部门经理考核指标.docx

1、部门经理考核指标品质经理KPI考核指标 考 核 项 目 考核 得权重 数据来源 考核周期 指标 分 项目名称 计算方式 项目界定 进料检验准原材料：生产性 100% 生产部（仓库） 确性 原材料 产品：已出厂上1、检验市的销售产品； 准确性 产品检验准不合格：以抽检 99% 制度质量部 确性 不合格检验报告为准 合格：符合公司产品合格率=内控质量标准 2、产品合格批次/送批次：同一种产制度质量部 99% 合格率 检总批次品同一批次同 月 *100% 一检测时间为量 一批 化 指 进料检验及 标 时率=及时检制度质量部 100% 3、检验 (70%) 验批次/检验生产部 度 及时性总批次*100

2、% （进过程检验及料、过时率=及时检制度质量部 程） 100% 验批次/检验生产部 总批次*100 检验费用：包括检验费用控检验人员的工4、检验制率=当期实资、试剂、检验费用控际检验费用/ 100% 财务部 器具等费用 制率 标准检验费标准：根据预算用*100% 确定定额 每出现一次投诉：售后因质客户投诉，扣量问题发生处 5、客诉 营销部 3分，最多扣理费用的投诉 完本项分值 月 定 性 指 标 （30%） 度 品质人员在履行岗位过程中，发生重大质量问题,导致客户批量退货，全部绩效为关 0分。 键 事 说明：关键事件是指由于公司品质人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的 件 失误或过失，而造

3、成经济损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件。 考核综合得分 直属上级签名 年 月 日 被考核人签名确认 年 月 日 其 1.每月8号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月1-3号财务收集数据；他 3.5-6号召开预算评估会议并产生新的质定性指标；4.7号规定为全公司绩效考核事 日,各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件项 并将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数；5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资；6.如有延误,相关责任人按不低于5分/天的标准在相关考核项目中予以处罚.

4、 人力资源经理KPI考核指标 考 核 项 目 考核 权重 得分 数据来源 考核周期 指标 项目名称 计算方式 项目界定 每出现一人次到位：以办理岗位未及时到入职手续为位扣2分，并准 1、岗位招转入下期考不及时：与岗 0个 各部门 聘及时性 核，再次未到位招聘计划位扣5分，最规定的到位多扣完本项分时间不符 值 每流失一个人2、人员流员扣2分，最流失：指主动 0个 各部门 失量 多扣完本项分辞职的人员 值 月 量 培训计划：指 化 计划内安排 指 培训计划达成的安排的培 标 3、培训计率=实际培训训，不包括计 90% 培训计划 (70%) 划达成率 次数/计划培划外的培训，度 训次数*100% 部

5、门内部组织小型培训除外 抽查各数据考核数据真实的来源，并于5、绩效考性：指数据的每月10日前 100% 各部门 核体系准确性与提交提交绩效考（考核数的及时性 核汇总表 据的真实性、绩效绩效奖惩的公符合绩效考奖惩的公平性：根据实核管理制度 100% 总经理 平性） 际的考核结果的规定 施行的绩效奖 惩 人工成本：包括编制与非人本成本控制编制人员（临6、人工成率=人工成本/时工）的工 15% 财务部 本控制率 销售总额资、奖金、加 *100% 班费和各项福利 面谈计划对照面谈计划，每面谈计划：每少面谈一个员月至少安排 4个 总经理 7、员工关工扣2分，最4个员工的系处理多扣完本项分面谈 （面谈计值

6、 划、面谈面谈报告：未及时：每月报告） 及时提交面谈10号前提交 0次 总经理 情况报告扣3上月的面谈分 计划 月 定 性 指 标 （30%） 度 人力资源人员在履行职务过程中，因发生重大交通事故，扣20分。因员工关系关 没处理好发生劳务纠纷（指进入劳动仲裁程序和诉讼程序），绩效考核为0分。 键 说明：关键事件是指由于公司人力资源人员在管理、操作、沟通、信息传递等方事 面的失误或过失，而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成件 显著影响的事件。 考核综合得分 直属上级签名 年 月 日 被考核人签名确认 年 月 日 其 1.每月8号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月1-3

