422423战略规划企管部.docx

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422423战略规划企管部

4.2.1战略制定

4.2.1a独特的策划过程，科学的制定方法

（1）战略管理职能明确、关键责任清晰

①董事会：

代表公司股东利益。

负责依照公司前期业绩、战略指标完成情况，以创造更大价值为核心，形成并提出公司初步战略方向及目标；最终批准各业务战略和职能战略，确定公司整体战略规划；

②行政部：

在总经理的指导下，对董事会提出的战略目标进行价值分解，明确价值驱动因素；组织各业务单元和职能部门收集战略分析相关数据和信息，总结前期公司业绩完成情况，深入调查和分析相关的战略机遇和挑战；向各业务单元和职能部门提供战略制定模板，保证各业务战略和职能战略计划的质量，负责归纳、拟定公司整体战略并交由董事会审核；

③各业务单元和职能部门：

负责资料输入，向行政部提供战略分析所需的相关数据和信息，包括宏观经济、行业、市场竞争、技术创新等外部信息，以及营销、人力资源、产品质量、利润水平等内部运营数据；根据公司总体战略目标，分解制定本业务单元和职能部门的战略，并负责具体实施。

图表4.2-2战略管理组织图

（2）科学的战略制定过程

图表4.2-3战略制定过程

战略方向和目标的初步确定

董事会代表了公司股东的利益，围绕股东价值的创造，在以往公司业绩及战略指标完成情况的基础上，以公司愿景为导向，初步确定公司战略发展方向和各项价值目标：

见图表4.2-3

②战略目标分解，明确价值驱动因素

行政部在总经理指导下，对董事会提出的各项价值目标进行价值分解：

包括股东价值目标、顾客价值目标、员工价值目标、合作伙伴价值目标以及社会价值目标，从而找到影响战略目标实现的关键价值驱动因素，并提出改进目标。

战略目标价值分解的方法见图表4.2-4

战略目标的分解不仅仅是对价值目标构成的进一步明确，更是对深层次价值驱动因素的挖掘，明确如何实现公司战略目标。

③战略分析：

识别影响价值驱动因素的内外部环境

图表4.2-4围绕股东价值创造的各项价值目标体系

图表4.2-5战略目标分解

行政部组织销售部、研发中心、行政部全面系统收集宏观政策、行业动态、市场和竞争对手等外部信息数据；各职能部门收集内部产品开发、采购、生产过程、销售服务等信息数据。

并利用这些信息数据作出战略分析报告，对影响公司价值驱动因素的内外部环境作出全面科学的分析。

外部环境分析：

公司运用PEST、波特五力分析等方法对国家政治、经济、文化和技术，行业、竞争对手和标杆企业，重要创新或变化，市场和顾客等方面的信息进行分析，识别出外部获得的机会（O）和面临的威胁（T）。

内部环境分析：

公司运用KSF、BCG矩阵等方法，对公司使命、愿景和战略运行效果，财力、物力、人力、产品、技术等有形资源和无形资源利用状况，企业文化和组织结构，价值链和竞争能力和可持续发展的要求等方面的信息进行分析，识别出内部具有的优势（S）和存在的劣势（W）。

公司的战略分析详见4.2.1b。

④业务战略和职能战略的制定

在战略分析报告的基础上，总经理组织召开“战略研讨会”，就行政部拟定的公司战略框架展开研讨，并指导各业务单元和职能部门制定相应的战略。

2010年-2012年，公司拟定了“技术领先，拓展产业链，开发新应用领域，完善渠道建设”的发展战略。

各业务和职能部门制定相应的营销战略、研发战略、生产战略、人力资源战略、财务战略、信息与知识化战略。

如图表4.2-6

图表4.2-6业务战略和职能战略的制定

⑤质询/批准/公布公司整体战略规划

行政部对业务战略和职能战略进行整合，提交董事会审核，并由董事会提出质询、质询过程是公司上下交互、沟通的过程，保证了公司总体战略目标和各业务单元、职能部门战略目标的一致性。

行政部按照审核意见与质询结果，对战略规划做最终修订，由董事会批准公布。

（3）战略长短期

①短期、长期战略区间

短期战略：

时间为1年，与我国按年度进行财务核算的传统习俗相吻合，每年滚动修订。

目的是为了应对市场快速变化的挑战而策划制定，保障公司年度经营目标的实现，与公司的年度经营计划工作相结合，指导公司开展日常业务工作。

长期战略：

时间为3年，主要为了应对行业竞争的挑战而策划制定，每年滚动调整。

有利于公司产品结构和组织机构的适应性调整，建立高效运作机制，支持公司愿景和发展目标的实现。

②战略制定过程与长短期计划区间的适应性

为适应长短期计划区间，公司在战略制定过程中，关注的重点因素有所不同：

在制定短期战略时，重点关注影响公司年度经营目标实现的价值驱动因素，如业务竞争能力的培养、生产效率的提高、成本的控制、员工满意度的提升等，从而制定出相应的营销策略、生产策略、财务策略、人力资源策略等；

