苏宁易购电子商务案例分析.docx

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苏宁易购电子商务案例分析

苏宁易购电子商务案例分析

苏宁易购电子商务案例分析

一、形势背景分析……………………………………………2

二、商业模式…………………………………………………3

2.1战略目标………………………………………………………………3

2.2收入和利润来源……………………………………………………4

2.3电子商务实施模式……………………………………………………5

2.4核心能力………………………………………………………………5

三、技术模式…………………………………………………5

3.1产业链分析……………………………………………………………5

3.2供应链及服务…………………………………………………………7

3.3运营管理……………………………………………………………8

3.4业务模式……………………………………………………………8

四、管理模式…………………………………………………8

4.1组织结构………………………………………………………………8

4.2人才模式………………………………………………………………10

五、总结与评价………………………………………………10

5.1评测与结论……………………………………………………………10

5.2研究建议………………………………………………………………12

一、形势背景分析

苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。

2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。

苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

2010年1月25日，苏宁电器旗下电子商务平台——苏宁易购网决定正式上线“试水”，并正式宣布其三年发展战略。

据公司方面称，易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成

费者提供产品资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。

据金明介绍，和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利模式。

根据行业整体发展预期和自身发展战略，苏宁易购计划在3年之内在中国家电网购市场上占据超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站。

据了解，苏宁从准备到发展B2C业务经历了四个阶段。

最早是十年前嫁接门户尝试网购，但主要目的还是在于宣传；之后自立门户、树立网络销售形象，同期线下实体网络建设不断加速；随着全国实体网络的建立以及会员制数据库营销的建立，初步启动网上平台的运营，探索经验，优化系统平台；最后是在当前内外部条件完全成熟的背景下，全面升级、力推网购，苏宁连锁网络的“空军”兵种全面起飞。

二、商业模式

2.1战略目标

公司战略概述——首先，苏宁电器拟继续扩张经营范围和门店数量。

苏宁电器是苏宁易购发展的基础与后盾，两者共享物流服务体系，因此苏宁电器的范围扩张同样对苏宁易购有着积极的意义。

苏宁电器计划明年再一线和二线城市中每年至少增开200家门店，同时结合国家家电下乡的政策，尝试进入三线和四线城市，计划在今年开设300个乡镇店，并以此为契机加快苏宁在城乡地区的布点。

其次，加快苏宁易购本身的产业链建设，努力形成自主采购、独立销售、共享物流，将其建成为符合因特网经济的独立运营体系，同时，苏宁易购计划通过采取差异化产品促销等方式来避免直接与线下企业展开进行竞争。

此外，苏宁易购计划在三年内组建1000人的B2C专业运营团队，争取在三年后占据超过20%的中国家电网购市场，成为中国最大的家电网上零售平台。

公司定位：

3C网购专业B2C平台。

经营业务包括各类3C数码产品、家居家电等等。

因为其庞大的采购渠道货品种类和价格与其他网购企业相比具有一定优势。

目标用户：

大中城市3C产品（所谓“3C产品”，就是计算机（Computer）、通信（Communication）和消费类电子产品（ConsumerElectronics）三者结合，亦称“信息家电”。

）的网民消费者。

具有3C类与其他类型（如化妆品、服饰鞋帽等）消费需求的的网购群体；苏宁电器线下购物群体，具有转化为线上购买力的潜力。

公司愿景：

成为中国家电类最大的电子商务平台、努力把苏宁电器这一品牌打造成为“中国的沃尔玛”。

公司口号与目标：

整合社会资源、合作共赢。

满足顾客需要、至真至诚。

2.2收入和利润来源

2.2.1价格成为最大吸引力，传统盈利渠道如买卖产品差价

中国网民突破３亿后，中国互联网市场将进入高速发展期。

如今中国网民人数正在朝4亿大关迈进，庞大的网民数量，成为家电网上商城高速发展的“土壤”。

　　随着生活节奏的加快、消费观念、习惯日趋多元化，未来将会有越来越多的消费者选择网购，中国网购市场像一座富含宝藏的矿山。

业内有关分析人士表示，目前中国家电网购市场还处于新生阶段的发展初期，不排除未来数年内网络直销从书籍、化妆品、小件商品进一步延伸到家电、家居乃至汽车等大件耐用商品。

如此大的市场和快速的增长，引来传统家电连锁企业的“青睐”。

　　网购最吸引现代人的应该是其所带来的方便。

但对于家电等商品来说，快捷方便可能并非其最大的优点，价格便宜才是最大的“杀手锏”。

苏宁相关人士表示，苏宁网上商城产品价格将低于线下产品。

记者随机走访了北京苏宁实体卖场店，比较了几款商品：

三星手机S6700C在“苏宁易购”中的价格为1371元，卖场中为1399元；索尼爱立信W 995在“苏宁易购”价为2883元，卖场价格为2999元；松下某款洗衣机“苏宁易购”价为5279元，也低于卖场中标价5490元。

可见，“苏宁易购”中商品的价格确实要低于实体店中的价格。

　　与淘宝等的C2C模式相比，“苏宁易购”由于其拥有稳定的供货渠道，所以更有优势。

但由于苏宁并不像C2C模式那样，能在中间价等方面进行成本压缩，所以价格很可能无法跟淘宝等C2C网站形成竞争，那么苏宁为何拉下价格呢？

　　据一家供货商透露，他们公司提供给“苏宁易购”的产品与进入苏宁实体卖场的产品的采购价都一样，并未降低，这意味着苏宁自身压缩了“苏宁易购”的利润，为“杀入”网购市场并占领有利位置，不得已打出了“低价”这张牌。

