绩效管理指南.docx
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绩效管理指南
绩效管理指南
（第一版）
第一章、绩效管理概述
一、绩效管理的目的
1、通过绩效管理系统实施目标管理，保证公司整体目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争能力。
2、通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展的人力资源队伍。
3、在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力.
4、给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进管理的公平和公正，激发员工工作热情和提高工作效率.
二、绩效管理的益处
1、对被评估者的益处：
1）让员工了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎样，了解别人对自己的评价。
2）让员工的工作绩效得到他人的认可与尊重。
3）让员工了解自己有待于提高的地方,从而使能力得到提高，技能更加完善.
2、对评估者的益处：
1）将使每一位主管有机会将公司的目标传递给本部门中的员工，取得他们的认同，以便能够共同朝着统一目标努力。
2）使主管有机会告诉员工自己对他们的工作期望,使员工了解哪些工作最重要,同时也让他们了解各项工作的衡量标准。
3）将使主管掌握更多信息，既包括部门的运行状况，也包括员工的状况.
4）帮助主管提高下属工作效率，发现有提高潜力的员工。
三、绩效管理的依据
绩效管理的依据是员工在绩效期间工作过程中的工作表现和工作结果，员工工作过程之外的言行均不作为绩效管理的依据。
第二章、绩效管理的对象及责任
一、绩效管理的对象
绩效管理的对象为公司所有正式员工.新进员工的试用期结束评估，不适用此绩效管理.
Ø新进员工、调动新岗位的员工或有其他特殊原因的员工,在月考核期间工作时间未满半个月或在季度考核期间工作未满一个月的，经人事行政部和总经理批准，可以不参加日常绩效考核，当期考核结果视为中。
Ø新进员工，调动新岗位的员工或有其他特殊原因的员工，本年度工作时间未满半年的,经人事行政部和总经理批准，可以不参加年度绩效考核，年度考核结果视为中。
二、评估者与被评估者
管理者与被管理者均有评估权和被评估权，即均为评估者与被评估者。
三、部门周边绩效评估
接受服务的部门享有评估权,提供服务支持的部门有接受评估的义务。
四、参与者责任
1、人事行政部：
绩效评估实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评估的员工和管理者明确绩效评估的目标和意义,掌握绩效评估的标准和方法；准备绩效评估所用的各种表格;负责组织、协调绩效评估工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评估的总结报告，就存在的问题和改进建议向公司管理层报告.
2、各级主管
负责指导下属进行绩效目标设定，并客观公正地对下属的绩效进行评估；与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划；针对部门周边绩效评估结果及他方提出的建议共同协商改进。
并对绩效评估中出现的问题随时与人事行政部沟通，向人事行政部提出建议。
3、所有员工（包括主管）
认真参与绩效管理，并与直属上级进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行相关的评估工作.
第三章、绩效管理评估周期、绩效管理评估项目的构成
一、绩效评估周期
绩效评估根据不同职位等级和岗位特点,设定不同的考核周期，分为月度考核、季度考核和年度考核。
1、考核：
分部经理级以下人员（门市所有人员、事务人员、普通管理职员、销售人员）均进行月度考评。
月考评于次月2日前完成。
2、季考核：
中层管理人员均进行季度考评（部门主管、分部经理、部门经理）
季考核于次月10日内完成。
3、年考核：
公司所有人员均进行年度考评
年考评于次年1月15日前完成。
二、绩效管理的评估内容
评估内容分为两部分
1、目标绩效评估：
体现的是本职工作任务完成的结果。
2、通项评估：
通项评估内容为对各职位共性管理的要求，也是最基本的管理要求,由公司制定评估条件及评估标准，根据职位类别设定通项评估内容，包括部门周边绩效、管理绩效、态度绩效、能力绩效等方面。
1）周边绩效：
体现的是对相关部门服务的结果,即部门满意度。
2）管理绩效：
体现的是管理人员对部门工作管理能力的结果。
3）态度绩效包括:
*考勤:
是否符合公司规章制度。
＊工作纪律性:
工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。
＊服务态度：
对相关人员服务过程的态度。
＊合作精神：
工作过程中与相关人员的合作情况。
4）能力纬度包括:
根据岗位职责需求确认能力需求项目。
三、绩效管理评估项目、权重设计表：
1、管理人员评估项目、权重设计
考核纬度
考核主体
日常绩效考核
年度绩效考核
