部门经理考核指标.docx

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部门经理考核指标

品质经理KPI考核指标考核项目考核得权重数据来源考核周期指标分项目名称计算方式项目界定进料检验准原材料：

生产性100%生产部（仓库）确性原材料产品：

已出厂上1、检验市的销售产品；准确性产品检验准不合格：

以抽检99%制度质量部确性不合格检验报告为准合格：

符合公司产品合格率=内控质量标准2、产品合格批次/送批次：

同一种产制度质量部99%合格率检总批次品同一批次同月*100%一检测时间为量一批化指进料检验及标时率=及时检制度质量部100%3、检验（70%）验批次/检验生产部度及时性总批次*100%（进过程检验及料、过时率=及时检制度质量部程）100%验批次/检验生产部总批次*100检验费用：

包括检验费用控检验人员的工4、检验制率=当期实资、试剂、检验费用控际检验费用/100%财务部器具等费用制率标准检验费标准：

根据预算用*100%确定定额每出现一次投诉：

售后因质客户投诉，扣量问题发生处5、客诉营销部3分，最多扣理费用的投诉完本项分值月定性指标（30%）度品质人员在履行岗位过程中，发生重大质量问题,导致客户批量退货，全部绩效为关0分。

键事说明：

关键事件是指由于公司品质人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的

件失误或过失，而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件。

考核综合得分直属上级签名年月日被考核人签名确认年月日其1.每月8号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月1-3号财务收集数据；他3.5-6号召开预算评估会议并产生新的质定性指标；4.7号规定为全公司绩效考核事日,各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件项并将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数；5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资；6.如有延误,相关责任人按不低于5分/天的标准在相关考核项目中予以处罚.人力资源经理KPI考核指标考核项目考核权重得分数据来源考核周期指标项目名称计算方式项目界定每出现一人次到位：

以办理岗位未及时到入职手续为位扣2分，并准1、岗位招转入下期考不及时：

与岗0个各部门聘及时性核，再次未到位招聘计划位扣5分，最规定的到位多扣完本项分时间不符值每流失一个人2、人员流员扣2分，最流失：

指主动0个各部门失量多扣完本项分辞职的人员值月量培训计划：

指化计划内安排指培训计划达成的安排的培标3、培训计率=实际培训训，不包括计90%培训计划（70%）划达成率次数/计划培划外的培训，度训次数*100%部门内部组织小型培训除外抽查各数据考核数据真实的来源，并于5、绩效考性：

指数据的每月10日前100%各部门核体系准确性与提交提交绩效考（考核数的及时性核汇总表据的真实性、绩效绩效奖惩的公符合《绩效考奖惩的公平性：

根据实核管理制度》100%总经理平性）际的考核结果的规定施行的绩效奖

惩人工成本：

包括编制与非人本成本控制编制人员（临6、人工成率=人工成本/时工）的工15%财务部本控制率销售总额资、奖金、加*100%班费和各项福利面谈计划对照面谈计划，每面谈计划：

每少面谈一个员月至少安排4个总经理7、员工关工扣2分，最4个员工的系处理多扣完本项分面谈（面谈计值划、面谈面谈报告：

未及时：

每月报告）及时提交面谈10号前提交0次总经理情况报告扣3上月的面谈分计划月定性指标（30%）度人力资源人员在履行职务过程中，因发生重大交通事故，扣20分。

因员工关系关没处理好发生劳务纠纷（指进入劳动仲裁程序和诉讼程序），绩效考核为0分。

键说明：

关键事件是指由于公司人力资源人员在管理、操作、沟通、信息传递等方事面的失误或过失，而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成件显著影响的事件。

考核综合得分直属上级签名年月日被考核人签名确认年月日其1.每月8号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月1-3号财务收集数据；他3.5-6号召开预算评估会议并产生新的定性指标；4.7号规定为全公司绩效考核日,事各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并项将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数；5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资；6.如有延误,相关责任人按不低于5分/天的标准在相关考核项目中予以处罚.营销经理KPI考核指标考核项目考核权重得分数据来源考核周期指标项目名称计算方式项目界定量月1、目标目标达成率=实际完成销100%财务部化达成率实际完成销售售额:

