人力资源管理.docx

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人力资源管理

第一章人力资源管理基本概念与原理

一、选择题部分：

1、人力资源管理的核心概念就是管理的成本收益。

2、效益通常指的是某项活动的投入与产出的比较，即生产出的劳动成果与劳动耗费之比。

  在管理活动中，如果劳动成果大于劳动耗费，则具有正效益；人们通常意义上所说的效益好坏其实是指正效益；

                如果劳动成果等于劳动耗费，则视为零效益；

                如果劳动成果小于劳动耗费，则产出负效益；

3、人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。

  从时间序列上看，包括现有劳动力和未来潜在劳动力；

  从空间范围上看可区分为某个国家（地区）、某区域、某产业或某企业乃至家庭和个人的劳动力，它既包括劳动力的数量，还包括劳动力的质量，更包括劳动力的结构。

人力资源的内涵至少包括劳动力者的体质、智力、知识、经验和技能，更包括劳动力的结构。

4、人力资源管理经历的阶段：

人事管理阶段、人力资源管理阶段、战略性人力资源管理阶段。

5、人力资本投资的范围和内容：

（五个方面）

（1）正规的学校教育；

（2）职业培训；

（3）医疗保健；

（4）企业以外的组织为成年人举办的学习项目；

（5）迁移及其成本。

6、投射效应：

（课本第15页）---重点注意其解释的内容

  投射效应是指当人们需要判断别人而对其不甚了解的情况下，较易认为其他人也具有自身相同或相近的特性和爱好，也就是说，比较容易将自己的特性“投射”给其他人，想像其他人尤其自己认为想像的人具有与自己相同的特性，这是一种判断他人和处理信息的简单方法。

首因效应：

（同上）

  首因效应是指对人的看法过多地依赖第一印象，往往形成先入为主的思维定式，而且这一印象在以后较长时期内不容易改变。

人们常说的“好的开始意味着成功的一半”即是典型的写照。

  偏见效应：

（课本第16页，其它同上）

  偏见效应是指领导者从某种不当的观念和偏见出发，纯主观地对人和事情作出判断的一种心理现象。

（例如课本中所讲解的关于化学实验室遗失贵重试剂一事）

  马太效应：

（课本第17页，其它同上）

  马太效应指对已经有了相当资源或荣誉的人，给予他的资源或荣誉越来越多，产生累积效果；而对于那些缺乏资源或没有荣誉的人，则不承认或贬低其价值，拒不给予资源和荣誉，忽视他们的成绩和需求。

  ------（富的越富，穷的越穷）

二、简答题部分：

1、人力资源管理与人事管理的区别：

（1）传统人事管理将事作为重心，把人降格为“执行指令的机器”，着眼于为人找位，为事配人。

    人力资源管理将人作为重心，把人作为第一资源，既重视以事择人，也重视为人设事，尤其对特殊的人力资源。

（2）传统人事管理将人视为组织的财产，部门所有、闲置和压抑等现象严重，只重拥有而不重开发使用。

    现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富。

作为人力资源，它有增值的本能。

（3）传统人事管理的主体是行政部门，管理制度受到领导人意志左右，个人、组织包括企业均是被动的接受者。

    而人力资源管理的主体也是市场运行的主体，他们的行为受到市场机制的左右，遵循市场通行规则和人力资源管理自身特有的规律。

（4）传统人事管理的部门作为组织内的一个从事执行的职能部门，从事日常的事务性工作。

    而人力资源管理部门被纳入决策层，把人的开发、利用、潜能开发作为重要内容，鼓励成员参与管理，将人力资源管理部门作为组织战略决策的参与者。

（5）人力资源管理充分运用了当代社会学、心理学、管理学、经济学和技术学等学科的最新成果，更加强调管理的系统化、规范化、标准化以及管理手段的现代化，突出了管理者诸要素之间的互动以及管理活动与内外部环境间的互动。

第二章微观人力资本投资与管理（不考）

第三章企业战略与人力资源战略规划

一、选择题部分：

1、美国著名企业战略家波特提出的通用竞争战略，即在竞争理论分析的基础上，将企业战略分为低成本战略、差异化战略和专一化战略等三大类。

低成本战略----指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略；

差异化战略---指企业通过向用户提供与众不同的产品或服务以获取竞争优势的战略；

专一化战略---指企业在某个较狭窄的领域内（如某特殊顾客群），或是实施低成本，或是实施差异化，或是两者兼而有之的竞争战略。

2、影响人力资源管理战略规划的外部环境：

政策环境、劳动力市场环境、地域因素。

3、人力资源战略规划按其规划期限的长短，可分为长期规划（5年以上）、中期规划（3—5年）与短期规划（1年左右）。

4、人力资源需求预测是根据企业的发展战略规划和本企业内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的数量、质量和结构进行预测。

