03361 企业物流 1.docx

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03361企业物流1

03361企业物流

第一章供应链管理与物流管理

（一）供应链管理的基本内容

1、供应链的概念

供应链是围绕核心企业，通过对工作流、信息流、物料流、资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间半成品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

2、供应链的结构模型

在供应链系统中，有一个企业处于核心地位，该企业起着供应链上的信息流、资金流和物流的调度和协调中心的作用。

3、供应链管理的概念

供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最低成本和最好的服务水平，通过协调供应链成员的业务流程，使供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程，包括工作流、物料流、资金流和信息流等均能高效率地运作，把合适的产品，以合理的价格及时准确地送到消费者手中。

4、供应链管理的主要内容

五个主要领域：

需求demand、计划plan、订单交付fulfillment、供应sourcing、回流return。

两个支持平台：

对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台。

（1）战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；

（2）供应链产品需求预测和计划；

（3）供应链的设计与布局优化（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）；

（4）企业内部与企业之间物料供应和需求管理；

（5）基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制；

（6）基于供应链的用户服务和物流管理；

（7）企业间资金流管理（汇率、成本等问题）；

（8）反向物流（回流）管理；

（9）基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理，等。

（二）物流管理的基本概念

1、物流管理的基本定义

物流管理是供应链管理的一个组成部分，是对供应链上的各种物料（原材料、零部件、产成品）、服务及信息从起点到终点流动过程的计划、组织和控制活动的总称，它充分运用信息技术，将运输、仓储、装卸、加工整理、配送等有机结合，为用户提供一体化的综合服务。

2、物流管理的发展历史

（1）源自“physicaldistribution”的发展（简称PD）

PD是1921年由美国学者阿奇~萧在《市场流通中的若干问题》一书中提出。

1935年，美国销售协会最早对PD进行了定义：

PD是包含于销售过程中的物质资料和服务，是从生产地道消费地流动过程中伴随的种种活动，1964年，日本将“PD”改称为“物的流通”简称“物流”。

（2）源自“logistics”的发展

二战期间，美军采取了军事后勤管理logisticsmanagement这一术语。

1986年美国全国配送管理协会NationCouncilofPhysicalDistributionManagement,NCPDM更名为“美国物流管理协会CouncilofLogisticsManagement,CLM”。

3、物流的分类

物流范畴：

社会物流、企业物流；

作用领域：

生产领域的物流、流通领域的物流；

历史进程：

传统物流、综合物流、现代物流；

服务主体：

代理物流、生产企业自营物流；

流向不同：

流入物流、流出物流；

4、物流管理的功能

运输、储存、配送、装卸搬运、包装、流通加工、信息处理；

5、物流活动

（1）主体功能是运输；

（2）两个使命：

商品的流动，信息的流动。

（3）宗旨：

以最优的经济效益、最快捷的优质服务来满足消费者的需求。

6、现代物流与传统物流的区别

（1）理念不同

现：

走向市场，参与竞争，以市场为导向，一切为客户。

传：

封闭式的自我服务理念，做法陈旧。

（2）目的不同

现：

满足消费者需求，传：

向社会供应商品

（3）原动力不同

现：

源于消费需求的拉动，传：

生产需要的推动

（4）主要功能不同

现：

7个，传：

收货入库、储存保管、装卸搬运、发货。

（5）连续性不同

现：

与社会进行有机紧密联系，传：

孤立不连续。

（三）供应链与物流管理

1、供应链管理环境下的物流管理

用7R形容物流管理的目标：

恰当的产品rightproduct、恰当的数量rightquantity、恰当的条件rightcondition、恰当的时间righttime、恰当的成本rightcost、恰当的地点rightplace、恰当的顾客rightcustomer.7R是从供应链管理的整体绩效最优出发。