以财务

指额/目标销售报表数据为标额*100%准;目标销售:

（70%）以公司下达给销售不的度月度指标销售回款率=累计回款额2、销售累计回款额/与累计销售95%财务部回款率累计销售额额以财务报*100%表数据为准销售费用:

业务员工资、提成及实际报销售费用率=销的差旅费、3、销售当期销售费用招待费、通讯1.8%财务部费用率/当期销售额费等*100%实际销售额；以财务部结算报表数据为准销售额增长率销售额：

以财4、销售=当期销售额/务中心结算额增长125%财务部去年同期销售报表数据为率额*100%准客户流失率=客户流失率：

5、客户当期客户/上以客户的记0%财务部流失率期客户*100%录为准客户投诉下降6、客户率=1-（当期客客户投诉率：

投诉率户投诉率/上以客户投诉20%制度质量部降低率期客户投诉滤的记录为准*100%月定性指标（30%）度营销人员在销售过程中，导致出现死帐、呆帐、客户不存在等情况，公司损失在1000元以上扣10分，营销人员在销售过程中接受客户回扣而降低产品销售价格关的，考核为0分。

键事说明：

关键事件是指由于公司营销人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的件失误或过失，而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件。

考核综合得分直属上级签名年月日被考核人签名确认年月日其1.每月8号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月1-3号财务收集数据；他3.5-6号召开预算评估会议并产生新的定性指标；4.7号规定为全公司绩效考核日,事各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并项将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数；5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资；6.如有延误,相关责任人按不低于5分/天的标准在相关考核项目中予以处罚.技术经理KPI考核指标考核项目考核权重得分数据来源考核周期指标项目名称计算方式项目界定时间进度指标：

实际工作90%技术部日/计划工作日1、新产品*100%研发计划完成率技术指标：

实（按项目际达成指标项技术部考核）目数/应达成的90%制度质量部指标项目数*100%（原配方或工3、合格产艺成本-现配方品配方或或现工艺成工艺流程2%财务部本）/原配方或改进成本原工艺成本月降低率量*100%化时间进度指指标：

实际工作90%技术部标日/计划工作日3、产品改（70%）*100%良计划完度成率（按技术指标：

实项目考际达成指标项技术部核）目数/应达成指90%制度质量部标项目数*100%小试检验合格4、小试合技术部批次/小试检验60%格率制度质量部总批次*100%中试检验合格5、中试合技术部批次/中试检验80%格率制度质量部总批次*100%制度质量部6、产品质当期不合格产1%生产部量不合格品批次/当期生

率（配方产总批次原因）*100%指同一型号的产品2个不同的区域或在27、产品质营销部个不同批次批1例量投诉率制度质量部次出现同样的质量投诉为1例1、月定性指标（30%）度技术人员在履行岗位职责过程中情况，发生重大质量问题（配方原因）,导致客户退货或者批量退货，公司损失在1万元以上的,扣20分；凡涉及泄露公司商业机关密，全部绩效为0分。

键事说明：

关键事件是指由于公司技术人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的件失误或过失，而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件。

考核综合得分直属上级签名年月日被考核人签名确认年月日其1.每月8号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月1-3号财务收集数据；他3.5-6号召开预算评估会议并产生新的质定性指标；4.7号规定为全公司绩效考核事日,各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件项并将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数；5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资；6.如有延误,相关责任人按不低于5分/天的标准在相关考核项目中予以处罚.生产厂长KPI考核指标考核项目考核权重得分数据来源考核周期指标项目名称计算方式项目界定合格：

