事业合伙人.docx
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事业合伙人
事业合伙人
【前言】：
这两年股权激励越来越热，事业合伙人炒得越来越凶。
到底什么是事业合伙人？
和股权激励有什么样的关系？
1、为什么这两年事业合伙人成为了企业管理创新的要点？
2、究竟什么是事业合伙人？
3、事业和合作人和股权激励有什么样的关系？
4、事业合伙人的模式有哪些？
5、合伙制的有哪些特点和原则？
一、事业合伙人简介
所谓的合伙人有两种，一种是法律意义上的，即合伙人企业中的合伙人。
包括有限合伙人和普通合伙两种类型，普通合伙人承担无限连带责任，有限合伙人以所投入的财产份额承担有限连带责任。
另一种是企业管理意义上的，我们称之为事业合伙人。
事业合伙人是企业为适应知识经济时代的发展要求，真正激发知识资本的创造力而设计的一种内部制度安排。
事业合伙人不同于法律意义上的合伙人，但在实际操作中，二者往往兼顾。
我们认为，事业合伙人是高度认同组织价值观，承诺并力行组织目标与原则的人的群体。
事业合伙人机制，就是建立、甄选、管理、激励事业合伙人的全生命周期的管理机制。
事业合伙人实质上是在企业中建立起企业家的群体。
打个不太恰当的比方，如同在公司里建立起一支类似党的组织。
这群人抱有共同的理念，共同的价值观，有共同的追求，为了一个共同的目标而奋斗终身。
建立这样一支队伍，分配环节自然要共同参与分配，这就叫事业合伙人机制。
很多人搞不清事业合伙人机制与股权激励机制两者的区别。
其实区别很简单，股权激励是用股权实现对人的有效激励的管理办法，事业合伙人机制则是对一个特定群体实现有效化的全生命周期的管理机制。
换言之，事业合伙人机制一定包括股权激励，但是股权激励则不一定只针对事业合伙人。
二、事业合伙人的催生条件
为什么这两年事业合伙人成为了企业管理创新的要点？
二次创业需要
中国企业的发展，普遍到了需要以创新来带动成长的“二次创业”阶段，实现二次创业，就需要改变以往创始人或主要经营者承担责任、制定决策、引领发展的局面，需要打造出一支优秀的企业家队伍。
这支队伍要能够共创共担共享，要能够支撑战略转型与落地，要能够高度认同并传承企业文化，要能够持续激发奋斗激情，还要能够保障企业基于未来的核心能力（见图1）。
获取关键人才需要
二十一世纪企业的竞争体现为创新竞争，具有创新精神与能力的关键人才，就成为企业争夺的最有价值的资源。
如何获取关键人才？
让他们单纯地去打工已经不现实了。
在人的价值不断彰显的今天，企业不得不把人才纳入合伙人的行列，与他们共同决策企业命运，成他们共享企业经营成果。
资本市场发展需要
如果没有股权市场或者叫资本市场的繁荣，合伙人体制也走不起来。
如果对事业合伙人的激励都要老板来买单，事业合伙人机制就不可能像现在这么繁荣。
管理技术发展需要
任何管理机制都以信息技术为基本保障，信息技术发展不到位，管理机制是无法落地的。
目前，管理领域的信息技术越来越细化，核算一个经营单元甚至一个部门的价值与成本可以做到没有任何遗漏，衡量事业合伙人的贡献就成为了可能。
因为以上四个趋势，事业合伙人机制和股权激励现在成为了一个热潮。
三、事业合伙人的基本特点
合伙制的基本特点为“数据上移、责任下沉、权力下放、独立核算、利益共享，主要包括以下三方面：
第一，合伙制最关键的是数据要上移，做到信息对称。
第二，责任一定要下沉，沉到各个事业群，沉到各个项目，沉到各个自主经营体；权力下放，独立核算，各个经营业务单元一定要独立核算，核算各个事业群、各个团队、各个项目。
第三，利益共享。
那么，一个企业要推进合伙制，首先还是要回归到最基本的价值理念上：
共识、共担、共创、共享。
共识
一个企业推行合伙制最主要的是要有共识。
要推进合伙制的企业，一定是一个使命与价值驱动型的组织。
合伙人一定要有战略共识，有共同的使命和价值观。