7、号财务收集数据；他 3.5-6号召开预算评估会议并产生新的定性指标；4.7号规定为全公司绩效考核日,事 各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并项 将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数；5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资；6.如有延误,相关责任人按不低于5分/天的标准在相关考核项目中予以处罚. 营销经理KPI考核指标 考 核 项 目 考核 权重 得分 数据来源 考核周期 指标 项目名称 计算方式 项目界定 量 月 1、目标目标达成率=实际完成销 100% 财务部 化 达成率 实际完成销售售额:以

8、财务 指 额/目标销售报表数据为 标 额*100% 准;目标销售: (70%) 以公司下达 给销售不的度 月度指标 销售回款率=累计回款额2、销售累计回款额/与累计销售 95% 财务部 回款率 累计销售额额以财务报 *100% 表数据为准 销售费用:业务员工资、提成及实际报销售费用率=销的差旅费、3、销售当期销售费用招待费、通讯 1.8% 财务部 费用率 /当期销售额费等 *100% 实际销售额；以财务部结算报表数据为准 销售额增长率销售额：以财4、销售=当期销售额/务中心结算额增长 125% 财务部 去年同期销售报表数据为率 额*100% 准 客户流失率=客户流失率：5、客户当期客户/上以客

9、户的记 0% 财务部 流失率 期客户*100% 录为准 客户投诉下降6、客户率=1-(当期客客户投诉率：投诉率户投诉率/上以客户投诉 20% 制度质量部 降低率 期客户投诉滤的记录为准 *100% 月 定 性 指 标 （30%） 度 营销人员在销售过程中，导致出现死帐、呆帐、客户不存在等情况，公司损失在1000元以上扣10分，营销人员在销售过程中接受客户回扣而降低产品销售价格关 的，考核为0分。 键 事 说明：关键事件是指由于公司营销人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的件 失误或过失，而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件。 考核综合得分 直属上级签名 年 月

10、 日 被考核人签名确认 年 月 日 其 1.每月8号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月1-3号财务收集数据；他 3.5-6号召开预算评估会议并产生新的定性指标；4.7号规定为全公司绩效考核日,事 各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并项 将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数；5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资；6.如有延误,相关责任人按不低于5分/天的标准在相关考核项目中予以处罚. 技术经理KPI考核指标 考 核 项 目 考核 权重 得分 数据来源 考核周期 指标 项目名称 计算方式

11、 项目界定 时间进度指标：实际工作 90% 技术部 日/计划工作日1、新产品 *100% 研发计划完成率技术指标：实（按项目际达成指标项技术部 考核） 目数/应达成的 90% 制度质量部 指标项目数 *100% （原配方或工3、合格产艺成本-现配方品配方或或现工艺成工艺流程 2% 财务部 本）/原配方或改进成本原工艺成本月 降低率 量 *100% 化 时间进度指 指 标：实际工作 90% 技术部 标 日/计划工作日3、产品改 (70%) *100% 良计划完度 成率（按技术指标：实项目考际达成指标项技术部 核） 目数/应达成指 90% 制度质量部 标项目数 *100% 小试检验合格4、小试合技

12、术部 批次/小试检验 60% 格率 制度质量部 总批次*100% 中试检验合格5、中试合技术部 批次/中试检验 80% 格率 制度质量部 总批次*100% 制度质量部 6、产品质当期不合格产 1% 生产部 量不合格品批次/当期生 率（配方产总批次原因） *100% 指同一型号的产品2个不同的区域或在27、产品质营销部 个不同批次批 1例 量投诉率 制度质量部 次出现同样的质量投诉为1例 1、 月 定 性 指 标 （30%） 度 技术人员在履行岗位职责过程中情况，发生重大质量问题（配方原因）,导致客户退货或者批量退货，公司损失在1万元以上的,扣20分；凡涉及泄露公司商业机关 密，全部绩效为0分。

13、 键 事 说明：关键事件是指由于公司技术人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的件 失误或过失，而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件。 考核综合得分 直属上级签名 年 月 日 被考核人签名确认 年 月 日 其 1.每月8号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月1-3号财务收集数据；他 3.5-6号召开预算评估会议并产生新的质定性指标；4.7号规定为全公司绩效考核事 日,各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件项 并将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数；5.人力资源部根

