房地产如何管理销售团队.docx

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房地产如何管理销售团队

房地产如何管理销售团队

古语说“千军易得，良将难求”，说明市场上出色的销售经理还是比较缺乏的，也间接强调了一名好的领导者对团队建设的重要性。

在房地产代理行业，更是将销售团队的建设管理当作公司名片一样来看待经营。

作为销售团队的最高领导者，需要在团队建设中起到何种表率作用或者说具备何种能力，才能将销售团队管理好呢?

管理规范与创新房产销售团队的技巧：

一、发现能力：

关键是潜在能力

《顺溜》第一集的故事大概是这样的：

顺溜入伍不久，与班长及另外几位战友去执行三营长的命令——伏击“吴大巴拉”。

但是，由于骑着大马、戴着钢盔的陈大雷与班长所描述的吴大巴拉的外形非常相似，顺溜便向陈大雷开了枪，把他的帽子给打掉了，让陈大雷，这位刚上任的司令员，感到大丢面子。

然而，正当暴跳如雷的陈大雷要责骂顺溜一伙人的时候，顺溜却说自己是“故意”开的枪，目的就是为了确认陈大雷是否就是他们要打的吴大巴拉，因为顺溜对自己的枪法有十足的信心。

但是，陈大雷怎么也无法相信顺溜能有如此房产销售团队管理出神的枪法，于是，自己亲手拿着火柴盒，要求顺溜打，以检验顺溜的枪法。

接下来在一番折腾之后，顺溜轻易地打掉了陈大雷手中的火柴盒，展示了自己出神入化的枪法。

由此，本片进入了故事主题：

陈大雷发现了神枪手。

其实这就是能力发现的过程。

大雷对顺溜能力的判断，采用的是非常独特的手段：

自己手里拿着火柴盒让顺溜打，看到这里，可能观众们也会觉得大雷是否有病，完全可以随便找个地方放着让顺溜打啊。

其实，这正好说明大雷的高明：

因为他知道，对于人的能力判断，绝对不能仅仅看表面，更重要的是他的潜在素质。

团队的组建亦是如此，任何团队的组建关键点在于发现人才，发现人才的优势。

用人所短，无可用之人，用人所长，无无用之人。

只有把团队人员的优势都发现并发挥出来，团队才能把他的“魂”展现地淋漓尽致。

关于能力，大部分人认为就是知识和技能，顺溜的“准”就是一种技能。

然而，实际上，知识和技能只是能力的表面部分，能力的构成其实包含知识、技能、自我认知、社会角色、动机、特质等。

也就是说，能力是由两部分所组成的：

表面部分是知识和技能，这是容易观察、容易测量、可以改变的;潜在部分是自我认知、社会角色、动机、特质等，这是难以观察、难以测量、难以改变的。

真正决定人的行为的其实是潜在部分。

大雷对于顺溜能力的判断，其实就是在分析其能力的潜在部分。

作为一名“神枪手”，最关键是要具备“善于观察”、“冷静”、“沉着”、“不易受影响”等能力素质，而顺溜在得到了“把大雷当成吴大巴拉打”的命令后，能够轻而易举地打中火柴盒，可见其潜在能力里必然包含这些能力素质，所以，大雷也就确认了顺溜具有“神枪手”所需的基本能力素质。

关于团队队员的能力识别，绝不能仅仅从他的知识、技能或是工作经验来判断，必须要多接触、多沟通、多观察、多分析、多思考，要从他的行为当中去了解，这个人到底有哪些潜在能力，这些能力是否符合团队业务发展的要求。

二、能力发挥：

有效的激励+良好的态度

1.有效的激励：

来自于对需求的满足

怎样才能让一个人充分发挥能力呢?

需要对这个人的潜在能力部分进行深入分析，了解使这个人发挥能力的潜在动机、价值观等因素，其实就是分析他的需求。

每个人的需求都不一样，而且人的需求还会随着时间或条件的变化而变化，所以，通过满足其需求来使其充分发挥能力，这就是激励。

那么，陈大雷是怎样激励顺溜的呢，他主要是准确地把握了顺溜的需求，并对顺溜的需求进行了有效地满足。

顺溜作为一名“新兵蛋子”，父母已经去世了，是姐姐把他养大成人，而顺溜在山里出生、长大，没什么文化，之所以投入军营，就是为了能够多杀几个鬼子，成为英雄，让姐姐能够为他感到骄傲，这就相当于报答了姐姐。

