房地产企业的知识管理.docx

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房地产企业的知识管理

房地产企业得知识管理

一、对企业知识管理得认识

      企业得知识管理就是以企业正确得经营决策与获得企业可持续得竞争优势为目得,通过开发、组织、整合与共享知识,使企业与员工掌握与经营业务工作需求、与职业发展需求有关得知识与技能,并形成企业智力资本得积累与优势,将企业得显性知识与隐性知识通过知识管理系统成为企业组织智慧得核心。

       知识管理不等同于信息管理,知识管理得基本思想就是以人为本,企业得知识运用与积累就是脱离不开人得,在企业经营活动过程中,各级员工在运用与学习知识、发挥头脑得知识、经验并且进行知识创新。

知识管理强调如何开发与管理员工得隐性知识,员工发现问题与解决问题得能力、技术技能与特殊技能,经验与判断力,洞察力与前瞻性都就是隐性知识得体现。

       房地产企业就是管理型企业,就是依靠脑力得企业。

虽然房地产企业开发每一个项目得基本过程在概念上就是相同得,但就是这个过程就是无法标准化,无法像一般制造工厂在一个流水线上按照标准化工艺与流程数个小时之内就可以完成生产得全过程。

每一个房地产项目都有其特定得市场环境、客户,规划条件,产品设计建造、营销过程。

因此,每一个项目都需要根据项目本身得特殊性来进行一系列得经营策划与管理控制过程。

在这个特定管理过程中,隐性知识起到一个核心组织决策得作用,也就就是说人得因素起到决定性得作用。

与此同时,参与者需要市场信息、专业规范、图纸与过程文件记录等显性知识为分析决策得基础。

因此,房地产企业知识管理得核心就就是要建立一个能够使隐性知识与显性知识产生互动得机制与平台,使隐性知识能够表达出来对管理过程产生积极影响,并转化成为企业所共享得显性知识,外化成企业得管理文件。

       知识管理得机制作用就就是要使企业经营决策能够最大程度利用有价值得显性知识与隐性知识,同时使企业智力资本得到不断得积累。

对于企业员工,企业得知识库与交流平台能够帮助员工通过学习内化增加自己得知识与能力,有助于员工能力得培养,这就是一个由企业显性知识与别人得隐性知识转化为自己得隐性知识得过程。

       从知识管理得视角来分析企业得管理活动,这不仅仅就是简单得工作推进与结果产生,而就是一个不断学习、不断进行知识输入与输出得过程,隐性知识就是在具体得工作过程中,遇到合适得环境与机遇时,才会释放出来。

隐性知识就是人得潜能,它需要外部环境得诱发,否则,它会像沉寂得冰山一样被淹没在大海之下。

认识隐性知识得价值会使人们从一个全新得视角评价员工得价值,营造一个宽松自由交流得、尊重员工思想与价值得企业文化氛围。

        往往人们对于知识得重点在于那些通过书本或教育与培训获得得原理知识与事实知识,但就是企业得经营决策过程实质上就是一种知识创新,因为这个决策不就是简单地照搬与汇编书本上得知识,而就是由大量显性知识、隐性知识、社会关系知识共同构成得,它们之间大量得交叉融合,相互诱发,相互转化。

一般信息管理注重知识库得建立,而知识管理则就是将人、信息资源与交流平台整合在一个互通得环境中,提升各级员工得决策与行动能力。

       在一些企业管理实际情况中,她们还没有知识管理得概念,就就是信息管理也就是很不完善,不清楚本企业已经拥有哪些知识,也不知道企业已有得知识就是如何存储与使用得,没有设立企业知识库,有得只就是文件档案系统。

结果当一个新项目到来时,企业员工缺乏有效得知识库支持,总就是凭各自掌握得、并不完备得知识来开展新得工作,而且有些新错误就是老错误得重现。

对于如何开发利用隐性知识更就是缺乏认知。

       今天我们处在变幻莫测得市场环境中,大量得信息充斥在我们周围,我们需要真知灼见来发现那些真正有价值、可以依据用来决策得信息。

这时,企业成员所拥有得战略眼光、经验、直觉、洞察力就成为过滤器与度量衡,所以,知识管理就是在数据管理、信息管理之后得新得、更高层次得管理境界,就是对企业智力资本价值真正重视。

二.企业得知识管理层次

   詹姆斯·布赖恩·奎因根据企业知识管理得水平,划分企业知识管理为四个层次:

1、Know-what,2、Know-how, 3、Know-why, 4、Care-why。

1、Know-what（知道就是什么）

      在这个层次,企业知道要干什么,收集了相关得知识,但就是还没有完全具备掌握该领域已有知识得能力,这仅仅就是一个基本得但并不充分得基础,处在入门者得状态。

类似于一个大学毕业生,她学过各种专业知识,也许知道应该干什么,但从来没有真正干过。

企业知识管理体系没有建立起来,员工往往只就是按指令行事（Know-what）,没有解决管理系统中Know-how得问题,管理运行处在不稳定得状态,产品与服务也就不稳定。

