HR技能训练题_精品文档.doc

HR技能训练题_精品文档.doc

《HR技能训练题_精品文档.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《HR技能训练题_精品文档.doc（36页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

HR技能训练题

一、案例分析

案例1：

王明是可口食品有限公司的总经理。

该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，王明向各部门经理和各厂长发出了紧急通知书。

通知书要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。

并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。

该公司饼干厂的厂长梁超看到通知书后，急忙找到总经理询问：

“这份通知书不适用于我们厂吧？

”总经理回答：

“你们也包括在内。

如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？

我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。

” 梁超辩解道：

“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。

我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。

为了公司的利益，我们厂应免于裁员。

哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。

”

王明则说：

“我知道你过去的成绩不错。

但是，你要知道每一个厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。

现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！

况且，虽然饼干厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其它单位提供资源与密切的协作分不开的。

”

“无论你怎么讲，你的裁员计划会毁了饼干厂。

所以，我不想解雇任何人。

你要裁人就从我开始吧！

”梁超说完，气冲冲地走了。

王明开始有点为此感到为难了。

策划要求：

1.王总经理不想让梁厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实，于是找来人力资源部主管负责解决此问题。

假设你是该公司的人力资源部主管，你对上述王总经理与梁厂长的冲突过程又相当清楚的了解，试问在这样的情况下，你将如何处理此裁员计划？

2.如果王总经理坚持采用解雇方式时，解雇后可能会面临到什么问题?

你站在人力资源部门主管的立场，将如何处理此问题？

策划要求1：

问题分析：

当一个公司进行裁员时，表示该公司的人力资源需求小于供给，因此必须减少员工，最简单的方法是解雇人员，但是永远解雇并不是最佳决策，其它的选择也许会对组织或员工产生更有利的结果，因此提供以下几种缩减人员的方案给王总经理做参考。

主要方案选择：

方案                               说明

解雇        永久性、非自愿地终止合同

暂时解雇        临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续到几年

冻结雇佣        对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补

调换岗位   横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡

缩短工作周      员工每周工作少一些时间；或者进行工作分担；或以临时工身份做这些工作

提前退休        为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提前退离岗位

除了上述几种缩减人员的主要方案外，转为非全时性雇员、限制加班、使用休年假的方法、使用不付报酬的休假办法、重新培训／重新部署、转为顾问、使用减薪方法等亦是可行方案。

策划要求2：

　一旦公司执行裁员计划，则可能会面临下列问题：

1.留下来的员工人心惶惶，惟恐自己是下一波被锁定的对象。

2.工作士气低落，精神焕散。

3.对公司丧失信心。

4.对公司不再认同。

在解雇是惟一的可用选择时，公司必须加强对剩余员工的管理。

管理部门最困难的任务之一就是在解雇之后重建士气和激励。

管理团队应该起草一个新的公司使命声明，以便用一种乐观方式传达公司的远见和目标，鼓励员工重新认同公司。

案例2：

王永所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业，这几年公司业务发展迅速，平均每年都有10％以上的增长，虽然近两年国内市场竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年培养了良好的企业文化及打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展。

公司这几年一直采用目标管理（MBO）这一管理工具，强调参与式的目标设置，并且强调所有目标都必须是明确的、可检验的和可衡量的。

同时，公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统（ERP），这套计算机管理系统不仅使公司的物流、财流、信息流达到最优化，而且使公司组织结构扁平化，目标设定具体化，并对目标的绩效反馈有很大帮助。

目标管理与ERP系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，并形成了目前的企业文化。

王永于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是进入公司一年的B先生，C小姐，进入公司3年的D先生与E小姐。

在进入此部门两星期后，王永了解到B先生做事有条理，交给他做的事总能有计划的完成，但是B先生在工作中主动性不够。

C小姐活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺。

D先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。

E小姐与D先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。

在四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，王永负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：

（1）制作生产计划，主要是根据公司市场部门提供的销售预测及公司财务部门的库存目标，结合工厂产能计划，制作年度、季度、月度的生产计划。

（2）制作产能计划，主要是与工程部门、技术部门、生产部门一起核定生产产能计划，通常每年定期核查，平时如有变化就需及时更改。

（3）安排日常生产排程，主要将客户订单及生产计划变成生产指令下达给生产部门组织生产。

（4）制作采购计划，系统依据生产计划及动态客户订单数量产生基础MRP计划，经过人为整合下达采购指令下达给采购部门采购原料。

（5）制作分销资源计划，由于公司在全国各地有五个仓库向各地发货，所以需要向各仓库分配产品，安排运输，同时还要与各地经营部联络满足各地的订单需求与控制各地库存水平等。