所以，为了能够激励顺溜发挥能力，陈大雷出了这么几招：

首先，肯定人才的地位和能力。

在发现了顺溜的能力后，陈大雷做了两件事，先是给他取了一个好名字——二雷，让顺溜知道：

你是我兄弟，这就确立了顺溜这个“关键人才”的地位，也是在肯定其作为“神枪手”的重要性。

接着，在片中第一场战役里，顺溜要求给自己多配备几把枪的时候，陈大雷立马答应了他的请求，这就使顺溜感受到自己获得了司令员的高度信任。

其次，创造良好的能力发挥条件。

陈大雷把最好的武器——狙击枪交给了顺溜，其实就是为了给顺溜创造能力发挥的条件。

因为顺溜的兴趣点在于多杀鬼子，如果有一把好枪，则能杀更多的敌人，因而给他创造良好的条件，就是对他的最好激励。

这也使得顺溜在以后的战役中，能够屡建奇功，创造了良好的绩效。

第三，准确把握需求，抓住激励的根本。

当顺溜建立了几次战功之后，陈大雷立刻把顺溜提拔为排长。

虽然看上去顺溜不太在意，但实际上顺溜此时是非常高兴的，这可以从顺溜回家探望姐姐的情节中看出来。

之后，顺溜要求回家时借用大雷的马，大雷也马上答应了，因为这是对顺溜进行激励的最佳机会。

顺溜的需求是什么，不就是能够在姐姐面前露露脸嘛，当上排长，骑上高头大马，不就是最好的证明。

陈大雷就是把握了顺溜的需求，抓住了激励的根本，才能够使顺溜在之后的战役中进一步使能力得到更好地发挥。

2.良好的态度——能力发挥的推动力

人才总是有毛病的，不改变人才的毛病，必将影响业绩，也就是影响能力发挥。

在第一场战役后，陈大雷很快便发现了顺溜的坏毛病。

作为一个刚从山里走出来的孩子，顺溜身上有不少恶习，主要是无组织、无纪律，这是态度问题，如果不把这些毛病改掉，势必影响顺溜今后的绩效，更严重的，可能会影响整个部队的业绩。

所以，为了让顺溜能够改掉这些毛病，陈大雷也花了不少力气。

先是让他学习文化，让他改变认识，使顺溜明白，作为一名军人，纪律是铁的要求，不服从纪律的军人，就不是好的军人。

其次是不断地言传身教，陈大雷利用每一次与顺溜的接触，充分与顺溜沟通，把思想传递给顺溜，从而使顺溜的潜在思想在不自觉地发生变化。

片中最后，顺溜没有打出最后一枪击中坂田，就是受到了这种影响，说明，陈大雷的思想教育还是起到了作用，成功地改变了顺溜的态度，也保住了顺溜的英雄地位。

房产销售团队管理

在对如何管理顺溜的问题上，陈大雷采取的办法是：

木棒和糖块一起用的方式。

当顺溜态度顽劣，不服从指挥时，陈大雷指示三营长对顺溜进行严格的训练;当顺溜犯了错误时，并不因为他是战斗英雄就放弃对他的处罚，而是对他进行关禁闭、大会检讨等处罚。

但是，当顺溜取得成绩的时候，陈大雷又毫不吝啬地奖励顺溜：

狙击步枪、提职、甚至做肚包鸡犒劳顺溜。

所以，在对员工的管理上，一定要赏罚并用，而不能有所偏颇，才能取得良好的效果。

绩效是什么，绩效=能力+态度，要使员工产生良好的绩效，使员工的能力得到充分发挥，不仅要通过各种有效的激励方式使员工愿意发挥能力，还要让员工有良好的工作态度，从而推动员工发挥能力。

三、能力发展：

组织竞争力的保证

如果人才的能力保持不变，组织的竞争力不会得到发展，甚至可能使组织的竞争力无法保持。

所以，人才的能力是需要不断发展提高的，只有能力得到提升，才能使组织始终保持竞争力。

陈大雷在通过各种方式使顺溜充分发挥能力的同时，还采取了一系列的训练措施使顺溜的能力得到发展，并进一步扩展到整个部队。

陈大雷让三营长对顺溜进行了残酷的训练，通过这些训练，一方面是改变顺溜的态度，当然，更重要的是，提高顺溜的能力，不仅是作战的技巧，关键在于潜在能力的提高。

在三营长对顺溜进行训练的过程中，陈大雷要求对顺溜要“往死里训”，不要有一丝的放松或不忍，这种训练方式看似残酷，但实际上，正是因为这样的训练，才使得顺溜能够进一步发展成为高级狙击手，因为他不仅原有能力得到了加强，同时还增加了潜在能力项：