道不同不相为谋，要合伙，首先要解决“道同”的问题，只有“道同”才能减少企业内部交易成本，才能真正建立起信任机制。
所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和价值观。
同时，企业老板一定要改变观念，要真正从个人能力到组织能力实行合伙制，要实现从企业家的企业到企业的企业家，这样才能做到抱团打天下。
合伙制要有企业家精神，在共同使命追求下，重视人才信用与组织信任价值，即背靠背信任，要使人才信用价值与组织信任价值成为组织最重要的核心资产。
所以，合伙制需要有更强的文化纽带和长期承诺，而不仅仅是短期承诺。
共识是前提。
小米提出首先要找到志同道合的人，愿意创业的人，指的就是最有能力、最有意愿、最有价值趋同的人才能一起抱团打天下。
共担
这也是合伙制最重要的理念。
所谓共担就是共担风险，共担治理责任。
过去理解的合伙制，合伙人只出力不出钱；而真正的合伙制，合伙人既要出钱又要出力还要出资源。
合伙制一定是建立自我施压与担责的体系，人力资本与货币资本之间不再是一种简单的雇佣关系，而是由雇佣关系转向合伙关系，或者是多重契约关系。
所以，企业内部要建立新的规则：
首先，既要出钱又要出力，还要共担责任。
合伙制企业需要组织建立平台体系。
其次，组织内部核算单位要划小，平台化管理，核算要划小，平台责任与小微责任，这就是我们所讲的“数据上移、责任下沉、权利下放、利益共享”机制，我觉得还要加上“独立核算”。
核算一定要到位，建立核算体系，把每个人为组织创造的价值核算出来。
数据上移是为了信息对称，责任下沉就是大家承担风险，承担共同治理责任、绩效责任，才能做到权利往下放、独立核算，最后才能做到利益共享。
共创
企业内部，每个合伙人各有能力，把每个人的优势真正发挥出来，企业要建立价值驱动要素联动，尤其是在互联网时代，如何提高各个业务单元合作协同创造价值，以客户价值为核心，真正形成“价值创造—价值评价—价值分配”的循环。
我们今天谈合伙制不简单是一个分配问题，或是长期激励问题，它实际上是一个企业真正形成“价值创造—价值评价—价值分配”的一个有机循环，一定是持续创造价值的奋斗精神，要依据贡献实现动态合伙。
还有，合伙制要有退出机制，当不能为企业做出贡献的时候，或者贡献越来越小的时候，合伙机制要进行动态调整。
当然，有的创始人比如马云就是阿里的永久合伙人，但对于绝大部分合伙人来讲，一定是动态的。
谁退出，谁可以增加在企业里面分享的份额和话语权，要靠评价机制。
所以，最关键的是要建立核算体系和评价机制，然后才是价值分配。
共享
所谓共享其实就是剩余价值共享、信息与知识共享、资源与智慧共享，不是简单的利益共享。
组织内部不光是利益分享，更重要的是信息与知识共享、资源与智慧共享，真正形成良性的生态环境共享体系。
企业一定是平台化+各个自主经营体+各个独立核算单元，一定是建立共享平台后加上一个一个的价值创造体和自主经营体。
在腾讯叫项目制，在华为叫铁三角，实际上就是平台+价值创造体。
中国企业面临的问题是总部没有平台体系，总部机构设置是过去传统的职能，包括人力资源、财务、战略、审计等等。
其实，在总部要搭建的应是共享平台。
比如，华为有10大共享平台，美的这次改革是“789工程”——7个平台、8个职能部门、9个事业群。
现在的企业缺的是平台，整个组织机构设置里没有平台建设，只有专业的职能建设。
企业要给合伙人提供资源配置平台、服务平台，各个价值体在平台体系上获取资源、服务客户、创造价值，这是企业推行合伙制的关键所在。
共享不是单纯的利益共享，是基于平台的信息与知识共享、资源与智慧共享。
所以，共享平台+价值创造体是推行合伙制最核心的内容。
四、事业合伙人的核心要素
企业合伙制不是简单的激励手段，是构建新的商业文明，涉及到企业战略转型，涉及到企业治理体系的优化，涉及到业务模式创新，涉及到组织和人的关系重构，也涉及到组织变革。
企业家转型