14、据考核分数计算上月考核工资；6.如有延误,相关责任人按不低于5分/天的标准在相关考核项目中予以处罚. 生产厂长KPI考核指标 考 核 项 目 考核 权重 得分 数据来源 考核周期 指标 项目名称 计算方式 项目界定 合格：以制度产品生产过程质量部判定1、产品合格率=合格为准 月 生产过量 批次/检验批批次：同一时 100% 制度质量部 程合格化 次*100% 间送检的同 率 指 一种品种为1 标 批 (70%) 度 2、定额定额成本控制成本包括：材成本控率=实际成本/料成本、直接 100% 财务部 制率 定额成本工人工资、制 *100% 造成本 出货及时率=3、出货及时出货批次 98% 营销部

15、 及时率 /出货总批次 *100% 入库产量：以生产效率提升检验合格的率=当期产能/入库产品产4、生产前3个月平均量为准。当期仓库 效率提产能*100% 125% 员工总工时，人力资源部 升率 产能=入库产以人力资源量/生产员工部统计的考总工时*100% 勤工时为准。 生产安全事故：包括生产5、生产车间内的工 100% 人力资源部 安全 伤、消防安全事故、设备事故。 1、5S体 5S体系的构 系的构建 月 人力资源部 定 建与实每周5S检查 性 施情况 表格 指 标 （30%） 度 生产人员在生产过程中，导致重大的安全事故与质量事故，公司损失在1000元关 以上扣0分。 键 说明：关键事件是指

16、由于公司生产人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的事 失误或过失，而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著件 影响的事件。 考核综合得分 直属上级签名 年 月 日 被考核人签名确认 年 月 日 其 1.每月8号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月1-3号财务收集数据；他 3.5-6号召开预算评估会议并产生新的质定性指标；4.7号规定为全公司绩效考核事 日,各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件项 并将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数；5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工

17、资；6.如有延误,相关责任人按不低于5分/天的标准在相关考核项目中予以处罚. 采购经理KPI考核指标 考 核 项 目 权重 考核 得分 数据来源 考核周期 项目名称 计算方式 项目界定 指标 采购及时率=1、采购及（规定时间采省外3-5天，时率 购的订单数下省内2-3天， 95% 厂部 达采购订单的市内1-2天 总数）100% 采购成本下降率=（本月产品2、采购成类别现采购成本的下降本价上月度 1% 财务部 率 采购成本价）现采购成本价 100% 月 量 采购合格率= 化 （本月交付不超过检验标 3、采购质指 合格品数量本准即为不合 95% 制度质量部 量合格率 标 月交付总数量）格 (70%

18、) 100% 度 定型产品各原主要是针对4、付款材料采购的平定型产品的 15天 财务部 结算期 均天数 原材料 采购费用含采购费用率=采工资、运费、5、采购费购费用/采购总差旅费、招 0.3% 财务部 用率 金额*100% 待费、电话费等 6、采购供应商的增 1家 制度质量部 加数 1、供应商档案的建立（包括 每月 老供应商月 及新增供定 应商） 性 2、采购产指 每月 品价格表 标 （30%） 3、主要供度 应商的信 每月 誉评定 关 采购产品发生重大质量问题,导致客户退货或者批量退货，公司损失在1万元以上 键 的,扣20分；采购产品发生重大安全事故，公司损失损失在1万元以上的,扣20分；事

19、 凡涉及泄露公司商业机密，接受供应商吃、喝、礼物与回扣等问题,全部绩效为0件 分。 说明：关键事件是指由于公司营销人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失，而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件。 考核综合得分 直属上级签名 年 月 日 被考核人签名确认 年 月 日 其 1.每月8号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月1-3号财务收集数据；他 3.5-6号召开预算评估会议并产生新的定性指标；4.7号规定为全公司绩效考核日,事 各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并项 将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出

20、下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数；5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资；6.如有延误,相关责任人按不低于5分/天的标准在相关考核项目中予以处罚. 财务经理KPI考核指标 考 核 项 目 考核 权重 得分 数据来源 考核周期 指标 项目名称 计算方式 项目界定 逾期货款：超过双方约定延迟一天，扣的回款期限2分，延迟二而未回收的天扣5分，延1、逾期货货款；监督时迟三天扣10款回收监间：每月向营 营销部 分，延迟四天督 销部提交逾扣18分，延迟期帐款明细五天，扣完本表，延迟：项分值 超过规定的月 监督时间 量 2、成本化 费用达成率= （销售费费用科目：按指 当期实际发生 用