5、组织的人力资源供给来自组织的内部和外部。

6、人力资源供求均衡分析：

供需平衡；供大于需，出现人力资源冗余；供小于需，出现人力资源短缺；结构性失调，即某些类别的人力资源不足，而某些类别人力资源过剩同时并存。

7、人力资源供需平衡是企业人力资源规划的目的。

二、简答题部分：

1、人力资源战略规划的程序：

（1）信息的收集、整理；

（2）确定规划期限；

（3）根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求；

（4）对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整。

2、企业选择人力资源管理外包的原因（或是企业选择人力资源管理的优势）：

（1）能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。

（2）可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。

（3）降低企业的风险。

（4）适用于各个不同发展阶段的企业。

（5）能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，这一点对于管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义。

（6）有助于企业留住优秀员工。

三、论述题部分：

1、人力资源管理战略规划的模型。

（详见课本第57-58页）

战略性人力资源规划要求规划主体（即组织）在组织愿景、组织目标和战略规划的指引下针对人力资源活动的特点，把握人力资源的需求与供给，站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划，努力平衡人力资源的需求与供给，从而促进组织目标的实现。

认识组织愿景、组织目标和战略规划：

人力资源战略规划主体只有充分认识组织愿景、组织目标和战略规划，他（她）们所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进组织实现其组织愿景和组织目标。

认识组织目标对人力资源活动的影响：

人力资源规划主体在充分认识组织愿景、组织目标和战略规划的前提下，还必须认识组织目标对人力资源活动的影响，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略策划的实施从而促成组织愿景和组织目标的实现。

编制组织发展对人力资源的需求清单：

人力资源的两个任务之一就是获取未来人力资源的需求清单。

在编制未来人力资源需求清单时应当运用统筹的方法、系统地、动态地考虑由于职位变动和组织发展而导致的人力资源需求。

分析组织内部人力资源供纷呈的可能性：

人力资源规划主体在编制人力资源需求清单之后应当分析组织内部人力资源供给的可能性，编制内部人力资源供给清单。

人力资源规划主体在分析组织内部人力资源供给的可能性时主要有以下几种方法：

（1）建立“按能清单数据库”；

（2）利用“职位置换图”。

（3）制定“人力持续计划”。

分析组织外部人力资源供给的可能性：

当组织内部的人力资源供给无法满足组织未来的人力资源需求时，人力资源规划主体就应当审视组织外部人力资源供给能够满足组织未来人力资源需求的可能性，编制外部人力资源供给清单，从而主动地利用组织外部的条件来支持战略计划的实施，促成组织愿景和组织目标的实现。

编制符合人力资源需求清单的人力资源供给计划：

人力资源规划主体在充分认识组织未来人力资源需求和组织内部与外部人力资源供给可能性的基础上，就应当着手编制人力资源供给计划，平衡组织未来人力资源的需求与供给，从而为组织战略规划的实施提供人力资源方面的支持。

制定人力资源规划的实施细则和控制体系：

人力资源规划的实施本身需要一套严格的实施细则和控制体系，这样人力资源规划的实施才能够具备相应的控制方法、控制标准以及纠偏措施。

实施人力资源规划并对其进行跟踪控制：

人力资源规划的实施细则以及控制体系建立后，就可以着手进行人力资源规划的实施，在实施过程中应当进行实时跟踪控制，保证人力资源活动不致偏离战略规划的轨道。

采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划：

人力资源规划是一个具有闭环特征的程序，因此在实施过程中应当对其进行及时跟踪，及时发现偏差，并采取相应的纠偏措施，从而保证人力资源规划与战略规划保持协调一致。

人力资源规划应当持续地审视组织愿景和组织目标，保证人力资源规划能够有利于组织愿景和组织目标的实现，提高自身动作的有效性。

综上所述，基于战略的人力资源规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略的高度，充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境，在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单以及相应的人力资源供给计划，从而支持战略规划的实施，促进组织愿景和组织目标的实现。