一个企业真正要推行合伙制，我认为首当其冲的是企业家本人要进行转型。
企业家首先要实现八大转型：
（1）从所有权的角度，过去企业就是“我的”，合伙制后就是“我们的”，这个观念必须改变；
（2）从组织文化的角度，过去是老板文化，现在真正要打造共享的组织文化；
（3）从价值评价体的角度，过去是老板评价个人，现在一定要建立客观公正的评价体系；
（4）从组织规则敬畏感的角度，过去敬畏老板，现在要敬畏组织规则，敬畏法则体系；
（5）从企业决策与智慧源泉的角度，过去的决策靠老板个人，现在要运用群体智慧；
（6）从企业家的关注重心的角度，过去企业家关注的是盯着人，现在关注的是人背后的机制、制度建设；
（7）从责任体系的角度，过去是对老板负责，现在是对组织负责；
（8）从人生价值目标追求的角度，过去的人生价值目标追求是做生意，现在是做事业。
战略思维转型
必须要改变的是战略思维，要逐步从单一的竞争战略观走向生态战略观。
企业一方面要打造核心能力优势，一方面要建立生态优势。
另外，企业内部价值链上的每一环都要合作共生，打通产业价值链，实现价值链有效运作，企业内部的模式一定是平台化。
同时，企业的内在战略驱动能力必须从过去的低劳动成本优势、低劳动成本驱动、粗放资源驱动，真正走向创新与人力资本驱动，驱动因素必须要变。
对等共决的治理关系
公司要建立新的公司治理文明。
过去企业治理主要谁说了算？
股东价值优先，股东价值最大化。
现在，资本和人力资本是对等共决的治理关系。
过去是一种委托代理契约，现在是合伙契约、泛契约。
过去人力资本是承担信托责任，现在不仅分享剩余价值，还要参与企业经营决策，有话语权，而且人力资本是劣后分享。
以客户为中心，开放合作
必须要独立核算，必须价值驱动。
整个业务体系必须真正做到以客户为中心，开放合作，跟合作伙伴之间不再是简单的竞争关系和交易关系，可能是竞合关系，是联盟契约关系。
整个业务体系，尤其是营销模式，要真正做到以客户为中心。
自下而上的组织协同
组织结构必须平台化。
在企业内部，指挥系统要求各个合伙人承担责任，这个时候就不是“自上而下”而是“自下而上”的协同；企业内部规范从过去的刚性规范真正走向柔性协同；从有序规划走向鼓励创新，鼓励每个合伙人去发挥内在的潜能和创造性，走向混序创新；从规模优势走向敏捷优势；从组织统筹走向个体技术。
从雇佣关系走向合作关系
合伙制一定要打破过去把人固化在某一个岗位上的局面，要尊重个体力量。
个体通过连接和交互，可能会产生加倍的能量、累积的能量。
所以，企业要去中心化，去威权化。
从雇佣关系走向合作关系，从管理控制走向授权赋权，从过去简单的工作契约走向承诺契约，从过去的薪酬分配走向权益分享，从过去的绩效优先到工作生活的相对平衡，这些都对战略、公司治理、业务模式创新、人力资源机制、组织模式提出了全新的挑战。
五、事业合伙人的管理体系
这里面包括七个模块，构成了一套完整的合伙人管理体系:
第一要明确建立合伙人机制的目的；
第二是合伙人的机制框架构建，包括层次划分、管理机构的设计、日常管理和权利义务的界定；
第三是合伙人的资格条件。
像万科的合伙人全部都是管理层，但有的公司不以岗位来确定，而是以价值观认同来确定。
所以一个厨师可能是公司的“党支部书记”，一个副总未必能进入合伙人机制中。
现在一些企业里，这样的条件体现得越来越明显，很多管理层最终评价下来，对远大的目标不认同，的确很难进入到合伙人的团队之中；
第四，合伙人的选拔机制；
第五，评价机制；
第六，激励机制。
这往往体现为一个股权激励计划；
第七，合伙人退出机制。
六、事业合伙人的四种模式
从人员范围的角度来看，我们把事业合伙人的模式分成四种类型：
创始人模式
创始人模式是狭义合伙人，特指企业的创始人股东，如小米、腾讯等。
在小米，只有雷军等几位创始人拥有合伙人头衔，并且，在公司内部不提或有意弱化合伙人概念。
这种模式很多公司比较常见，公司在初始期的时候，创始人就是合伙人，之后再逐步滚雪球似的壮大，这其中坚持的是宁缺毋滥原则。