21、、制造会计制度执 100% 财务部 标 费用/当期预 费用、管行。 (70%) 算费用*100% 度 理费用） 及时标准：见支付周期出现一次不及表，不及时：3、支付及时，扣1分，超过支付周 人力资源部 时性 最多扣完本项期表的期限分值 支付，并被投诉到人力资源部 4、财务报资金日报表：财务报表及 总经理 表及分析延迟一天扣1时：包括收帐报告编制分，其他报表：周报（每星期及时性 延迟一天扣1下午一报分，延迟二天送）、资产负扣3分，延迟债表（每月三天扣5分，10日前报延迟四天扣8送）、损益表分，延迟五天，（每月10日扣完本项分值 前报送）、现金流量表（每月10日前报送）、资金日报表（次日8：30报

22、送）、费用分析报告（每月20日前报送）；延迟：超过及时上报的时间 指各类财务报表的数据准确5、财务报无误，每发生 100% 总经理 表数据的 一次扣2分，准确性 最多扣完本项分值 提供给各部门的绩效考核统6、绩效考计数据准确无核数据的误，每发生一 100% 相关部门 准确性 次错误扣2分，最多扣完本项分值 月 定 性 指 标 （30%） 度 财务人员在履行岗位职责过程中，导致出现死帐、呆帐、客户不存在等情况，公关 司损失在1000元以上为0分，财务人员违反财务制度放款，每次扣10分。 键 说明：关键事件是指由于公司财务人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的事 失误或过失，而造成经济损失或对公

23、司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著件 影响的事件。 考核综合得分 直属上级签名 年 月 日 被考核人签名确认 年 月 日 其 1.每月8号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月1-3号财务收集数据；他 3.5-6号召开预算评估会议并产生新的定性指标；4.7号规定为全公司绩效考核日,事 各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并项 将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数；5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资；6.如有延误,相关责任人按不低于5分/天的标准在相关考核项目中予以处罚. 技术质量经理

24、考核指标 标 考核周期/考考核要素 KPI考核指标 权重（分值） 指标统计方法及说明 时间 现有产品强制认证保持率现有产品超过一种未得到强制认证保持，0 20% 季度/次月日 产品认证保 100% 分 持 每少一种，减5分；每多一种，加5分；新 30% 新产品认证每年不少于2种 10% 年度/次月日 产品认证数量需根据“新产品实施计划” 每季度ISO内审不少于1次 10% 每少1次，得0分。 季度/次月日 质量管理体20-30个：10分； 系日常运行 内审不符合项改善总项次15-20个及30-35个：5分； 10% 季度/次月日 20% 保持20-30个 15个 及 35个，0分； 工艺改造

25、季度产品工艺改造不低于2少1项减5分，扣完为止；超1项，加5 10% 季度/次月日 10% 项 分，总分不超25分； 产品质量投诉次数每发生1次，减5分，可产品质量投诉次数 10% 季度/次月日 负分； 产品质量检验 退货次数 10% 产品质量退货每发生1次，减5分，可负分； 季度/次月日 40% 每周上报质量检验监督报 20% 未上报1次，减10分；依次类推，可负分。 季度/次月日 告不少于1次 说明：1、季度标准绩效工资=每季最后一个月工资个人部分的45%（3*15%）+公司部分的45%（3*15%）；2、季度考评结果的绩效工资=个人部分的百分比+公司部分的百分比（参照员工级考核工资划分）

26、。 对绩效考核量化指标的冷思考 现代企业老板及管理人员越来越多谈及绩效管理，在国内这几年也刮起了绩效管理的飓风，绩效管理已成为当今最热门的话题，好像现代企业没有开展绩效管理就落伍了，就跟不上时代发展的潮流，一些管理咨询公司的顾问专家或学院派的教授博士等也起到推波助澜的作用。其实绩效管理只不过是众多现代化管理工具中的一种，目前管理新理论、新工具和新方法层出不穷，据不完全统计就达上千种，企业应该根据自己的实际情况（既不同的发展阶段和行业特点），有针对性地选择使用，但是有许多企业对绩效管理理解的不透，误以为导入绩效考核就能很好地调动员工积极性和创造性，就会产生良好效益，因而迫不及待地盲目过早使用（时