目前物流管理已经扩展到包括上下游供应链企业的协调管理。

2、供应链管理环境下的物流管理发展趋势

系统化趋势、信息化趋势、专业化趋势、物流服务规模化趋势、仓储运输的现代化与综合体系化趋势、物流与商流信息流一体化趋势。

第二章企业物流管理

（一）企业物流管理的概念

1、企业物流管理

狭义：

一个企业在生产产品或提供服务时企业内部各个环节的物流活动。

广义：

以企业为核心的供应链相关各个合作伙伴，如供应商及供应商的供应商、用户及用户的用户，都是物流管理的范畴

2、企业物流管理的活动范围

企业供应物流、企业生产物流、企业销售物流、企业回收物流或废弃物流

3、物流管理在企业竞争中的作用

（1）物流过程对供应链影响周期的影响

（2）物流过程对供应链总成本的影响

（3）物流过程对供应链总库存水平的影响

（4）物流过程对供应链按期交付可靠性的影响

（5）物流过程对供应链的服务水平的影响

4、供应链背景下企业物流系统优化

以客户需求为基点，将生产、销售直到最终消费者连接起来，实施高度集成化的管理。

依托于信息技术，整合供应商、制造商、分销商、零售商、和服务提供商，使产品按市场需要的准确数量生产，并在准确的时间内配送到准确的地点。

（二）企业物流类型

1、流入物流——企业供应物流

概念：

指企业的供应物流，（原材料、零部件、及其他的辅助材料）的采购与调达的过程。

目标：

（1）降低采购运输成本；

（2）降低材料库存水平；（3）减少流入物流过程对物流资源的占用。

过程：

（1）获得资源；

（2）组织到厂物流；（3）组织厂内物流。

运作模式：

（1）委托社会销售企业代理供应物流；

（2）委托第三方物流企业代理供应物流；

（3）企业自供物流管理模式。

2、内部物流——企业生产物流组织

概念：

企业在生产过程中的物流活动，在生产企业的车间之间、工序之间，原材料、零部件、半成品或产成品按工艺流程的顺序依次流过各个工作地，最终送达成品库暂存的过程。

重要性：

内部物流的关键是物料的配套管理，确保装配线对所有物料需求的同步性和配套性，是按期完成客户订单的基本保证。

过程：

（1）原辅助材料（原材料、外购零部件、燃料等）从供应商进入企业仓库；

（2）企业按生产计划提取原辅助材料进入生产线进行加工；（3）物料在各个生产环节运动直至加工结束；（3）进入成品仓库待销售。

运作模式：

3、流出物流——企业销售物流

概念：

将生产出的产品向批发商、零售商传递的物流，他是企业为保证本身的经营效益，将产品所有权转移给用户的过程。

过程：

起点是企业的产成平仓库，经分销物流完成长距离干线的物流活动，再经“最后一公里”配送，送达企业、商业用户或消费者。

运作模式：

（1）生产企业自己组织销售物流；

（2）委托第三方销售物流；（3）由购买方自行上门提货。

〈第二种是发展趋势〉

4、逆向物流——企业回收物流

概念：

与传统供应链方向相反，为恢复价值或合理处置，而对原材料、中间库存、最终产品及相关信息，从消费者到起始点的实际流动所进行的有效计划、管理和控制过程。

分类：

投诉退货、终端使用退回、商业退回、维修退回、生产报废和副品、包装。

特点：

（1）逆向物流产生的地点、时间、数量是难以预见的；

（2）发生逆向物流的地点分散、无序，不能集中一次向接收点转移；（3）逆向物流发生的原因通常与产品的质量或数量的异常有关。

（三）企业物流管理与供应链快速响应战略

1、快速响应供应链对企业物流管理的需要

（1）传统生产过程的物流管理〈订货点发recorderpoint,POP〉

（2）基于准时和快速响应的供应链物流管理〈准时制生产JIT、快速响应QR、持续补充库存CR、自动补充库存AR〉QR导向的供应链管理特点：

1、供应链流程再造；2、基于时间的配送；3、物流网络的集成；4、信息技术及应用。

（3）CR和AR与物流过程管理

2、供应链快速响应战略

快速响应战略quickresponse,QR对客户的个性化需求水平，响应速度越来越快。

是一项连接供应商和零售商运作的战略。

打造快速响应的供应链就成为企业的核心竞争力。

3、快速响应供应链的内涵

供应链企业之间建立战略合作伙伴关系，使整个供应链体系能及时对市场需求信息做出反应，并对消费者提供高价值的产品或服务。

快速相应是供应链成员共同努力扩大市场份额，从而共享利益的关系。

（四）我国企业物流管理现状与改进

1、企业物流管理问题的主要表现

（1）企业物流管理的体制结构不合理；

（2）物流职能分散，运作效率低；

（3）缺乏有效的信息支持系统；

（4）缺乏物流整合能力；

（5）企业缺乏物流理论支撑和物流人才；

（6）物流运作的宏观环境和外部环境差。

2、提高企业物流管理水平的措施

（1）理解供应链管理概念

（2）打好物流管理的组织基础

（3）优化物流体系基本框架

（4）优化企业物流要素的管理〈库房、运输、信息系统〉

第三章企业物流管理模式选择

（一）企业物流管理模式的类型

1、企业物流管理的目标

降低成本、减少资金占用、提高服务水平、提高竞争力；

2、企业物流管理的模式

A企业自身承担物流管理任务（自营物流）、B外包物流管理（代理/第三方物流）、C参与式外包物流管理（企业将原有的物流资产以一定的股份入股，与第三方物流企业合作成立一家公司；例如：