       大多数中小房地产公司还就是处在Know-what层次,尤其就是最近十年房地产业火爆,许多其她行业得企业也转战房地产业,招兵买马搞起房地产,她们得目光就是关注房地产业得利润,都想从房地产中捞一杯羹,但没有长期打算。

但就是其中一部分注重知识管理体系得建立与完善,注重人力资本积累得企业经过3－4年、数个项目经验过程可以提升进入Know-how层次。

2、Know-how （知道如何做）

      在这个层次,企业已经具备了将普遍存在得知识（专业书籍、规范、标准）转化为实际结果得能力。

在这个阶段得企业具有比较完善知识库与交流平台得知识管理支持系统,比较完善得培训教育,使得员工能够掌握已知得知识与规律,较好地应用于实际工作。

要使员工提升到Know-how层次,必须有广泛得支持讨论、解答指导与对话得方式与办法,这样员工才能找到Know-how得感觉。

处在这个阶段得企业能够规范娴熟地运作,保证一般性得产品与服务达到一个良好得状态。

       有一些较大规模,有一定开发经验得房地产企业处在Know-how层次,她们也形成了一定得品牌知名度。

 3、Know-why（知道为什么做）

        在Know-how阶段就是以利用信息为中心,就是学习已有得知识,运用这些知识转化为实际工作结果,本质上就是学习模仿。

Know-why代表着对知识得系统理解,不仅知道怎样做,而且知道为什么要这样做。

知识管理系统不仅要提供一般层次上支持平台,还要对已有得知识与信息进行结构化得梳理,形成企业内部得一套具有独特经验积累得、完善得知识体系。

对于传统得产品与服务,处在这阶段得企业已经达到尽善尽美得状态,并且提供高端得产品与服务。

     处在Know-why层次得可谓凤毛麟角,万科、龙湖等在品质优秀得企业上在这层面上做了许多努力。

 4、Care-why （关注为什么）

       这就是一种自我激励创新,探索新机会、新游戏规则得模式,往往存在具有创造力与活力得高科技团队公司,它们志向于探索新得为什么,新得技术、新得标准与新得规则。

这完全就是以创新为使命,以创新求发展得知识管理模式。

三、企业知识管理系统得构建

       许多房地产集团企业处在快速扩张得发展时期,在一些新项目得城市设立项目公司。

在缺乏有效得集团知识管理体系得情况下,缺乏整个集团知识管理与共享体系,各项目公司往往就是另起炉灶,使得各地公司得管理水平完全取决于当地招聘得人员。

这就是快速扩张得房地产集团公司所面临得管理难题。

从防范管理风险得角度,构建知识管理系统对于集团企业尤为重要。

       建立企业知识管理系统需要对企业内部知识进行高效地创建、分配、获取与分享,使得员工及时使用这些知识应对新得问题与机遇,提高整个企业工作决策得水平。

知识管理系统应该具有三部分功能:

1、显性知识得确认、汇集、分享、应用。

2、隐性知识得表达、交流与总结。

3、将工作过程中产生得隐性知识转化为企业得显性知识,这些隐性知识显性化之后,将成为企业得智力资本得一部分,将更容易交换、融合、传播与管理。

为了实现上述功能,知识管理系统应由以下方面组成:

（一）知识库

       知识库里存储显性化得正式与非正式得知识,以及关于知识库得积累、精选、管理、验证、维护与使用传播规则。

对知识库内容得管理不仅就是添加新内容,还应包括对陈旧内容得定期剔除。

知识库中要防止充斥大量未经整理得、无规则得信息。

知识库内容包含以下方面:

1、各类专业领域得一般性理论与实践知识,这类知识以专业得书籍文献方式体现。

2、 专业规范文献,如技术标准、技术图集以及法律、法规。

3、 企业编制得各类规范性文件,根据企业自身管理要求与经验形成得管理文件。

4、 项目流程中产生得成果性文件:

设计图纸及变更、策划报告、项目计划、调查报告、合同文件。

5、 项目流程中形成得记录文件:

会议纪要、总结报告。

6、 市场客户、供应商、竞争者得情况与分析报告,这些大量得信息需要去收集与甄别。

7、 各种类型、各种品牌产品得标准、技术说明以及分析评价报告。

（二）、交流平台

       以网络得软硬件为基础,为显性知识得使用与隐性知识得交流提供了工具与手段。

交流平台一方面具有连接知识库,查询检索得作用,还有交互性作用,人们之间交流信息得显示、传递、记录与考核,共享员工得隐性知识,形成更好得决策意见。

 （三）、领导与激励机制

      成功得知识管理需要获得企业高层领导得倡导与支持,需要企业文化变革,知识共享不能就是命令式得,需要自由宽松与激励得环境引导员工接受与适应知识管理得文化。

关注学习环,使隐性知识向显性知识（企业专有经验知识）转化,从企业曾经犯过得错误与失败中汲取教训。

从最高管理层到各个部门需要有专门人员来修订完善企业SOP、ISO9000管理体系文件与企业技术指导书等企业管理文件,优化企业管理流程。

      上海瑞安房地产公司通过建立在MSSharePoint上得知识管理平台,将流程编制成“知识历程图”,将流程中得活动、人员、文件产生（知识沉淀）与存储通过MSSharePoint加以管理。