27、机不成熟）或者使用时方式操作不当，导致在国内许多企业大都以失败或者流于形式告终，收益甚微，有时适得其反，搞得大家怨声再道，激化内部矛盾，造成关系紧张，并对这种管理工具失去信心或产生怀疑！扣心自问：今天我们许多从事人力资源管理的同行们，都被老板（也许是受到MBA培训、或报刊宣传和一些顾问专家等影响）及外界的大肆宣染与吹捧，都想在企业推行绩效管理，结果搞得人力资源部门的同行不知所措，同行们都有同感，要想搞好绩效管理是比较困难，事实证明：许多推行绩效管理的公司都发生这样的现象，在推行之初大家都赞同，热情高、信心足，然而，实施后就事与愿违，暴露出许多意想不到的问题，热情急减，没有信心和能力开展“持久战

28、”，随着绩效管理制度逐渐的被认识，人力资源部门面临的压力也越来越大，首先是有相当一部分员工抵制对其进行绩效考评，接着还会出现主管层人员 也有了不满情绪，总之，由于实行新制度，不少公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。最后要在公司领导的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才能稳住这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实施新制度，大手笔的修改和完善它。可以说这样所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。正如有推行绩效管理的人力资源同行半开玩笑而无奈的说：“我们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊？”但是在国内搞得比较成功的企业也有，例如：华为、联想等，然而成功的比例是比较少的，也许有人会反问，不可能！那么我们

29、大家可以从你身边接触的企业去了解，看看你们身边到底有几家是成功的！本人在科龙、TCL、松本电工几家知名企业做过，也在一些企业推行过，只有由浅、粗、上、点而深、细、下、面逐步深入开展才行，先领导、再中层，最后全面展开或者先生产、销售部门试点成功，积累经验再扩展其它部门才能有收益！这个过程要用二三年的时间摸索、完善和提升，不然肯定要交学费，走弯路。如果一下子全面铺开肯定失败，失败的案例就太多了，同行们在自己的企业推行就深有体会，感触太多！ 笔者对绩效管理也研究和推行过几年，并在知名企业实操过，多少有一点心得，在此与大家分享和交流！绩效管理必须与目标管理结合起来使用，但是绩效管理不是灵丹妙药，不能包

30、治百病。不一定能解决企业业绩增长的问题，可能在某些企业有成效，而在另一些企业就失效。戴明早在上世纪八十年代十分明确的告诫：“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的 管理方法，至少不能出口到友好的国家。”由此可见：现在让我们来看看在发源地的美国又是何种情况？美国的部分专家是如何评价的？目前还没有有效的研究证实，某组织实施绩效考核，状况就会更好，更多看到的是，一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的

31、效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核与管理的失败，自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。 绩效考核成功吗？根据蒂莫西？谢尔哈特（Timothy Schellhardt）在华尔街日报（1996年11月9日）的报告：九成以上的绩效考核并不成功。彼得？斯科尔特斯（Peter Scholtes）怀疑实际上比这更糟。 上世纪八十年代美国银行（Bank of America）曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核与激励制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励，结果美国银行得到了他们想要，也该得到的东西：大批的坏账，虽然实现了管理目

32、标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。只看贷款数额，而不去考虑深层次的看不到的更重要的贷款质量、风险、客户信用等因素。只知道要求雇员110%地努力工作，随后再加10%的目标要求，如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。 在绩效管理中，暴光率最高的一个词可能就是“量化”。作为一个企业组织，无论规模大小，没有量化考核肯定不行，纯粹的量化考核也 是不行，在运作过程中，一不小心就会陷入量化考核的误区，以为一切都可以量化考核。如何走出误区呢？是值得人们去考虑和反思！ 设定恰当的考核指标，是绩效考核体系得以成功实施的前提。在为不同的企业提供绩效考核体系设计服务的过程中，笔者发现，即使对情况类似的企业，如果机械地采

33、用同一套考核指标，也会产生不同的结果，给企业造成不同的影响。这其中存在一个如何把握考核指标的量与度的问题，也就是如何平衡量化与非量化之间的关系问题。 考核指标可分为定量（量化）指标和定性（非量化）指标两类，这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来说，定量指标用于考核可量化的工作，而定性指标则用于考核不可量化的工作；相对而言，定量指标侧重于考核工作的结果，而定性指标则侧重于考核工作的过程。 采用定量指标进行绩效考核，在明确考核指标的情况下，一般是简单明了、较易实施，量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。但是，在实际操作中，定量指标往往难以合理、有效和科学确定，或者笼统，或者缺乏针对性。同时在设定量化指标时还有许多技巧，例如：对销售员进