王永利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富的D先生被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的E小姐负责制作分销资源计划。

B先生负责安排日常生产排程，C小姐负责制作采购计划。

由于部门内所有人在公司上ERP项目的时候都经过了系统的完整的培训，同时又都有一定的工作经验，所以大家很快熟悉并胜任了各自的工作。

由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通，还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通，同样制作分销计划，不仅要与本部门的生产排程进行沟通，还要与工厂仓库、运输公司、各经营部客户服务人员、市场部人员、各地仓库等进行沟通。

所以王永在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合，使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。

而要做到这点，大家都知道互相信任、互相帮助、开诚布公的重要性。

由于在生产管理部门内各成员的工作都相辅相成、互相依赖，大家都有了解别人工作的愿望，王永要求各成员将各自的具体工作写成流程形式，并包括各类细节，供部门内所有人员参考，还鼓励大家互相学习彼此的工作，而且规定每年必须轮换工作，由于大家的工作业绩都互相依赖，大家都努力学习他人的工作、他人的长处，同时努力帮助他人克服缺点，至今部门内所有人都具备单独完成各项工作的能力。

王永在部门中一直提倡创新观念，他本人就一直提出各种各样新的观点和想法来帮助大家更好的完成工作，而一般D先生会帮助王永将他的观念落实，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也经常会对这些观念提些建议，而E小姐小心谨慎，她会考虑新观点对各方面的影响。

由于王永的倡导，部门内逐步养成了许多好的观念。

如"鼓励提出不同意见"、"不能提出改进意见，就不要反对别人的观点"、"不提出改进意见，就完全按别人意见做"等等。

经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。

问题：

1、 请分析王永是如何成功塑造高绩效的工作团队的？

2、 你能从王永的成功经验得到什么启示？

参考答案：

1、 根据下属的个性、工作经验安排相应的工作；职责明确。

2、 目标管理法本身具有一些缺陷，例如难于鼓励创新、发展等。

案例3：

彭德尔顿百货公司的总部设在芝加哥，一位顾问与该公司的一些高级管理人员讨论有关管理质量的问题。

常务副总裁问起在管理者发展方面是否有一些概括性的原则。

他对顾问讲，"我们知道你对于各种类型的企业中各个层次管理人员的培养发展有各种丰富经验，你是否已经发现了什么接近于普通真理或者说原则的东西?

"

顾问回答说：

“尽管我不想断言在管理者发展这一方面有普遍原则，但我坚信管理者发展计划的作用。

首先，企业最高层管理人员--不论是大的部门经理、地区经理或企业总经理--必须详细地了解提出的管理者发展计划要求完成的内容，必须确信这种计划是必由之路，必须有耐心和决心去促使每一个管理人员把理论与实践结合起来。

”

“其次，计划必须由业务经理来实施，而不是由顾问或人事部门来实施。

第三，对每一项计划的评价都应以其对公司成果所作的贡献为依据。

最后，我肯定当主要的高层管理人员对计划失去了直接兴趣，不再与计划保持联系时，计划的质量和效果就会降低。

”

常务副总裁说：

“我们怎么能像你所说的那样直接地参与这类训练计划呢?

我们有这么多的事要做，而且，正因为如此，我们才在人事部门里设了一个培训科。

”

请回答：

1.你同意顾问的意见吗?

如果同意，作为人力资源部经理，你怎样完成他认为要做的工作?

2.管理人员的开发类型有哪些?

答：

1.顾问的意见实际上表明了管理的三个基本职能：

计划、组织和控制以及这些职能行使过程中的领导行为。

因此，顾问的观点是正确的。

人力资源管理同样是这三个职能。

作为人力资源部经理，首先要做好人力资源的计划工作，努力使这些计划为下属人员所理解；其次是安排一定的人或组织将计划与实际结合，有效地实施计划；最后是以绩效为依据评价计划的实施效果。

当然，在整个人力资源管理过程中，必须始终保持高昂的热情和必要的领导艺术。

2.管理人员开发的类型有：

在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、基层主管人员开发计划、决策训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练和跨文化管理训练.

案例4：

李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。

可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。

李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。

李娜：

李勇，我想和你谈谈。

希望你能改变你的主意。

李勇：

我不这样认为。

李娜：

那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？

李勇：

不是。

实际上我还没有其他工作。

李娜：

你没有新工作就提出辞职？

李勇：

是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。

李娜：

能够告诉我为什么？

李勇：

在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。

 第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。

第三周，又让我整理公司的图书。

在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。

所以我觉得这里不适合我。

李娜：

李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。

问题：

 1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？

2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。

1.背景描述：

参考答案

1、这家