采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划

实施人力资源规划并对其进行跟踪控制

制定人力资源规范实施的细节和控制体系

第四章组织发展与职位设计

一、选择题部分：

1、组织（狭义上的）指由信息网络联系起来，为实现某种制定目标而建立起来的实体。

2、职位设计是根据实际工作需要，并兼顾个人的需要，科学、系统化地进行职位的合理配置，以满足企业正常运营的需要。

3、职位设计应符合的四项基本原则：

因事设岗原则、规划化原则、系统化原则、最低职位数原则。

4、职位设计的主要内容包括：

工作内容、工作职责和工作关系的设计3个方面。

5、组织发展的内容包括3个方面：

组织方面、技术方面、个人与群体方面。

6、在组织发展中，组织方面的研究主要集中在对组织结构的探讨。

7、虚拟组织是员工可以不顾时间、距离以及组织边界，利用计算机网络一起工作，迅速便利地共享知识。

  无边界组织是减少命令链，对控制的跨度不加限制，取消了各种职能部门，代之以授权的团队（多功能团队）。

8、扁平化是指减少组织的中间层次，压缩行政人员规模，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。

第五章员工选聘与面试

一、选择题部分：

1、招聘是一个系统过程，就人力资源的获取途径来看，这一过程的实现有赖于内部招聘和外部招聘两种。

2、招聘工作一般包括招聘决策、人员招募、人员甄选、人员录用和招聘评估5个部分。

3、招聘规划的内容：

拟招聘人数的确定、招聘标准、招聘经费预算。

4、一般招聘地点选择的规则：

  全国乃至世界范围招聘组织所需的高级管理人才或专家教授；

  在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人才；

  在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。

5、职位公告是公司向员工通报组织内部有职位空缺的一种方式。

6、猎头公司本质是也是一种就业中介组织，是一种专门为雇主搜寻和推荐高级主管人员和高级技术人员的公司。

7、招聘成本分析是决定招聘工作何时何地以及如何开始的重要因素。

二、简答题部分：

1、内部选拔的优缺点：

优点：

（1）内部选拔对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到晋升的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他们积极性和绩效都会提高；

（2）由于现有的雇员在组织已经工作了一段时间，对组织的情况比较了解，更有效忠的意愿，因此人员流失的可能性比较小；

（3）提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能作出比较长远的考虑；

（4）内部选拔对于组织来说，不仅可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用，还可以节约相应的培训费用。

（5）有利于保持组织内部的稳定性。

（6）减少识人用人的失误。

不足之处：

（1）被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，从而影响工作的积极性和创造性，因此要加以正确的引导，认真做好解释和鼓励工作；

（2）在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派。

（3）长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖。

（4）可能引发组织高层领导的不团结。

（5）缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力；

（6）如果组织已经有了内部选拔的惯例，当组织出现创新需要而急需从组织外部招聘人才时，就可能会遇到现有员工的抵制，损害员工的积极性。

2、网络招聘的优点：

（1）通过在线招聘可以使企业获得更大规模的求职者储备库。

（2）对于某些技术性较强的工作来说，在线招聘所能够获得的应聘者素质比较高。

（3）适应性强，不受时间、地域和场所等条件的限制，供需双方足不出户即可进行直接交流，使得组织和求职者之间的信息传递速度加快。

（4）网络招聘相对来说比较便宜，既节约了传统招聘活动中的参会费、交通费、差旅费、广告费和人工费，又节省了人力资源管理部门的精力和时间，因而具有很高的“产出/投入”经济性特征。

3、外部招聘的优点：

（1）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。

（2）能够为组织带来新的活力。

（3）可以通过外部招聘为组织树立良好的形象。

（4）可以规避涟漪效应产生的各种不良反应。

外部招聘的缺点：

（1）外聘人员不熟悉组织的情况。

（2）组织对应聘者的情况缺乏深入的了解。

（3）对内部员工的积极性造成打击。

（4）招聘成本高。

4、录用员工评估：

录用人员的数量可用以下几个数据来表示：

（1）录用比

    录用比=录用人数/应聘人数×100%

（2）招聘完成比

招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%

（3）应聘比

应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%

（4）录用成功比

录用成功比=录用成功人数/录用人数×100%

第六章素质测评理论与方法（不考）

第七章职业生涯设计与管理

一、选择题部分：

1、职业生涯：

指一个人终生连续性的职业经历。

2、职业生涯设计涉及到员工本身、上级主管和组织。

完整的职业生涯设计应是三者共同努力来完成。

  对员工职业生涯设计负主要责任的是员工本身。

3、职业生涯设计对个人的作用[含简答题]