以制度产品生产过程质量部判定1、产品合格率=合格为准月生产过量批次/检验批批次：

同一时100%制度质量部程合格化次*100%间送检的同率指一种品种为1标批（70%）度2、定额定额成本控制成本包括：

材成本控率=实际成本/料成本、直接100%财务部制率定额成本工人工资、制

*100%造成本出货及时率=3、出货及时出货批次98%营销部及时率/出货总批次*100%入库产量：

以生产效率提升检验合格的率=当期产能/入库产品产4、生产前3个月平均量为准。

当期仓库效率提产能*100%125%员工总工时，人力资源部升率产能=入库产以人力资源量/生产员工部统计的考总工时*100%勤工时为准。

生产安全事故：

包括生产5、生产车间内的工100%人力资源部安全伤、消防安全事故、设备事故。

1、5S体5S体系的构系的构建月人力资源部定建与实每周5S检查性施情况表格指标（30%）度生产人员在生产过程中，导致重大的安全事故与质量事故，公司损失在1000元关以上扣0分。

键说明：

关键事件是指由于公司生产人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的事失误或过失，而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著件影响的事件。

考核综合得分直属上级签名年月日被考核人签名确认年月日其1.每月8号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月1-3号财务收集数据；他3.5-6号召开预算评估会议并产生新的质定性指标；4.7号规定为全公司绩效考核事日,各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件项并将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数；5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资；6.如有延误,相关责任人按不低于5分/天的标准在相关考核项目中予以处罚.采购经理KPI考核指标考核项目权重考核得分数据来源考核周期

项目名称计算方式项目界定指标采购及时率=1、采购及（规定时间采省外3-5天，时率购的订单数÷下省内2-3天，95%厂部达采购订单的市内1-2天总数）×100%采购成本下降率=（本月产品2、采购成类别现采购成本的下降本价—上月度1%财务部率采购成本价）÷现采购成本价×100%月量采购合格率=化（本月交付不超过检验标3、采购质指合格品数量÷本准即为不合95%制度质量部量合格率标月交付总数量）格（70%）×100%度定型产品各原主要是针对4、、付款材料采购的平定型产品的15天财务部结算期均天数原材料采购费用含采购费用率=采工资、运费、5、采购费购费用/采购总差旅费、招0.3%财务部用率金额*100%待费、电话费等6、采购供应商的增1家制度质量部加数1、供应商档案的建立（包括每月老供应商月及新增供定应商）性2、采购产指每月品价格表标（30%）3、主要供度应商的信每月誉评定关采购产品发生重大质量问题,导致客户退货或者批量退货，公司损失在1万元以上

键的,扣20分；采购产品发生重大安全事故，公司损失损失在1万元以上的,扣20分；事凡涉及泄露公司商业机密，接受供应商吃、喝、礼物与回扣等问题,全部绩效为0件分。

说明：

关键事件是指由于公司营销人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失，而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件。

考核综合得分直属上级签名年月日被考核人签名确认年月日其1.每月8号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月1-3号财务收集数据；他3.5-6号召开预算评估会议并产生新的定性指标；4.7号规定为全公司绩效考核日,事各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并项将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数；5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资；6.如有延误,相关责任人按不低于5分/天的标准在相关考核项目中予以处罚.财务经理KPI考核指标考核项目考核权重得分数据来源考核周期指标项目名称计算方式项目界定逾期货款：

超过双方约定延迟一天，扣的回款期限2分，延迟二而未回收的天扣5分，延1、逾期货货款；监督时迟三天扣10款回收监间：

每月向营营销部分，延迟四天督销部提交《逾扣18分，延迟期帐款明细五天，扣完本表》，延迟：

项分值超过规定的月监督时间量2、成本化费用达成率=（销售费费用科目：

按指当期实际发生用、制造会计制度执100%财务部标费用/当期预费用、管行。

（70%）算费用*100%度理费用）及时标准：

见《支付周期出现一次不及表》，不及时：

3、支付及时，扣1分，超过《支付周人力资源部时性最多扣完本项期表》的期限分值支付，并被投诉到人力资源部4、财务报资金日报表：

财务报表及总经理

表及分析延迟一天扣1时：

包括收帐报告编制分，其他报表：

周报（每星期及时性延迟一天扣1下午一报分，延迟二天送）、资产负扣3分，延迟债表（每月三天扣5分，10日前报延迟四天扣8送）、损益表分，延迟五天，（每月10日扣完本项分值前报送）、现金流量表（每月10日前报送）、资金日报表（次日8：