企业精英模式
合伙人主要是由对企业未来发展有至关重要影响的核心人员构成，比如阿里巴巴、复星。
复星的首批18位全球合伙人中，包括复星国际执行董事、复星集团各业务板块和职能板块的核心高管等，把核心的高管层面几乎全都覆盖了。
这其中可以看到，虽然说阿里定义的是你入职要达到一定年限、价值观认同等等条件满足的情况下，才能进入合伙人队伍。
可是它最潮的几个业务板块的人员，入职不到一年也进入了合伙人队伍，可见它已逐步从创始人模式走向企业精英模式。
管理团队模式
这种模式的合伙人范围广泛，包括企业的中高层管理人员，最突出的代表就是万科。
当然落到哪一层取决于目的—建立一支共担责任、共创价值的团队，还是赢得公司的控制。
目的决定前后次序、优先次序，影响到人员的范围。
全员合伙人模式
有些企业期望所有员工都要具有合伙人精神，打造全员合伙人文化，如在华为、乐视和小米，都在实行全员持股计划。
乐视希望每一位员工都是股东，都是共同的创业者，给予员工最具“合伙人”精神的激励计划、最慷慨的激励额度。
它的计划是在去年12月份，把合伙人计划做一个全盘的新的调整，小米同样实行全员持股计划，员工持股计划带来的效果是小米人具有很强的“合伙人”精神。
七、事业合伙人的意义
事业合伙人机制是公司治理与管理体系的有效补充
阿里的合伙人模式出来以后，九个董事里面有五个董事是合伙人会议推介的，那他是不是已经分得了董事会的权力？
合伙人会议的决议是不是就已经成为了董事会的决议？
合伙人机制是不是已经取代了治理机制？
还有人问到，合伙人机制建立起来以后，再往下延伸，合伙人会议形成的公司的经营策略、政策、制度，在公司总经理办公会、经营管理会上肯定是全票通过的。
不管是万科、复星，还是各大公司的合伙人，都涵盖了关键岗位上的管理人员。
所以，合伙人会议的决策是不是可以取代总裁办公会的行政决策指令？
我们认为，事业合伙人机制不是对公司正常治理机制和管理机制的取代，合伙人身份本身并不具有公司直接运营的管理权。
在有些企业的合伙人制度安排下，合伙人享有关键人事决策的提名权，但正常的人事任免程序仍须按照公司的治理机制和管理机制进行。
事业合伙人与管理团队成员不一定重合，合伙人通常属于管理团队范畴，但不是所有管理团队成员都属于合伙人，只有达到一定要求（如服务年限/持股数量）的才能成为合伙人。
阿里合伙人的职责是体现和推广阿里的使命、愿景和价值观，合伙人虽拥有提名董事的权利，但履职的责任主要是精神和身份层面的，不直接通过合伙人管理公司。
升级后的万科项目跟投制度规定，项目操盘团队通过竞聘产生，这个环节则是由项目跟投人通过投票表决来确定。
但在多数情况下，事业合伙人一般是享有利益分享权，并不实际参与企业的管理决策。
所以说，事业合伙人机制与公司正常治理机制、管理机制之间，不是取代关系，而是丰富和完善的关系。
越来越多的公司对合伙人会议的内容做了严格的限定，更多的是涉及到这一支组织和公司发展的重大问题的决策，而对日常经营和治理是不涉及的。
因此，合伙人的会议更有点像党委会，使事业合伙人这一支特定的团体人员，为了共同的理想、共同的目标、共同的价值观，商定出来一些决策和一些成果，以贯彻体现这些基本理念。
在这个范畴之外的事件，治理机制、董事会会议、经营会议应该是各负其责各尽其职。
所以，事业合伙人机制更多的是通过对人的决定来影响治理机制和经营管理机制。
获取控制权是事业合伙人的客观效果
研究美国资本市场的数次并购浪潮，发现或明或暗地涵盖着一条主线——管理层和股东的权力之争。
简言之，谁对这个公司创造出来的价值越大，控制权就应该掌握在谁手里，但是实情往往容易出现偏差，所以通过资本市场来予以调节。
在国外，管理层获取企业控制权主要是由于股权高度分散，在此情况下，因为管理层更能引领企业的发展。
权责利不相等的情况下，必然出现优化和调整。
随着管理层形成内部人控制，出现腐败、贪婪，个人利益大于企业利益的时候，又必须要通过外部监管、股东监督等手段，让管理层退回到职业管理的层面，把权力收回到笼子之中。