权重
月考核
适用对象
季考核
适用对象
适用
表格
权重
适用对象
适用表单
目标绩效
评估
直接上级
70％
门市店长
书城副理
物流组长
部门主管
分部经理
部门经理
绩效管理表A
55％
门市店长
书城副理
物流组长
部门主管
分部经理
部门经理
年度绩效管理表A
通
项
评
估
周边
绩效
直接上级
10%
10％
相关部门
10％
15%
管理
绩效
直接上级
10%
10%
能力
素质
直接上级
——
5％
直接下级
——
5％
2、一般职员评估项目、权重设计
考核纬度
考核主体
日常绩效考核
年度绩效考核
权重
月考核
适用对象
适用
表格
权重
适用对象
适用表单
目标绩效
评估
直接上级
80%
门市助理店长级及以下员工
书城副理级以下员工
物流部组长级以下员工
销售人员
其他部门一般职员
绩效管理表B
70％
门市助理店长级及以下员工
书城副理级以下员工
物流部组长级以下员工
销售人员
其他部门一般职员
年度绩效管理表B
通项评估
态度
绩效
直接上级
20％
15％
能力
素质
直接上级
——
15％
第四章、绩效管理考核评分规范
一、绩效管理考核评分标准
考核打分分为A、B、C、D四级打分,对应关系如下表所示。
等级
A
B
C
D
定义
远超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
二、绩效考核结果分级：
各类人员日常考核及年终考核打分结果换算为绩效等级。
直接上级根据考核评分结果提出考核等级。
考核等级分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格。
隔级上级根据所管部门人员数综合考虑，确定考核等级。
等级
优
良
中
基本合格
不合格
定义
超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标
完全符合岗位常规要求;全面达成工作目标,并有所超越。
符合岗位常规要求;保质、保量、按时地达成工作目标。
基本符合岗位常规要求，但有所不足;基本达成工作目标，但有所欠缺。
不符合岗位常规要求,不能达成工作目标。
得分
90分以上
80～89分
70～79分
60~69分
60分以下
三、门经理或部门总监在考虑分管范围内考核等级时，采取硬性分布法进行绩效等级限额,限额规定
等级/人数别
5人以下部门
5~8人部门
9~12人部门
13人以上部门
优
最多1人
最多1人
最多2人
最多3人
良
最多1人
最多2人
最多3人
最多4人
其它级别
不限
不限
不限
不限
第五章、绩效管理评估的实施
一、日常绩效管理评估的实施
（一）绩效期初设定绩效目标
1、绩效目标在绩效管理期间开始的时候由主管人员和员工共同制定的绩效契约，是对在本绩效管理期间结束时员工所要达到的期望结果的共识，这些期望结果是用关键绩效指标的方式来体现的。
2、直接上级就绩效期间主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核人进行面谈，共同讨论填写《绩效考核评估表》中目标绩效部分,确定后，作为绩效期间的工作指导和考核依据。
3、考核双方应经常就本绩效期间绩效计划进行回顾与沟通.计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写其相应的《绩效考核评估表》。
直接上级须及时掌握计划执行情况,明确指出工作中的问题,提出改进建议。
（二）评估
1、绩效管理期间结束时，由被评估者的直接主管对被评估者的工作目标完成情况进
行评估.
2、评估者对被评估者的主要优缺点进行总结,并根据被评估者在工作绩效中有待改进的地方，提出改进与提高的期望.
（三）评估结果反馈
1、直接主管和被评估者根据评估结果进行绩效反馈面谈,共同达成最终评估结果.
2、各级评估者和被评估者应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因,制定相应的改进措施.评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要培训，并予以跟踪调查.
3、评估者与被评估者在评估表上签名，并将此表上交给上级主管,由上级主管审核评估结果。
（四）评估结果定级审核
1、直接上级对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核人的综合评定等级,报被考核人隔级上级。
2、被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等级分布，确定被考核人考核等级,报人事行政部。
3、审核：
人事行政部和总经理对全部考核结果进行审核.
二、部门周边绩效评估的实施
1、总经办是部门周边绩效评估工作的组织者和协调者,部门内部单位的周边绩效评估由部门内部自行组织。
2、考核时,总经办向各部门发放《部门间满意度评估表》.
3、各部门的主管对被评估部门所提供服务的总体满意程度作出评价，同时给出被评估部门改进的建议。
4、总经办对各个部门的评估结果和工作改进建议进行整理，得到每个部门总体的相关部门满意度程度，并将评估结果和工作改进意见反馈给被评估部门的部门主管和被评估部门上级.