30报送）、费用分析报告（每月20日前报送）；延迟：

超过及时上报的时间指各类财务报表的数据准确5、财务报无误，每发生100%总经理表数据的一次扣2分，准确性最多扣完本项分值提供给各部门的绩效考核统6、绩效考计数据准确无核数据的误，每发生一100%相关部门准确性次错误扣2分，最多扣完本项分值月定性指标（30%）度财务人员在履行岗位职责过程中，导致出现死帐、呆帐、客户不存在等情况，公关司损失在1000元以上为0分，财务人员违反财务制度放款，每次扣10分。

键说明：

关键事件是指由于公司财务人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的事失误或过失，而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著件影响的事件。

考核综合得分直属上级签名年月日被考核人签名确认年月日其1.每月8号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月1-3号财务收集数据；他3.5-6号召开预算评估会议并产生新的定性指标；4.7号规定为全公司绩效考核日,事各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并项将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数；5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资；6.如有延误,相关责任人按不低于5分/天的标准在相关考核项目中予以处罚.技术质量经理考核指标标考核周期/考考核要素KPI考核指标权重（分值）指标统计方法及说明时间现有产品强制认证保持率现有产品超过一种未得到强制认证保持，020%季度/次月日产品认证保100%分持每少一种，减5分；每多一种，加5分；新30%新产品认证每年不少于2种10%年度/次月日产品认证数量需根据“新产品实施计划”每季度ISO内审不少于1次10%每少1次，得0分。

季度/次月日质量管理体20-30个：

10分；系日常运行内审不符合项改善总项次15-20个及30-35个：

5分；10%季度/次月日20%保持20-30个＜15个及＞35个，0分；工艺改造季度产品工艺改造不低于2少1项减5分，扣完为止；超1项，加510%季度/次月日10%项分，总分不超25分；产品质量投诉次数每发生1次，减5分，可产品质量投诉次数10%季度/次月日负分；产品质量检验退货次数10%产品质量退货每发生1次，减5分，可负分；季度/次月日40%每周上报质量检验监督报20%未上报1次，减10分；依次类推，可负分。

季度/次月日告不少于1次说明：

1、季度标准绩效工资=每季最后一个月工资个人部分的45%（3*15%）+公司部分的45%（3*15%）；2、季度考评结果的绩效工资=个人部分的百分比+公司部分的百分比（参照员工级考核工资划分）。

对绩效考核量化指标的冷思考现代企业老板及管理人员越来越多谈及绩效管理，在国内这几年也刮起了绩效管理的飓风，绩效管理已成为当今最热门的话题，好像现代企业没有开展绩效管理就落伍了，就跟不上时代发展的潮流，一些管理咨询公司的顾问专家或学院派的教授博士等也起到推波助澜的作用。

其实绩效管理只不过是众多现代化管理工具中的一种，目前管理新理论、新工具和新方法层出不穷，据不完全统计就达上千种，企业应该根据自己的实际情况（既不同的发展阶段和行业特点），有针对性地选择使用，但是有许多企业对绩效管理理解的不透，误以为导入绩效考核就能很好地调动员工积极性和创造性，就会产生良好效益，因而迫不及待地盲目过早使用（时机不成熟）或者使用时方式操作不当，导致在国内许多企业大都以失败或者流于形式告终，收益甚微，有时适得其反，搞得大家怨声再道，激化内部矛盾，造成关系紧张，并对这种管理工具失去信心或产生怀疑！

扣心自问：

今天我们许多从事人力资源管理的同行们，都被老板（也许是受到MBA培训、或报刊宣传和一些顾问专家等影响）及外界的大肆宣染与吹捧，都想在企业推行绩效管理，结果搞得人力资源部门的同行不知所措，同行们都有同感，要想搞好绩效管理是比较困难，事实证明：