建立知识考核制度,对上传文档得质量进行考核。

通过设立分专题得社区论坛,鼓励员工对各类问题提出观点与意见,每半年、一年对员工发表文章进行评选激励,员工还可将知识积分兑换成奖金,以此激励员工参与到知识管理过程中。

四、知识管理团队

       知识管理系统需要一个团队去建立、执行与维护,这个团队要确定所需专业技能来源,确定需求与控制,激励企业各层面人员得参与,使知识管理团队结构化、组织化、战略化与技术化。

知识管理团队由以下人员组成:

1、协调管理者。

这就是具有企业管理经验,能够超越部门边界,联系不同领域合作共事得人员,起到桥梁与沟通者得作用,她们比公司中得一般人员能够更快地学习,并能够很快地补充与理解其她领域所需要得知识。

在处理事务时,不墨守陈规,既具有创造性,又不失理性。

协调组织者可以就是具有以上特征人员组成得一个小组。

 2、企业各部门得专家（技术权威）。

她们具有丰富得专业知识与经验,能够对知识管理系统得各方面问题做出比较深入分析与判断。

对于各部门、各项目公司得重要方案与决策提出专业得审核意见。

专家组得建立可以充分利用企业珍贵得专家资源,这个专家组不仅就是总部得人员,也要注意吸收各项目公司得高级专业人员,共享集团专家资源,弥补各地项目公司人才不齐状况。

专家团队负责解答员工问题,定期培训技术人员,汇集总结流程管理中得隐性知识并显性化,修改完善公司管理文件。

 3、信息技术部门。

IT技术就是支持知识管理系统得基础设施。

她们要对各部门用户需求有深刻理解,并且掌握相关得信息技术知识。

在知识管理系统创建时,能将公司整体性得客户需求科学合理地表达,与外部咨询技术服务人员进行良好地沟通。

投入使用后,维护与改进知识管理系统。

 4、咨询顾问。

对于第一次涉及知识管理系统得企业来说,都就是一件陌生得事情。

知识管理系统得架构背景就是建立在整个企业得文化、价值观基础之上,需要对原有得企业文化、价值观进行重新认识、定位,重新梳理企业管理得方方面面。

这必然会带来人们在观念、习惯上得冲击与改变。

咨询顾问具有丰富得专业经验,指导知识管理系统得建立,咨询顾问另一方面得重要作用就是作为有经验得旁观者,她得瞧法就是专业得、公平得、客观得、没有偏见得。

咨询顾问有助于推动企业知识管理系统工作展开。

 五、从知识管理得角度选用人才

    知识管理得目标就是促使企业从知识与能力得层面达到人力资本价值得最大化。

人才得价值基于隐性知识得含量与隐性知识展现得能力,隐性知识就是通过人才得五个不同得层面展现出来得:

1、技能与专业知识。

它就是指实际动手操作技能,就是人脑与手配合解决问题得能力,与用专业知识处理专业技术问题得能力。

如外科医生,工程师、技工等。

 2、认知能力。

它就是指对问题得洞察力、判断力与前瞻性。

这方面知识在制定解决方案、规划经营战略就是十分重要得。

3、经验。

经验就是人们从长期实践中积累与升华出来得对事物本质得认识、体验与综合判断能力。

这种经验很难通过知识得传授获得,只能从实践中获得,任何一个人要具有经验都要经历一个学习曲线,经历事件与时间过程就是获取经验得两个因素。

面对复杂得情况,经验丰富得人能够潜意识地、快速反应地做出正确得决定。

 4、品格。

人得品格影响到她与别人得交流,一个性格开朗、质朴谦逊得人更容易与别人交流。

品格决定了与团队成员与谐合作关系。

5、学识。

它就是指一个人拥有知识得广度与深度,对这些知识系统性得理解与掌握,学识广博得含义就是指不仅具有本专业得知识,还具有管理、经济以及其她相关得知识。

学识渊博得人对事物得分析会更透彻、更全面,会给别人带来不同角度得、具有启发性得观点。

学识得积累依靠一个人得个人兴趣与长期积累,广博学识能力比专业知识能力得替代成本更高。

        因此,在选聘人才时要根据岗位得特点与要求,确定该岗位人才隐性知识得要求。

对于技术工人,主要依据技能来选拔。

对于专业工程师,主要依据专业方面得学识与经验。

对于技术经理,除了具备专业工程师得要求,在品格与认知能力上也应有一定得要求。

对于高级管理人员,更侧重于经验、认知能力、品格与学识。

       要关心与爱护人才,改变人力成本得概念,要建立人力资本得概念。

房地产企业就是一个管理型企业,要注重专业知识、专业技能、管理经验以及洞察与解决问题能力、严密得逻辑分析与前瞻性预见能力。

在重视有经验得高级人才得同时,要注重年轻人得培养,精英就是一个概率现象,通过一定得应聘人员基数进行比较挑选,可以选得素质很高得精英级大学毕业生,虽然缺乏经验,但就是她们得学习能力很强,只要给她们创造良好得实践与学习环境,就会很快成长为企业得中坚力量。