耐力和毅力。

可以这么说，片中顺溜参与的第一场战役的胜利，靠的是其原有的能力素质，而之后房产销售团队管理的第二场战役以及击毙石原，则来自于对他的训练，使他的能力得到了发展。

关于员工能力发展，不仅是要使关键人才的能力得到发展，还要使能力得到传递。

片中，为了传递顺溜的能力，陈大雷也采用了一些方法，如让顺溜介绍经验、让顺溜训练新兵，其实是使顺溜成为“内部讲师”，将能力传授给其他员工;同时陈大雷还让翰林编了一首射击口号，也就是将顺溜的经验和方法编为“教案”，再将这种教案渗透到训练过程中，成为一种文化。

片中虽然没有直接说这种训练的效果，但可以从后来新兵们营救吴妮的情节中看出来。

怎样带好房地产销售团队：

合理的工作安排

销售部门的经理对于工作安排十分重要，一个企业的销售部门经理需要有很高的销售才能，所以大家要想做好销售经理这个职位，就需要有很强的业务能力，需要有很高的销售技巧，如何做好些工作，我们下面分析一下。

统筹能力

销售经理要有自己的统筹能力，合理的安排自己的销售部门的销售任务，这样的销售任务的安排和落实，要了解自己销售部门的销售人员的具体情况，这样才可以科学的安排工作，提高销售业绩。

很强的人际关系

销售经理自己要有很强的人际关系，这是因为你作为销售经理的话，因为在业绩上有自己的成绩，所以平时一定要有自己的人际关系网络，方便地下的销售人员配合你的工作，也可以提高自己的威信。

销售经理要善于同企业的高层领导沟通，因为作为一个销售经理，你必须争取自己部门的最大利益，自己部门的最大利益，其实就是你自己的最大利益，所以这类利益就需要和企业领导进行沟通，加强这方面的能力很有必要。

和对销售人员进行绩效评估

一个合格的销售经理，还有具备一定的计划和指导工作人员，训练和对销售人员进行绩效评估，发展并控制销售和服务程序，这样才可以使自己的部门新成员有一个快速成长的效果，提高自己部门的业务能力。

房地产销售管理者应具备哪些能力？

第一，专业能力

不要背抄手重复那些名家“管理的最高境界是领导下属把工作作好”这样的话。

好象管理者就应该让下属把工作干了，自己什么都不用干了，但人家是在说要你领导下属，也就是需要管理者指挥带领下属完成工作任务，管理者如果专业素质不够高的话，拿什么指导下属?

就算下属有能力帮你把工作都做了，作为管理者如何靠专业的眼光评估下属完成工作的质量?

再说的简单点，置业顾问请你帮助谈谈客户，你专业能力不够能谈成吗?

能帮助置业顾问分析工作中的问题、提出改进意见吗?

所以你认为，作为销售经理必须具备足够强的专业能力，才能服众，才能跳到“领导下属把工作作好”的平台。

另外，如果没有过硬的能力，不能让下属心服，形不成围绕在销售经理周围的团队向心力，一切管理理论都是空中楼阁。

第二，掌握基本的管理理论与执行能力

销售经理最基本的是要管理好团队，也可以算做一名人力资源工作者，就必须要了解一些先进的团队、人力管理理论的精髓。

不要像中国足球运动员那样，先踢球，等工龄长了就当教练，完全是手工作坊式的学习了些皮毛，也根本就不管原来接触学到的东西是否正确就开始管理队伍了，最后队伍是越带越烂。

你建议学习了解先进的管理理论，就是希望销售经理能把实践和理论结合起来，明白该用那种方式管理队伍最适合公司和项目?

知其然也知所以然，才能把管理精神传达给下属，形成团队的统一认识。

在销售团队中建立了统一的管理理念以后，就要制定完善的管理制度，不过现在各家代理公司都有自己成套的内业管理体系，销售经理不需要再去制定了，关键是要在执行上下工夫，因为再好的曲谱也是要靠人演奏出来才能感染人，你认为对于销售团队管理这样不太需要技术含量的工作，执行力的强弱就是一个态度好坏的问题。

建议销售经理们调整工作态度提高自己的执行力，不要把《欢乐颂》演奏成甲方对销售团队的“欢乐送”。

第三，策划力

其实策划力应该包括在专业能力里面，不过现在业内有很多销售经理以自己不是策划人员，就坦然觉得不需要具备策划力，你觉得这些思想实在要不得，所以单把策划力拿出来说说。

因为销售不是独立的部门，需要更多的部门进行营销配合，对于房地产这样的高价位的产品来说，让客户投入大量的资金购买，是需要置业顾问用准确的营销观点说服客户的投资行为是正确的。