5、上级主管结合其他部门的评价，对被评估部门主管的周边绩效项目进行评估打分。
三、年度评估的实施
1、人事行政部是年度评估工作的组织者和协调者。
所有适用年度评估的员工均须参加年度评估。
2、年度评估由两部分组成，日常评估项目、能力评估项目。
年度绩效评估得分=月、季日常绩效评估得分汇总平均得分+能力项目考核得分
3、日常评估项目：
由人事行政根据被评估人年度绩效期间各考核周期的日常评估得
分汇总平均，将得分结果填入员工年度绩效管理考核表，并反馈部门。
4、能力评估项目:
能力项目只进行年度评估，人事行政部发放能力考核表，组织能力绩效考核，并将考核结果填写年度绩效管理考核表相关项目。
5、年度绩效评估结果反馈和评估结果定级审核程序,按日常绩效管理评估程序.
第六章、绩效管理申诉及其处理
一、各类评估结束后，被评估者有权利了解自己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的职责。
二、被评估者如对评估结果存有异议，应首先通过与上级沟通方式解决。
解决不了时，员工有权向人事行政部提出申诉.
三、员工申诉必须在知道绩效评估结果后两个工作日内提出，否则无效，申诉时需提交《绩效评估申诉表》及相关说明材料.
四、人事行政部在接到申诉后，3个工作日内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。
五、如员工的申诉达成,必须改正申诉者的绩效评估结果，同时评估者个人的评估结果将因此受到影响.
第七章、绩效管理考核结果的使用
一、员工日常考核结果作为年度考核的重要参照因素。
月度或季度考核中一次不合格的,年终考核结果不得为优。
二、考核结果对应不同考核系数.人事行政部根据考核系数计算绩效工资.
三、依据考核结果的不同,公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：
1、职务晋升:
年度考核为优或者连续两年年度考核为良的员工，优先列为职务晋升对象。
2、职务降级：
年度考核一次不合格或连续两年年度考核基本合格的员工给予行政降级处理。
3、工资晋级：
年度考核结果良（含）以上的员工在本岗位工资级别内晋升档次。
4、降档：
月考核连续三次不合格的人员或季度考核连续两次不合格的人员进行工资
降档；年终考核结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档.
第八章、员工绩效管理考核表的保管与查阅
一、考核表作为员工档案的组成部分由人事行政部负责保管。
二、考核表自制成之日起，保存3年。
但是,离职员工的有关考核表，自离职之日起，保存半年。
三、管理者在工作中涉及到员工人事问题,需要查阅有关考核表时,可以向人事行政部提出要求进行查阅。
除总经理以外，其他管理者不得查阅其上级或同级人员的考核档案。
第九章、绩效管理评估表介绍及填写指南
一、绩效管理评估表分类：
绩效管理评估表（A）
适用于门市店长、书城副理、物流组长、部门主管、分部经理和部门经理。
绩效管理评估表（B）
适用于其他一般职员。
二、绩效管理评估表填写指南：
1、基本资料
1）绩效管理评估表上要填写绩效期间、被考核者的姓名、部门、工号、职位等相
关资料。
2）评估者要选择适用的评估类型如月考核或季考核。
2、考核内容
1）目标绩效项目:
目标
权重
衡量标准
完成情况
得分
记录绩效期初约定的绩效目标事项
记录约定的各项绩效目标在整体目标绩效所占权重比例
记录约定的检验各项绩效目标事项达成的标准或希望达成的结果
评估者记录约定绩效目标事项实际完成情况
评估者根据目标事项实际完成情况与衡量标准进行比较，并打分。
2）通项评估
评估者根据被评估人在绩效期间各评估项目的表现情况进行评估,选择相应评估等级并将对应得分记录于得分栏。
具体项目指标见附表.
3、评估者累计汇总被评估者各评估项目的得分，并将汇总分数记录于本期考核得分合计栏。
4、评估者签名并填写评估日期。
5、绩效管理评估总结
1）主要优点：
主要评述被评估者特别突出的长处.
2）需留意和改善之处:
重点指出被评估者在这一阶段主要的不足，需改进的地方.
3）该员工至上次评估以来改进的内容和情况:
指出相对于上次评估，被评估者取
得的主要进步。
6、绩效面谈要点记录:
记录绩效面谈的要点和相关事项。
7、员工意见和直接上级意见：
员工和员工直接上级选择意见项目，并亲笔签名确认和填写日期。
8、审核：
1）高一级主管审核：
填写审核意见，确认绩效考核等级，并签名和填写日期.