所有企业的发展过程，始终围绕这个波动式的变化在进行。
中国绝大多数企业股权并不分散，最核心的问题是所有者缺位。
再加上中国企业的发展更加寻求创新化，所以企业家的价值在不断彰显。
在此基础之上衍生出事业合伙人机制，以解决对企业的控制权问题。
所以，有人呼唤董大姐，说愿意给她一个亿创办她自己的企业。
这说明在当代的资本市场上，最难获取的战略要素是企业家。
当初阿里上市时，最担心的也是这个问题——上市之后，是不是就成了资本决定企业发展的一个模式？
它的合伙人机制旨在通过制度安排，有效掌握公司的控制权，进而保证创始人和管理层的权益并传承公司的企业文化。
阿里合伙人会议拥有半数以上董事提名权，如果提名被股东大会否决，合伙人会议可以继续提名，直至股东大会表决通过。
此外，如果提名的董事一直未被股东大会同意，章程中又规定合伙人有“过渡董事”指定权。
“过渡董事”不需要经过股东大会同意，任期一年，直接补缺董事空位，使合伙人的董事提名权得到真正行使。
这样的机制设置之下，阿里的合伙人机制就牢牢把握住了公司的控制权。
这个权力怎么获取的？
是由最大的股东让渡而形成的。
所以，阿里的案例不具有代表性，不排除某天股东易主，提出修改公司章程而取消权力让渡的可能。
当然这个代价太大了，而且以阿里的发展趋势，现在基本上已经没有太大可能。
万科则是反向而行，通过合伙人企业增持公司股份加强经营层的控制力。
即以事业合伙人奖金建立认购基金，通过盈安合伙收购万科A股股权来实现。
万科推出的事业合伙人制度与当时万科背景高度相关。
当时万科的股权高度分散，第一大股东华润持股比例不足15%，且不干涉公司经营，这造成了公司的股权意义上的实际控制人缺位。
同时，公司经营层持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生%）。
如果没有宝万之争的提前爆发，再过五年左右万科的这个计划可能基本上会实现。
在万科采取的渐变过程中，很可惜的是发生了最大的变数——大股东华润的高层易主了，最终形成了一个大的变局。
这其中纷繁复杂的资本故事很戏剧化，但涵盖的核心内部条件就是控制权。
事业合伙人赢得对公司的控制权，福兮祸兮？
众说不一。
管理学界普遍认同，认为是彰显了企业家的价值，金融学界大多否决，认为破坏了同股同权的资本市场基本游戏规则。
我们的观点，是否有利于企业发展，是否有利于股东价值最大化，是判断这件事的唯一标准。
在普遍需要创新引领的今天，企业家拥有更大话语权，对企业发展是有好处的；长期来看，也是股东利益最大化的保证。
多层事业合伙人实现不同岗位创造最大价值
从结构设计角度来看，我们把事业合伙人分成单层和多层结构。
单层结构很容易理解，整个公司是一支合伙人团队，其中有角色的划分但是没有层级的划分。
多层结构指的是什么呢？
指在集团、分子公司、业务线、部门等各核算单元，都建立起不同层次的事业合伙机制。
阿里、腾讯等公司，都是采用多层事业合伙机制。
传统单层事业合伙人与股权激励下，分配和价值实现其实是一体化的，容易造成搭便车的问题。
随着资本市场越来越独立化，企业本身商品化，股价的高低跟企业的业绩经营之间不完全是正相关关系，股权激励就会出现问题。
你干的多未必拿的多，干得好未必拿的好，什么都不干可能你还拿得很高。
有个很典型的例子，有家公司的CEO上任四十多天就被解职，结果拿了两千多万美金的期权，价值分配和价值创造出现了严重的不对等。
多层事业合伙机制下，每个事业部、每个子公司、每个核算单元，都有各自业态的估值逻辑。
在此基础上，分别建立起各事业部、子公司、核算单元的股权激励，可以实际操作，也可以实行虚拟股权。
各事业部、子公司、核算单元的总体价值，又构成整个集团的价值结构，从而建立多层事业合伙人股权“上翻机制”，在集团上市公司层面解决流通的问题。
多层事业合伙人机制下，价值评价与分配和价值实现出现了一个分离。