许多推行绩效管理的公司都发生这样的现象，在推行之初大家都赞同，热情高、信心足，然而，实施后就事与愿违，暴露出许多意想不到的问题，热情急减，没有信心和能力开展“持久战”，随着绩效管理制度逐渐的被认识，人力资源部门面临的压力也越来越大，首先是有相当一部分员工抵制对其进行绩效考评，接着还会出现主管层人员

也有了不满情绪，总之，由于实行新制度，不少公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。

最后要在公司领导的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才能稳住这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实施新制度，大手笔的修改和完善它。

可以说这样所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。

正如有推行绩效管理的人力资源同行半开玩笑而无奈的说：

“我们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊？

”但是在国内搞得比较成功的企业也有，例如：

华为、联想等，然而成功的比例是比较少的，也许有人会反问，不可能！

那么我们大家可以从你身边接触的企业去了解，看看你们身边到底有几家是成功的！

本人在科龙、TCL、松本电工几家知名企业做过，也在一些企业推行过，只有由浅、粗、上、点而深、细、下、面逐步深入开展才行，先领导、再中层，最后全面展开或者先生产、销售部门试点成功，积累经验再扩展其它部门才能有收益！

这个过程要用二三年的时间摸索、完善和提升，不然肯定要交学费，走弯路。

如果一下子全面铺开肯定失败，失败的案例就太多了，同行们在自己的企业推行就深有体会，感触太多！

笔者对绩效管理也研究和推行过几年，并在知名企业实操过，多少有一点心得，在此与大家分享和交流！

绩效管理必须与目标管理结合起来使用，但是绩效管理不是灵丹妙药，不能包治百病。

不一定能解决企业业绩增长的问题，可能在某些企业有成效，而在另一些企业就失效。

戴明早在上世纪八十年代十分明确的告诫：

“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。

美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的

管理方法，至少不能出口到友好的国家。

”由此可见：

现在让我们来看看在发源地的美国又是何种情况？

美国的部分专家是如何评价的？

目前还没有有效的研究证实，某组织实施绩效考核，状况就会更好，更多看到的是，一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核与管理的失败，自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。

绩效考核成功吗？

根据蒂莫西？

谢尔哈特（TimothySchellhardt）在《华尔街日报》（1996年11月9日）的报告：

九成以上的绩效考核并不成功。

彼得？

斯科尔特斯（PeterScholtes）怀疑实际上比这更糟。

上世纪八十年代美国银行（BankofAmerica）曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核与激励制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励，结果美国银行得到了他们想要，也该得到的东西：

大批的坏账，虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。

只看贷款数额，而不去考虑深层次的看不到的更重要的贷款质量、风险、客户信用等因素。

只知道要求雇员110%地努力工作，随后再加10%的目标要求，如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。

在绩效管理中，暴光率最高的一个词可能就是“量化”。

作为一个企业组织，无论规模大小，没有量化考核肯定不行，纯粹的量化考核也

是不行，在运作过程中，一不小心就会陷入量化考核的误区，以为一切都可以量化考核。

如何走出误区呢？

是值得人们去考虑和反思！

设定恰当的考核指标，是绩效考核体系得以成功实施的前提。

在为不同的企业提供绩效考核体系设计服务的过程中，笔者发现，即使对情况类似的企业，如果机械地采用同一套考核指标，也会产生不同的结果，给企业造成不同的影响。

这其中存在一个如何把握考核指标的量与度的问题，也就是如何平衡量化与非量化之间的关系问题。

考核指标可分为定量（量化）指标和定性（非量化）指标两类，这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。

具体来说，定量指标用于考核可量化的工作，而定性指标则用于考核不可量化的工作；相对而言，定量指标侧重于考核工作的结果，而定性指标则侧重于考核工作的过程。

采用定量指标进行绩效考核，在明确考核指标的情况下，一般是简单明了、较易实施，量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。

但是，在实际操作中，定量指标往往难以合理、有效和科学确定，或者笼统，或者缺乏针对性。

同时在设定量化指标时还有许多技巧，例如：

对销售员进