美的与安得物流）

3、三种企业物流管理模式的比较

A优点：

可根据企业自身的需要灵活运用物流资源保证其他职能部门对物流服务的需求，对企业物流资源和物流活动的控制力较强；

缺点：

（1）需要企业投入一定的资金用于物流装备的建设〈仓库、搬运设备、储藏设施、仓储管理信息系统〉；

（2）需要企业拥有必要的物流管理人才，为企业其他部门提供专业化物流支持服务，（3）企业自营物流的不确定因素会增加企业管理的难度，问题出现责任区分，造成的管理成本高。

B优点：

〈1〉企业不必投入巨资建设自己的物流硬件系统，将物流服务外包出去，可节省资金投入，降低管理成本。

〈2〉专业化的物流服务提供商可帮助企业进一步降低物流成本、提高服务水平，使企业能专注于自己的核心竞争力。

缺点：

物流外包后难以对其进行实时控制，若物流服务提供商的服务能力不足或服务水平达不到，反而容易导致更大的物流风险。

同时，选择物流外包管理模式要处理好企业内部矛盾，安排好员工的出路，否则人心不稳，影响企业凝聚力。

（选择合适的物流合作伙伴、提高物流外包后的评估和管理水平、与物流合作伙伴建立利益共享机制是这一模式的核心。

）

C优点：

企业可近距离地感受物流服务的过程，比较好地控制风险；同时妥善地处理了原有的物流资产和员工问题。

缺点：

一、在物流公司建立运营的初期要承担一定的风险，二、因本企业参与物流企业的权益分享，在对外业务投标的管理上难以公平，可能将优秀的物流企业挤掉。

（二）企业物流管理模式的选择

1、企业物流管理模式选择的影响因素

〈1〉物流对企业运营的影响和企业对物流的管理能力；

〈2〉企业对物流控制力要求；

〈3〉企业产品自身的物流特点；

〈4〉企业规模和实力；

〈5〉物流系统总成本；

〈6〉社会化物流服务水平。

2、企业物流管理模式选择的策略

〈1〉看这种物流管理模式是否能够提高企业运营效率；

〈2〉看其是否能够降低企业运营成本；

〈3〉看其是否提高企业对客户的整体服务能力，是否能为客户带来新的价值。

（三）企业物流外包管理模式的优势与阻力

1、物流外包的优势分析

（1）使企业专注于核心业务的发展；

（2）充分运用第三方物流的新技术，不断降低物流成本；

（3）减少固定资产投资，加速资本周转；

（4）物流服务更加专业化；

（5）与合作伙伴分担风险；

（6）提高企业的运作柔性。

2、影响物流外包的外部制约因素

（1）物流企业整体服务水平较低；

（2）物流企业的专业化程度不高；

（3）物流企业缺乏专业化服务技能；

（4）服务范围不明确；

（5）企业文化理念的差异及冲突。

3、影响物流外包的内部阻力

抵制变化、害怕失去控制、缺乏合格的/专业的物流顾问、外包就意味着“下岗”、

（四）企业物流外包管理的风险与防范

1、物流运作中的风险

自然界的灾害、突发事件（事故/交通管制等）、人为产生（罢工/政变等）

2、物流外包风险的几种表现形式