销售经理应该有能力和义务将项目宣传推广主题转化成销售语言的能力。

要能将项目的推广主题和项目产品优势结合起来，并转换成客户关心的话题，制作成对销售有实际指导作用的“销售讲解词”。

要掌握基本的销售策划能力。

第四，学习力

第一房地产行业受政策影响大，中国的宏观政策、法律法规变化的快;第二中国房地产整个行业都在学习完善的时期，作为行业中的工作人员当然也要随时学习跟着新的形式。

你建议部分销售经理，不要手中拿着一套过时的销售管理制度和内业资料就一直混混下去，要在实际销售中随时学习，总结问题，为公司整理出更好的销售管理模式。

第五，人品力

作为销售团队的领头人，具备公平正直的品质才能带出好的团队。

当然也有很多人评论，销售经理应该具备激励团队的能力、良好的沟通能力、应变能力等等，不过你认为这些能力都包括在执行力里面了，这里就不细聊了，你最看重的是“学习力”，有了随时学习的态度，其它那些能力自然会掌握，甚至是“人品力”也一样可以通过学习正人君子为人处世的态度，而潜移默化的形成君子坦荡荡的风格。

【内容延伸】：

管理者会遇到的常见问题以及如何回答：

1.当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时，怎么办?

答：

首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决的方案，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他销售人员信心。

2.当案场人员取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办?

答：

1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让销售员明白仍有很多欠缺，需进一步提高。

2）反向引导，加重任务数量和扩大任务范围，布置部分人员力所不及的事。

一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。

3.当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办?

答：

首先制止冲突，然后按即定的客户归属原则来制定客户归属，如客户归属原则存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个专案组明白规则。

4.当一个平时与你关系较好的销售人员犯错误时，怎么办?

答：

关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。

5.当一个平时与你关系一般的销售人员取得很大成绩时，怎么办?

答：

同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。

6.当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步，业绩较差时，怎么办?

答：

首先分析能力未有进步的原因：

1）本人不努力，对业务的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。

2）领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍需调整。

3）仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。

7.当一个销售人员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办?

答：

1）单独沟通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。

2）必要的休假，使其精神放松。

8.当销售人员自恃经验丰富，业绩突出，不尊重你的决定时，怎么办?

答：

必须制止这种情况，必须要树立自己的领导权威，明确在会议上要求该人员严格执行，同时大力扶植其他有潜力的人员，形成竞争，让其感受到压力。

9.当公司制定的对案场种种奖励条件，迟迟不能兑现时，怎么办?

答：

1）稳定案场人员情绪，使案场工作保持正常。

2）向上力争，要求在限定时间内兑现。

10.当销售人员过份依赖于你处理各案例时，怎么办?

答：

需要一定的勇气，宁可让某阶段内的成就量略为减少，也要让销售人员充分认识到这个问题的危害性，使销售人员主观能动地学习并尝试处理各种案例的手段。

11.当你休息或不在时，发生种种特殊情况，怎么办?

答：

1）预防：

休息前一天准备工作有条理地作好安排，减少发生意外的可能。

2）放权：

指定某人当天在授权范围内管理案场，处理各项情况。

3）检查：

电话检查，询问当日情况，并进行一定的指导。

12.当你召开销售研讨会，要求大家发表意见，而人人保持沉默时，怎么办?

答：

会议气氛一定要轻松，形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位，由其他人员自由发挥，或在会前要求个别人员先作适当准备，以避免冷场。

13.当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度，确定要实施时，怎么办?

答：

先实施，并且保持一定的弹性，在实施过程中整理意见和事实，迅速向上反应，阐述自己的观点，希望制度得以调整，努力避免在执行过程中，因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。

14.当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时，对应方反应过慢，怎么办?

答：

横向合作建立在垂直管理的基础上，按正常途径逐级要求配合与帮助，但明确要求截止时间，在这一段时间中，对此事要进行跟踪催办。

15.当你与企划部在项目定位，推广手段等技术性问题上无法统一时，怎么办?

答：

技术问题上一下子很难分出优劣，好坏，但案场的情况毕竟是第一手资料，如果确信现场资讯正确的话，应坚持自己的观点，但注意表达方式应局限于技术性讨论范围之内，仍无法一致，则将双方的两种方案上报，由上级决定取舍。