（1）帮助个人确定职业发展目标

（2）鞭策个人努力工作

（3）引导员工发挥潜能

（4）评估工作成绩

4、如何才能选择正确的职业呢？

至少应考虑以下几点：

（1）性格与职业的匹配；

（2）兴趣与职业的匹配；

（3）特长与职业的匹配；

（4）内外环境与职业相适应。

5、职业生涯目标的设定，是职业生涯规划的核心。

6、沙因的职业锥体表现了在机构内部的三种发展途径：

垂直的、向内的和水平的发展途径。

7、“玻璃天花板“效应也被叫做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。

8、“玻璃开花板”效应常常表现为职业发展的停滞状态，按照造成停滞状态的原因来划分，主要有三种：

（1）结构性停滞；

（2）满足型停滞；（3）生活型停滞。

二、简答部分：

1、职业生涯管理流程：

职业生涯管理主要包括以下几个方面的内容：

（1）员工自我评估；

（2）组织对员工的评估；

（3）职业信息的传递；

（4）职业咨询与指导；

（5）员工职业发展设计。

2、员工遇到事业的“玻璃天花板”的原因包括：

（1）缺乏培训；

（2）低成就需求；

（3）不公平的工资制度或工资提升不满意；

（4）岗位职责不清；

（5）由于缺少发展机会而造成的职业成长过慢。

三、论述题部分：

1、萨珀的发展理论的特点：

萨珀的职业发展理论分为：

探索阶段、立业与发展阶段、维持阶段和衰退阶段。

（1）职业探索性阶段：

这一阶段开始于青年人刚涉足工作到25岁左右的时间段，这是一个自我考察角色扮演和探索职业方向的阶段。

此阶段的特点是：

个人在试探性地选择自己的职业，试图通过变动不同的工作或工作单位而选定一生将从事的职业。

在这时期里，员工希望经常调换不同工作的愿望十分强烈，如在本单位得不到满足，则往往会跳槽。

从企业组织来说，要了解就业初期青年人的这一特点，给予选择职业方面的引导，并努力为他们提供多种工作，特别是具有挑战性又能吸引他们兴趣的工作机会和他们自我探索的机会。

（2）立业与发展阶段：

这一阶段的年龄一般在25—44岁之间。

在此阶段，基本上找到了比较适合自己的职业，并寻求在这一领域里有所建树，以建立自己的地位。

这一时期的特点是：

个人在职业生涯中主要关心的是在工作中成长、发展或晋升、成就感和晋升感强烈，而成就、发展或晋升对他们的激励也最大。

一般来说，处于这一阶段的员工，都有自己的成长和发展计划，并会为其目标的实现而竭尽全力。

企业组织对处于这一职业阶段的员工要多提供在知识、技能上具有挑战性的工作和任务，让他们更多的自我决策、自我管理的独立性，同时要在工作上提供咨询和各方面大力的支持，为其出成果创造良好的机会，使其在从事具有挑战性的工作任务中成长、发展和感到自己的成就。

（3）职业维持阶段：

这一时期的年龄一般在45-60岁之间。

这一阶段需要做的工作就是最大限度地维持和巩固自己已有的地位。

在此时期有部分人也可能作出新的职业选择，重新调整自己的职业生涯。

（4）职业衰退阶段：

这一时期的年龄一般指60岁以后的员工。

处于这一阶段的人则在准备着退休，且致力于发展新的角色，寻求不同的工作方式，满足身心的需求和即将到来的退休生活。

第八章员工培训与发展

一、选择题部分：

1、按培训的目的来划分，员工培训与开发的形式主要分为过渡性教育培训、知识更新培训或转岗培训、提高业务能力培训和专业人才的培训。

2、国有企业和民营企业由于长期以来形成了固有的思维模式和行为方式，对培训工作的重要性认识不足，国有企业和民营企业应该特别注重培训激励机制的建立和完善，承认员工对人力资本投资的收益权。

3、中小企业应该在普遍提高企业员工素质的基础上，重点作好管理人员和业务骨干的培训。

4、培训需求分析就是在企业培训需求调查的基础上，采用全面分析与绩效差距分析等到多种分析方法和技术，对企业及其成员在知识、技能和目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训，以及培训的内容。

5、企业培训需求分析具体内容的3个层次是：

组织分析、工作分析和人员分析。

6、企业的培训资源是有限的，如何合理的分配培训资源是人力资源部和直线经理面临的重要问题。

7、培训评估也就是对培训进行评价，它指依据培训目标，对培训对象和培训本身作一个价值判断。

8、培训方法的选择中视条件而变分为：

学员构成、工作可离度、工作压力。

二、简答题部分：

1、培训效果评估的层次分析：

柯克帕特里克从评估的深度和难度将培训效果分为4个递进的层次----反应层面、学习层面、行为层面和效果层面。

反应层面评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对培训科目、讲师、设施、方法、内容和自己收获的大小等方面的看法。