供应链物流中断的风险、失去客户的信任的风险、物流在运输途中丢失损毁、信息泄露、应急响应能力差造成的风险

3、物流外包的风险防范

建立战略合作伙伴关系、加强信息交流，提高信息共享程度、加强对物流服务商的激励、

设置冗余物流能力，提高柔性话、加强对风险的日常管理、建立应急处理机制

第四章企业物流管理组织设计

（一）传统企业组织结构特征分析

1、传统企业组织的金字塔结构

（二）企业物流管理组织的基本问题

1、企业物流管理组织的作用

设立物流组织体系可以协调企业各职能部门之间的矛盾、

设立物流组织是为了便于对物流活动的有效管理

2、企业物流组织结构形式的变化

20世纪50年代前，物流是分散的管理职能，物流的组织职责分布在整个企业的各个部门。

20世纪60-80年代，集成的管理职能，对物流功能进行整合。

21世纪，集成的流程管理，

3、传统物流管理组织结构的弊端

传统企业按照职能专业化分工的思想进行设置，部门划分按管理职责专业分割，部门间各自从自己利益出发，从部门主管开始就难以达到一致。

工作缺乏跨职能协调，从而导致重复和浪费，信息易扭曲/延迟，权责模糊的问题。

20世纪中期前，尚未有独立的物流职能功能及部门，物流分散在业务相关的不同职能部门，不同部门考虑各自的利益，物流的作用很难发挥出来。

（三）企业物流管理的组织结构

1、物流职能独立的组织形式P78图

2、一体化物流管理组织形式P79图

3、矩阵式组织P79图

4、网络结构组织

5、简单功能集合的物流组织形式P77图

（四）企业物流管理组织变革的实例分析

1、海尔推进本部的成功案例

（1）对供应链管理的价值认识十分透彻

（2）对合作伙伴的价值认识十分透彻

（3）成功抓住了JIT采购和JIT选料的关键环节

（4）为成功实施ERP提供了新的经验

2、成功实施新的物流管理组织模式的启示

〈1〉实现从职能管理到面向业务流程管理的转变；

〈2〉注重整体流程最优的系统思想；

〈3〉建立扁平化组织（提高组织的运转效率及对市场的反应速度）

〈4〉充分发挥每个人在整体业务流程中的作用；

〈5〉面向客户和供应商整合企业业务流程；

〈6〉利用IT手段协调业务分散与管理集中的矛盾。

第五章企业物流网络布局

（一）物流网络布局概述

1、物流网络布局的意义与价值

〈1〉物流网络布局与设施选址是事关企业长期战略的重大的永久性投资；

〈2〉物流网络布局与设施选址决策的正确与否影响着企业运作的机会成本

2、物流网络布局的内容

〈1〉供应链战略目标及结构特征

〈2〉客户服务目标

〈3〉设施选址策略

〈4〉库存管理策略

〈5〉运输决策策略

3、物流网络布局的概念

是确定各种物料从供货点到需求点流动的最佳结构，包括物流网络中的结点设施的地理位置、设施种类、所需各类设施的数量、各地设施中物料到客户分拨方式、设施之间使用的运输服务和服务流程等，目的是使物流成本最低、物流流程时间最短。