2）人事行政部审核：
人事行政部审阅，检查评估表是否填写完整，是否符合公司绩效管理制度，并签字和填写日期。
第十章、成功绩效管理应注意问题
一、如何设定绩效目标
1、有效的绩效目标必须具备以下几个条件：
1）服务于公司的战略规划和远景目标；
2）基于员工的职责而做；
3）目标具有一定的挑战性,具有激励作用;
4）目标符合SMART原则,即Specific（明确的），Measurable（可衡量的）,Acceptable（相关的），Realistic（现实可行的），Timed（有时间限制的）。
2、设定目标时如何化解来自下属的阻力
1）向下属解释所制定的目标能够给下属自身、部门和公司带来的利益,以此使下属看到自己前进的方向，得到前进的动力；
2）鼓励下属自己设定目标；
3）循序渐进,对下属的要求应该是先易后难，逐步推进；
4）一定的目标要有相应的绩效标准；
5）让下属明白他能够得到的支持和帮助。
二、评估时常犯的错误及改进方式
1、评估中常犯的错误：
1）仁慈性误差或严厉性误差，评估者在评估过程中犯宽大为怀或过分严苛的错误，评估往往高于或低于被评估者的实际绩效水平。
2）趋中偏差，评估者不愿意给被评估者极端的评估，每个被评估者都表现平平。
3）晕轮效应，仅以被评估者的某一特别突出的优点或缺点就形成“整体感觉”,而忽略了其他相关的优点或缺点。
4）近期效应,即近期行为偏差,评估者仅根据被评估者在临近评估期的行为表现作为评估依据。
5）相比偏差，采用人比人的考评方法，而非与标准比较。
6）个人偏见定式，对某类人或事刻板的印象.
7）从众心理，缺乏自主判断，受外界影响。
8）象我偏差，评估者以自己为评估标准，偏好象自己的被评估者.
2、改进方法：
1）事先沟通
2）评估与绩效有关的行为表现
3）做好下属员工的日常工作行为和绩效观察
4）理解评估的意义，并坚持公平、公开、公正的原则。
三、绩效面谈
1、绩效面谈步骤：
1）面谈准备，提前制定面谈时间计划，并事先与员工约定.
2）陈述面谈目的
3）下属进行自我评估
4）向下属告之绩效评估的结果
5）探讨与沟通下属不同意的地方
6）共同制定绩效改进计划
7）确认绩效面谈内容，结束绩效面谈
8）整理绩效面谈内容
2、绩效面谈要点：
1）按照评估表考核内容，肯定成绩和优点，指出缺点与不足；
2）评估反映员工在绩效期间的典型表现,即员工通常履行工作职责的情况，不是
个别特别优秀或特别不尽人意的情况。
3）面谈不是评估“人”的好坏,而是评估员工的实际工作表现和业绩的好坏,以事实而不是猜测为基础；
4）关注未来，关注绩效的改进。
5）以积极的方式面谈，鼓励下属说话，认真倾听，建立和维护彼此之间的信任；
6）准确而清晰地表达出你对下属绩效的评估，千万不可模棱两可或含糊不清；
7）先就无异议之处进行沟通,然后再对异议之处加以讨论；
8）要与所有员工单独沟通，选择一个安静,不会被打扰的地方，同时应注意保密;
9）把握结束面谈的时间，应留有时间让下属申辩，注意聆听与引导；
3、讨论员工不足之处的要点：
1）准备充分，提供准确信息以证实评估的公正性；
2）对员工所关注的事情开诚布公地进行回答；
3）一次讨论一项缺点,陈述员工不足时，应对事不对人；
4）讨论可能的原因,移情聆听并对员工的解释与感受作出回应;
5）同员工一起讨论可能解决的方法并达成共识，使员工致力于问题的解决；
6）强调你对员工会发生改变的信心。
附件：
附1、各类人员考核纬度、权重、考核周期及考核主体明细
附2、部门周边绩效考核指标
附3、态度考核指标
附4、月绩效管理实施时间安排
附5、季度绩效管理实施时间安排
附6、部门周边绩效管理实施时间安排
附1、各类人员考核纬度、权重、考核周期及考核主体明细
管理人员考核纬度、权重分布
考核周期:
季度考核+年度考核
考核纬度
考核主体
季度考核权重
年度考核权重
绩效
目标绩效
直接上级
70％
55％
周边绩效
直接上级
10%
10%
相关部门
10%
15%
管理绩效
直接上级
10％
10％
能力
能力素质
直接上级
——
5%
直接下级
-—
5%
四、一般职员考核纬度、权重分布
考核周期：
月度考核+年度考核
考核纬度
考核主体
月度考核权重
年度考核权重
目标绩效
直接上级
80％
70%
态度
直接上级
20％
15％
能力
直接上级
——
15%
附2、部门周边绩效考核指标
周边绩效项目
周边绩效指标描述
高
目标
需改进
低
A
B
C
D
主动性
是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作