学习层面评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式，它是测量受训人员对原理、技能和态度等培训内容的理解和掌握程度。

行为层面的评估指受训人员培训后在实际岗位工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。

效果层面的评估上升到组织的高度，即判断培训是否对企业经营成果具有具体而直接的贡献。

三、论述题部分：

1、员工培训系统建立的主要步骤：

[详见课本第242页]

员工培训尽管是人力资源管理中的一环，但它又是一项相对独立的系统工程，所以应该采用一种系统的方法，使培训符合企业发展的目标，让培训的每一项工作都能实现企业组织、员工个人以及员工所从事的工作3方面的优化。

（1）培训需求分析对企业的培训工作至关重要，是真正有效地实施培训的前提条件，是使培训工作到达准确、及时和有效的重要保证。

培训必要性分析框架

培训需求分析的3个层次

培训需求分析的方法选择（访谈、观察、小组工作、问卷调查）

（2）制定培训计划

选定培训对象

明确培训要求之后，企业首先要确定需要培训的人员。

培训的一个重要目的就是让不符合岗位知识和技能要求的员工通过培训后符合要求。

一般来说，企业的重点培训对象包括：

新招聘员工；可以改进目前工作的人；组织要求他们掌握其他技能的人；有潜力的人。

影响员工培训效果的因素是三维的---员工的态度、学习能力和技能差距。

遴选培训者

企业培训工作者是企业培训工作的主体，在员工培训中占据重要地位，他们承担着培训提高企业员工素质的重任，是企业培训的具体实施者和落实者，他们素质的高低关系到培训效果的好坏。

设计培训课程

选择培训形式和方法

包括在职培训、岗前培训和脱产培训。

培训时机的选择

新员工加盟组织；员工即将晋升或岗位轮换；由于环境的改变，要求不断地培训老员工；满足补救的需要。

培训工作组织

培训的组织工作首先应获得培训支持，组建培训项目小组。

（3）培训效果评估

培训评估也就是对培训进行评价，它指依据培训目标，对培训对象和培训本身作一个价值判断。

培训评估是对培训项目的改进，或者是为企业以后的培训工作积累经验，一般的培训项目都要进行评估。

从严格意义上来讲，培训评估并不能说是培训的最后一个阶段。

因为在有些培训中，评估可能是贯穿于培训活动的始终。

确定培训需求

制定培训计划

明确培训目标

培训效果评估

实施培训计划

选定培训对象

遴选培训者

设计培训课程

选择培训形式方法

选择培训时机

培训工作组织

情况分析：

组织

工作

个人

四、案例分析部分：

1、课堂教学法[详见课本第252页]---麦当劳的课堂讲授法。

课堂教学法属于传统模式的培训方式，指培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。

优点在于：

传授内容量大，有利于大面积培养人才；传授的知识比较系统、全面；对培训环境要求不高；学员可利用教室环境相互沟通；学员能够向教师请教疑难问题；而且这种培训中员工平均培训费用较低。

缺点是：

在课堂教学中常常因为传授内容过多，学员难以吸收、消化；课堂教学这种方式容易导致理论与实践相脱节，而且单向传授不利于教学双方的互动，同时也不能满足学员的个性需求；一般情况下，这种传授方式较为枯燥单一，不适合成人学习。

采用此方法培训时应该注意的问题：

课堂讲授内容逻辑性要强；课堂讲授中要把握住难点、重点；要聘请合适水平的教师授课；尽量配备必要多媒体设备，加强培训效果。

2、工作指导法[详见课本第253页]---联想集团的新员工培训。

在工作指导中，新员工在师傅的指导下，可以避免盲目摸索，从指导人处直接获取丰富的经验，而且能够尽快带入团队；特别是对于刚从高校毕业的学生来说，这种培训方法可以消除他们进入工作的紧张感；工作指导法还有利于企业传统优良工作作风的传递。

[优点]

但如果企业没有良好的制度保障，工作指导法有时并不能发挥出这些作用。

例如，为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术，从而使指导浮于形式；指导者本身水平的高低对新员的学习效果有极大的影响；相反，指导者不良的工作习惯也会感染新员工；最为关键的是，采用个别指导法进行培训，不利于新员工的工作创新。

第九章员工激励类型与模式

一、选择题部分：

1、激励的特性：

系统性、易逝性、社会性、信用