在制定长期战略时，重点关注影响公司市场地位、行业为发展以及公司整体竞争能力的价值驱动因素，如行业竞争形势、技术创新趋势、资源供给能力等，从而明确公司未来的业务结构、资源分配取向以及组织机构等。

4.2.1b）全面收集信息，科学分析关键因素

战略分析是战略制定流程中不可或缺的环节，保证了公司战略与内外部环境因素相匹配：

公司战略以价值创造为核心，在明确关键价值驱动因素的前提下，全面收集影响关键价值驱动因素的内外部信息和数据，运用科学的分析模型，识别公司实现价值目标体系的机遇与挑战，为战略的制定奠定基础。

如图表4.2-7。

表4.2-7基于价值驱动因素的战略分析过程

（1）全面收集信息数据

外部信息收集：

行政部、销售部等职能部门利用公司情报体系、咨询机构、聘请外部专家；通过中国园林机械工具行业协会、行业网站等；国内外权威媒体杂志、行业统计分析报告和驻外机构等渠道收集和捕捉各种信息数据，并经过甄别、分类和分析，形成信息专辑和分析报告输入公司的信息库。

内部信息收集：

各职能部门按照内部信息收集和业务数据分析管理办法利用内部OA、计算机管理系统，按贸易、技术研发、生产制造、财务、采购、人力资源等进行分类整理汇总，形成报表、分析报告输入公司信息库。

图表4.2-8关键因素信息收集

（2）科学分析关键因素

图表4.2-9科学的战略分析模型

①外部环境因素对价值创造和可持续发展的影响

图表4.2-10主要外部环境因素汇总

②内部环境因素对价值创造和可持续发展的影响

图表4.2-11主要内部环境因素汇总

③利用EFE（外部因素评价）和IFE（内部因素评价）确定机会、威胁、优势、劣势

图表4.2-12外部EFE矩阵和内部IFE矩阵分析表

④利用SWOT矩阵分析，匹配出总体战略方案

表4.2-13SWOT分析表

通过各战略方案的研讨论证，确定公司2010年-2012年战略规划是SO-1战略：

技术领先，拓展产业链，开发新应用领域，完善渠道建设。

4.2.1c）长短期战略目标的制定

（1）长短期目标

短期绩效目标：

实现销售收入6亿元，日本市场占有率达到70%；加大针对欧美市场的产品和技术研发力度，销售额达到2000万美金。

长期绩效目标：

到2012年实现销售收入8.6亿元，国内市场销售额达到1亿元，在国内“中坚”品牌建立一定的知名度；日本市场自有品牌销售占比达到20%；欧美市场市场占有率达到10%。

（2）战略目标时间进度表

图表4.2-14战略目标时间表

指标维度

绩效指标

2010年

2011年

2012年

财务指标

销售收入（亿元）

7.2

8.4

主营业务利润（亿元）

0.42

0.51

0.61

总资产周转率（次/年）

1.25

1.3

1.35

资本保值增值率（%）

115

116

118

顾客与市场指标

顾客满意度

国内市场销售额（亿元）

0.5

日本市场自有品牌销售占比（%）

欧美市场占有率（%）

新产品销售比例（%）

内部运营指标

采购成本下降（%）

制造成本下降（%）

2.5

订单交付率（%）

98.5

100

设备利用率（%）

质量损失率（‰）

0.5

0.3

0.2

开发新产品

园林机械系列

壶系列

学习成长指标

员工满意度

关键岗位员工流失率（%）

员工生涯规划执行率（%）

人均产值（万元/年人）

组织治理与社会责任指标

万元产值综合能耗（吨标煤/万元）

0.67

0.65

0.6

环境指标达标率%

100

安全指标达标率%

100

公益支持（万元）

（3）关键战略目标指标体系满足所有相关方的需要

公司关键战略目标指标体系充分考虑股东和员工、顾客、供方和社会各相关方的需要，保证所有相关方发展和受益。

对社会负责的指标：

万元产值综合能耗、环境指标达标率、安全指标达标率、公益支持；

对顾客负责的指标：

顾客满意度；

对员工负责的指标：

员工满意度；

对股东负责的指标：

资产保值增值率；

对供应商负责的指标：

采购成本下降（共赢，提高生产率）。

（4）长短期战略目标面临的挑战应对和机遇把握

图表4.2-15机遇把握

图表4.2-16挑战应对

4.2.1d）战略调整

行政部对战略实施执行计划进行跟踪，每月进行监察、每季度进行监控分析，每半年进行评价（特殊情况进行研究调整），每年年底组织召开战略研讨会，依据行政部战略检测的结果，以及各职能战略执行情况的分析评价，结合内外部环境变化，确定是否进行战略调整。