总是主动承担本部门义务,经常主动与相关部门协调关系,从不需催办
主动承担本部门义务，主动协调与相关部门关系，很少需催办
较少主动承担义务，经常等待催办
从来不主动承担义务，从不主动协调其他部门,总是等待催办
响应时间
其他部门提出合理工作协助要求时,是否安排本部门人员积极配合
每次及时
多数及时
少数及时
从不及时
解决问题时间
是否调动本部门资源，尽快协助解决问题
远低于预期时间
在预期时间内
超出预期时间
根本为解决
信息及时反馈
协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到要求协助部门
每次及时
多数及时
偶尔及时
从不及时
服务质量
其他部门对协助工作结果的满意度
被服务方非常满意
被服务方满意
被服务方不太满意
被服务方不满意
附3、态度考核指标
态度考核项目
态度考核指标描述
高
目标
需改进
低
A
B
C
D
考勤
遵守公司考勤制度情况
考核期内无迟到、早退、旷工记录，无薪假不超过一天,有薪病假不超过二天
考核期内迟到或早退不超过3次，无旷工记录，无薪假不超过三天，有薪病假不超过三天
考核期内迟到或早退达过4次，旷工不超过二天，无薪假不超过五天，有薪病假不超过五天
考核期内迟到或早退超过4次,或旷工超过二天,无薪假超过五天，有薪病假超过五天
服从安排
服从上级工作安排，行动听指挥
完全服从上级工作安排，对于上级交办的任务每次都认真执行，从不需要督促
能够服从上级工作安排,对于上级交办的任务多数都认真执行，有时需要督促
基本能服从上级工作安排，对上级交办的任务经常需要督促才能执行
经常不服从上级工作安排，对上级交办的任务总是需要督促才肯执行
遵守制度
遵守公司各项规章、制度,履行制度规定义务，无制度明令禁止行为
严格遵守公司各项规章制度，严格履行制度规定义务，没有任何违规行为
遵守公司规章制度,基本能履行制度规定义务，没有违规行为
基本能遵守公司规章制度，有时不能履行制度规定义务，偶尔有违规行为
不能遵守公司规章制度，经常不能履行制度规定义务，经常有违规行为
团队合作
工作过程中与其他人和谐工作,对待他人的态度，以及与其他员工一起工作时保持合作愉快.
善于与他人合作共事，互相支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
团队合作精神不强，对工作有影响
不能与他人很好合作，独断专行
附4、月绩效管理实施时间安排
月绩效管理实施时间安排
项目
工作内容
完成时间
制定绩效计划
Ø评估者（上级）与被评估者（下属）就绩效计划进行面谈，共同讨论并确定下月绩效目标。
Ø将确定的绩效目标写入《绩效考核评估表》中目标绩效部分。
每月27日-—30日
计划跟进与指导
Ø考核双方应经常就绩效计划进行回顾与沟通，评估者（上级）须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议，帮助被评估者（下属）分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
Ø在计划执行过程中,如出现重大计划调整，须重新填写《绩效考核评估表》中目标绩效部分.
绩效期间全过程
（每月1日—22日）
绩效评估
Ø评估者根据绩效计划，对被评估者当月的目标绩效和工作表现进行评价,填写《绩效考核评估表》.
Ø评估者与隔级上级/部门经理进行面谈，确认员工的绩效评价结果。
Ø隔级上级/部门经理结合所管部门人员情况综合考虑等级分布，确定被考核人考核等级。
每月23日——26日
绩效面谈
Ø评估者（上级）和被评估者（下属）进行绩效反馈面谈，总结与回顾当月的表现，肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议,并确认本月绩效考核结果.
Ø评估者（上级）和被评估者（下属）在《绩效考核评估表》上签字确认.并将考核交隔级上级/部门经理。
Ø评估者（上级）和被评估者（下属）共同讨论制定下月绩效计划，确定绩效目标，并填写下月《绩效考核评估表》中目标绩效部分。
每月30日前
绩效成绩汇总
Ø隔级上级/部门经理审核绩效面谈结果并再次确认最终绩效评价等级，并将结果和部门员工《绩效考核评估表》提交人事行政部。
每月2日前
结果运用
Ø人事行政部审核,汇总各部门绩效考核成绩。
每月4日前
Ø上月《绩效考核评估表》人事行政部存档,绩效结果运用。
/
附5、季度绩效管理实施时间安排
季度绩效管理实施时间安排
项目
工作内容
完成时间
制定绩效计划
Ø评估者（上级）
升级会员 