我们通过企业的价值体系来进行价值评价和分配，再通过兑换到上市公司的流通性股权来实现最后的价值实现，这样其实就解决了传统搭便车的问题。
你在哪个位置所创造的价值，就拿这个经营实体的价值对等的价值激励，最终带来价值上翻。
有个案例，某家公司的管理层，开始时都希望往集团层面走，希望担任集团的副总裁、总裁，职务越高，拿到的股权期权份额也越高。
我们帮公司建立起多层股权激励体制时，一位副总就非常主动地提出申请，要去西南片区当子公司的总经理。
为什么？
他说：
我的资源在那边，能力在那边，相信经过两年，上翻上去的价值比做副总达到的价值更高。
九、拓展外部事业合伙人构建企业生态
沿着事业合伙人的思想，有些企业将事业合伙人的范围扩展至企业所在产业链的利益相关者，从而形成一个生态体系。
很多公司规定内部员工才能成为事业合伙人，一些更加开放的公司，像小米、乐视，明确提出来“但求为我所用不求为我所有”。
产业链上的供应商、经销商、外部的战略合作伙伴、其他的外部专家，不管什么样的角色，只要给公司创造贡献的，都可以纳入到事业合伙人机制里面，按照所作出的贡献获取相应的价值分配。
它的本质是什么？
就是除了给劳动定价以外，让价值参与到增值部分的分享当中。
有一家公司，今年计划销售收入要达到去年的近6倍。
总经理做了个庞大的组织和人员计划，老板就不干了，6倍的销售收入能不能达到尚且未知，这一下首先要增加大量成本，所以这个计划迟迟得不到批准。
我们把内外部事业合伙人体制推出来，这个问题就迎刃而解了。
老板说和三个经销商吃了顿饭，每个人认领了三分之一的销售收入。
为什么？
因为公司有上市计划，经销商也十分清楚企业的实际情况，很乐意参与到企业增值的收益分配中来。
在这两年资本市场比较活跃的情况之下，越来越多的人愿意参与事业合伙人计划变化，把现金性收入转化为增值收益。
乐视、万科现在都有合伙人内外部结合的做法。
乐视为实现年销售150万电视的目标，改变了原有线上单一的渠道，增加了新的线下渠道，推出了“LePar超级合伙人”计划，并将此计划延伸为“O2O+C2B+众筹”的新业务模式。
这一计划旨在通过创新的“O2O+C2B+众筹”多维一体合作模式，吸引更多的合作伙伴加盟，通过合作伙伴在线下开设统一授权管理、统一标准、统一服务的乐视TV体验店。
万科则在2015年4月，推出《内部创业管理办法》，鼓励司龄超过2年的内部员工创业。
万科为创业员工提供数额不等的资金，作为项目入股，万科持股40％，外部合伙人持股60％。
八：
后记
关于合伙制的两点提醒：
合伙制是一种战略动力机制，并非万能
第一个观点，合伙制不是万能的，企业人才激励不是一合伙就灵。
合伙制并不适合所有企业，我认为，合伙制适合知识型、轻资产、创业期、战略转型变革期等真正要凝聚人才、激发每个人的创造活力的企业，不适合重资产的企业。
同时，也不是所有的人都适合合伙制，我比较强调精英合伙制，不太主张全员合伙制。
现在虽然很多企业采取全员合伙制，但我认为在中国大部分企业采取精英合伙制更有效。
合伙制也不仅限于内部人才，像温氏、OPPO/vivo，他们把合伙制链接到合作伙伴，通过相互参股和平台化管理，链接人才，链接价值链上下游。
合伙制不仅仅是简单的激励机制，更多的是链接资本，这是最重要的。
第二个观点，合伙制是一种战略动力机制，不会一蹴而就，不是设计一套方案一推行就能解决企业所有问题。
要从战略角度去思考合伙制，要把合伙制作为企业战略要素来看待，需要系统的配合。
所以，合伙制是一种企业成长和人才发展的机制，是一个涉及企业战略转型、公司治理结构优化、组织与人的关系重构的系统工程，同时也是一种新的人才生态。
总的来说，合伙制不是一个新概念，它是一个古老而崭新的概念，要与时俱进。
互联网时代，共享经济时代，要创新合伙人制度的理论与实践。
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