如08年年底召开的战略研讨会就对09-11年的战略调整及措施进行了讨论，面对金融危机，国外市场需求不明确，面临着极大的挑战，公司将09年的销售额目标从8亿元调整到6亿元，并制定了一系列的应对措施。

通过及时的分析和调整，公司09年的整体业绩也有一定幅度的增长，国外在稳定日本的市场占有率的同时积极开拓欧美市场，为2010-2012年的发展做好了储备。

4.2.2战略部署

4.2.2.1战略规划的制定与部署

4.2.2.1a）战略规划的制定和展开

（1）战略规划的制定和展开

图表4.2-17战略规划制定

①战略的职能层面分解

行政部：

围绕长短期战略，制定长期战略规划和公司年度目标计划。

如，制定出《2010年-2012年战略规划》、《2010年年度工作目标计划》等；

各职能部门：

围绕长期战略规划、长期业务战略规划和公司年度工作目标计划，制定各职能三年战略规划与各职能部门年度目标计划：

如人力资源部制定出《2010-2012年人力资源战略规划》和《2010年人力资源部工作目标计划》，销售部制定出《2010-2012年市场营销战略规划》和《2010年销售部工作目标计划》，研发中心制定出《2010-2012年产品开发战略规划》和《2010年研发中心工作目标计划》，财务中心制定出《2010-2012年财务资源战略规划》和《2010年财务中心工作目标计划》等。

②战略的时间层面分解

围绕公司长期战略，制定长期战略规划、长期业务战略规划、长期职能战略规划。

围绕短期战略和长期战略规划，制定公司年度目标计划。

将公司年度目标计划分解，制定各职能部门年度工作目标计划。

见图表4.2-15。

（2）对应战略目标和战略规划的长短期计划

公司从财务、顾客与市场、内部运营、学习与成长、组织治理与社会责任五方面制定长短期计划，确保战略规划的有效贯彻执行，从而保证战略目标的实现。

见图表4.2-18。

（2）关键的人力资源计划

人力资源部根据公司战略目标，按照“强化内部培养机制，多元化引才纳才”的原则，制定人力资源长、短期计划，满足公司人力资源的需求。

公司目前人力资源的素质结构与公司发展战略不相适应，存在着人力资源结构性矛盾。

高素质的管理、技术人才不足，实用型、技能型人才不能满足需求，专业结构欠合理。

为此公司制定了人力资源长短期计划以消除人才供需矛盾（见图表4.2-19）。

图表4.2-18公司长短期计划

表4.2-19关键的人力资源计划

（3）在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化

图表4.2-20产品、顾客和市场以及运营的关键变化

（4）战略规划的层层分解

为了确保公司的战略规划、年度目标与长短期计划的实现，公司建立关键绩效指标体系，通过关键成功因素和关键绩效指标由上而下层层分解到各部门、岗位和个人，并对每个关键绩效指标明确责任部门。

公司级关键绩效指标见图表4.2-14。

如，针对“提升效益”，公司识别出“提高资产效能”和“降低成本费用“关键成功因素，对提高资产效能关键成功因素设立“总资产周转率”绩效指标。

并设立一系列对应的绩效指标，见图表4.2-20。

图表4.2-20“提升效益”公司级分解

4.2.2.1b）战略资源配置

战略性的资源配置由董事会决定，董事会负责公司战略环境的分析与研究，年度经营目标、预算方案（资源配置）的制定，并下达给总经理。

总经理负责审核各部门所提交的年度经营计划和预算方案草案，拟定公司年度经营计划和公司总预算，公司年度经营目标的分解、下达，各部门年度经营计划和预算方案执行情况和季度考评以及部门经理奖惩方案的审批。

以确保实施年度经营计划所需人力、技术、信息、基础设施、供应商等资源配置。

各部门负责草拟本部门的年度经营计划与预算方案，将部门经营目标落实至相应责任岗位以及经营计划与目标的执行。

财务中心协助总经理拟定和平衡各部门年度预算，跟踪各部门的经营活动，进行预算控制，收集各部门的经营数据，每月将其汇总，分析后报总经理并送董事会备案。

同时人力资源管理中心负责部门经理奖惩方案的具体制定与执行。

配置这些资源确保了战略规范的实施和关键结果的保持。

图表4.2-21主要规划资源配置

规划类型

资源配置

营销策略

重视市场营销体系建设，提升市场服务能力。

通过收购，迅速建立国内营销渠道；加大自主研发比例，为客户提供系统解决方案；针对欧美市场在海外设立研发中心，扩大欧美市场的市场占有率；精耕细作日本市场，提高东南亚地区的市场占有率；逐步提高自有品牌知名度和市场份额。

研发策略

基础设施

增加材料研究的专业仪器设备、抗菌处理生产线和无尾真空热处理炉，具备超前3-5年的产品和技术研发能力，产品的技术水平达到国际先进水平。

并扩展到更为广泛的应用领域。