同乐观成本计算模型的。

好了，计算的模型我们确定了，动态成本的数据也一目了然的呈现在我们眼前：

（注：

界面上的预估变更属于龙湖集团在动态成本计算中的个性化修改，大家目前可暂不理会，后面的文章会有讲解到。

）

点击已发生列上的连接可以查看明细数据：

点击待发生合约规划列上的连接可查看合约规划明细：

我们现在计算模型也有了，但要最好成本监控我们还是需要有配套流程制度作为保障的。

我记得在上一篇文章中化过这样的流程图，不知道大家还有印象没有。

关于目标成本/合约规划的编制，以及合约规划执行我们在前面的文章中已经说到了，对成本的预警/强控的系统自动实现我们刚才也讲到了，这个是流程的自动跳转，发生这种情况说明问题已经出现了，有种事后处理的意味在里面，但我们还需要提供一种人为的预先发现问题的机制，来提前发现问题，保障业务的顺利进行。

这里就要说我们今天的最后一个重点——动态成本的定期回顾。

动态成本的定期回顾

龙湖集团要求各公司各项目的成本经理每月对动态成本进行必要的回顾，并上报公司经理进行审批，细节如图所示：