2.2.2通过一系列增值性服务收入营业外收入。

2.2.3B2C产品线拓展暗较劲，苏宁易购物流优势明显

电器类产品利润的逐渐摊薄，加速B2C平台电子商务转型，苏宁易购由原来倚重的家电、3C类产品到综合类产品，正在掀起一场轰轰烈烈的“变脸”运动。

但转型过程中，原来的一些既有优势，都想在新品类上表现得更为淋漓尽致。

　　在苏宁易购平台，只要输入“运动鞋”三个字，一百多件鞋类产品随即出现在眼前，以李宁品牌为主，包括篮球、网球、轻跑等各类用途的运动鞋，价格、比较、评价等等赫然在列。

值得注意的是，在前端醒目的位置，苏宁易购平台均标有“收货城市”的选项，并用红颜色提醒消费者“请选择正确的收货城市，方便同城准确配送”。

在其他平台，这是未曾见到的一个细节。

相关负责人表示，这正是苏宁易购平台在物流方面有优势有信心的表现。

苏宁易购与苏宁电器共享物流配送网络，其网点遍布全国，不存在其他自建物流体系的B2C企业具有地域局限性。

目前，苏宁易购拥有覆盖全国的1100多家门店、93个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、3000多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为网络销售排除了后顾之忧。

在当前覆盖全国90%以上的城市和地区，只要有苏宁门店和苏宁服务网点的城市都能够享受本地化服务。

苏宁易购总经理李好表示，平台不会只拘泥于家电零售，在快速消费品、百货产品、家居产品、娱乐产品等领域，全面布局，利用网络平台便捷的优势，实现由家电3C零售商向综合产品零售商的转型。

但在未来三年内，苏宁易购会组建千人B2C专业运营团队，力争在中国家电网购市场上占据超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站，引领中国电子商务的发展潮流，致力于打造中国家电网购市场的超级航母。

2.3电子商务实施模式

1）通过苏宁电器的庞大采购量获得与同行相比较低成本的货源，同时利用品牌优势不断地开辟新的合作厂商，多元化经营产品种类。

  2）与更多的第三方支付企业展开合作，增加支付方式的种类，同时优化网站设计，加强用户体验，努力提高用户购物环境。

  3）加强售后服务一体化建设，提高用户口碑与回头率。

2.4核心能力

首先，苏宁作为消费者最信赖的品牌之一，品牌价值达455.38亿元，具有极高的品牌知名度和美誉度，全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感。

而苏宁遍及全国30多个省、200多个城市的100个物流中心、1000个配送点、3000多个售后服务网点和拥有1000个坐席的呼叫中心，苏宁易购以快速的服务响应时间获取消费者的青睐，拨打4008-365-365客服电话，遍布全国的苏宁服务网点将会提供与实体店一样的“阳光服务”。

2010年1月25日，苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网携手IBM、GFK等合作伙伴共同发布其未来发展战略：

苏宁易购正式上线，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、XX、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站。

三、技术模式

3.1产业链分析

苏宁易购的产业链主要包括产品厂商、分销商、苏宁易购、最终客户用户四部分构成：

图4-1苏宁易购产业链模式

苏宁易购产业链模式主要分为采购、销售、售后三个环节：

3.1.1采购环节：

  就整体而言，传统网上商城由于其“亏本赚吆喝”实行低价策略，常常导致传统渠道商利益受损，有时更损害了厂商的利益；同时由于采购量偏小，不具备真正的价格优势，只能进行简单的低价竞争，存在水货、假货、以次充好、不提供正规发票等问题，影响了B2C网购市场整体信用环境，用户投诉率持续上升。

  “实体+网销”模式的苏宁易购其依托于苏宁电器上千亿的采购平台与完善供应链支撑，再有与国内外厂商直接合作关系及长期建立的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势，将在品牌、产品品类方面比B2C网上商城更丰富，价格方面也将会有具有一定的差异化。

3.1.2销售与支付环节：

  目前苏宁易购零售业务的销售环节依靠其B2C网站进行，消费者通过登陆网站下单订购。

在支付环节上，苏宁易购与其他网上商城有一定的差别，以京东商城为例：

图4-2苏宁易购与京东商城支付方式的比较

从图3-2可看出京东商城在支付方式方面比苏宁易购更加丰富，这与其线上运营经验不可分割。

然而苏宁易购特有的门店支付（即易付宝门店充值）对习惯于线下支付的客户更有吸引力。

3.1.3售后环节：

 苏宁易购通过有效整合线下物流服务网络、自有的物流配送中心、售后服务网络形成线上线下合理资源共享其的最大优势所在；对于用户，更是解决了其最忧虑的配送、售后服务未到位而无处投诉的顾虑。

从另一角度观察，传统家电卖场进军网上零售可以进一步扩大网购用户规模，从而做大整个市场。

     苏宁易购在其首页公布400免费电话以更好地捕捉客户反馈信息，并根据这些信息进行物流和服务上的改进，或对厂商进行实时的市场咨询反馈，调整采购产品的种类和数量。

3.2供