（二）影响物流网络布局决策的因素

1、经济因素

〈1〉运输方式与运输成本

〈2〉劳动力可获性与成本水平

〈3〉能源可获性

〈4〉厂址条件

2、非经济因素

〈1〉政治因素、〈2〉社会因素、〈3〉自然因素。

（三）物流网络布局的因素

1、物流网络布局的数据收集

〈1〉数据汇集、〈2〉估计运输费率、〈3〉估计里程、〈4〉物流基础设施建设和运营成本、〈5〉服务满意度水平的要求

2、企业物流网络设计的优化方法

（1）、有能力约束的设施布局问题（考虑能力约束的选址布置方法）

（2）、多级网络布局优化问题（从一般的思考方式出发，根据经验或者直观分析找出可行方案）

3、企业物流网络设计的多目标灰色决策模型

灰色决策模型；

灰关联决策模型；

4、计算机辅助物流网络布局优化决策

第六章物流服务提供商的选择与管理

（一）物流服务提供商

1、物流服务提供商的概念

指专门为其他企业提供一体化物流服务的企业，通常包括第三方物流（thirdpartylogistics,TPL/3PL）、第四方物流FPL/4PL。

2、（如何解决）企业与物流服务提供商的关系

企业要树立正确的合作理念；物流服务提供商要建立先进的服务理念；

合作双方倾力打造利益共享的合作基础

（二）物流服务提供商的选择

1、选择物流服务提供商应考虑的问题

对于单一供应商选择原则，优点：

风险：

对于多供应商原则，优点：

缺点：

2、物流服务提供商的合作伙伴类型

重要合作伙伴（少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴）；

一般合作伙伴（相对较多的、与制造商关系不是很密切的合作伙伴）

3、选择物流合作伙伴主要考虑的因素

质量因素、交货准时性因素、价格因素、交货周期因素、柔性服务因素、物流服务设计能力因素、特殊服务能力因素、其他因素；

4、物流合作伙伴选择的评价准则

评价准则（指标体系）的设立；

评价准则（指标体系）的设置原则；

综合评价准则（指标体系）的一般结构。

5、合作伙伴选择的方法

直观判断法、招标法、协商选择法、采购成本比较法、ABC成本法、

层次分析法、合作伙伴选择的神经网络算法

6、合作伙伴综合评价、选择的步骤

1.分析市场竞争环境（需求、必要性）

2.确立合作伙伴选择目标

3.建立合作伙伴评价标准

4.成立评价小组

5.合作伙伴参与

6.评价合作伙伴

7.实施与调整

（三）物流服务提供商合作过程的管理P133

1、企业应尽的义务

2、物流服务提供商应尽的义务

3、违约责任设置

第七章面向供应链的企业物流协同管理

（一）供应链物流协同管理的概念

1、供应链协同的概念框架与特征要素

供应链协调概念：

供应链上企业之间的资源整合、组织关系协调和供应链业务流程协作都是为了获得更高的收益、以更低的成本有效的满足客户的需求，以提升供应链整体竞争力，获得竞争优势。

特征要素：

文化特征要素：

信任、互利、信息共享、开放式沟通；

战略式特征：

供应链构建规划、联合决策、过程同步、跨职能业务活动。

2、供应链协同的层次与主要内容

组织关系层次划分：

沟通层次，协调协作层次，深入协同层次，战略伙伴关系层次。

协同范围和实施方向划分：

纵向协同：

与客户的外部协同、跨单元/职能内部协同、与供应商的外部协同；横向协同：

企业内部各单元/职能之间的协同、外部的与竞争者的协同；

纵向协同

与外部供应商的协调

与外部其他组织的协调

内部协同

与外部竞争者的协调

横向协同

与外部客户的协调

从具体内容及其性质来划分：

战略层协同、战术层协同、运作层协同；

3、供应链协同运作的基本内容

供应能力约束条件下的协同生产计划与调度、协同供应计划及其协调运作机制、协同物流组织运作模式及其价值体现

（二）企业物流协同运作模式与组织方式

1、基于SupplyHub的物流协同运作模型

N:

1：

1，即N个供应商将零部件委托给1个Hub，由Hub代为保管并根据制造商的要求直接送到制造商的装配线上。

2、基于SupplyHub的供应链物流协同运作驱动力

1、整合库存；2、多方协同；3、匹配供应；4、直送工位；

3、传统的VMI模式存在的主要问题

1、VMI实施过程中供应链成本没有得到显著降低；2、在生命周期很短的行业，VMI的模式不能很快的相应需求的变化，及时提供所需要的零部件；3、在分散的VMI模式下，对于大型制造厂商的庞大的零部件供应，制造商业务处理繁杂，增加核心制造商的运作成本。

4、SupplyHub物流协同运作模式的价值体现

1降低供应链成本的新源泉；2基于时间竞争的重要手段；3降低供应不确定性的有效方式。

（三）SupplyHub运作模式与管理主体

1、第三方物流企业作为运营主体；

2、第四方物流作为运营主体；

3、核心制造商作为运营主体；

4、由某大型供应商或者几个供应商联合体作为运营主体

（四）基于SupplyHub的第三方物流直送工位模式

1、基于SupplyHub的第三方物流直送工位的方式

2、3PL-Hub模式实施的前提条件

1生产或者供应的规模经济；2至少一定数量的供应商在地理上远离制造厂商；3需要先进的信息技术支持；4第三方物流具有较强的物流运作能力；5就行业环境而言一般为汽车制造业、IT业。

3、3PL-Hub模式对供应链上游各方的影响P157

（五）基于SupplyHub的第三方物流协同运作组织构建

1、基于SupplyHub的第三方物流协同组织设计

1功能定位；2组织重构；3业务流程再设计；4物流信息协同方式的设计与重构；

2、基于SupplyHub的第三方物流协同组织运营管理

1基于3PL-Hub的供货方法与技术；2推动与拉动结合的双向补货信息协同方法；

3基于3PL-Hub的库存控制和管理技术；

3、基于SupplyHub的第三方物流协同运作关系维护

1设置合理有效的三方合作框架协议；2全面评价和动态管理3PL-Hub的协同运作；

第八章企业物流能力

（一）物流能力与供应链竞争力

1、物流能力的概念

指某特定的物流系統，从接受客户需求、处理订单、分拣货物、运输到交付给客户的全过程中，在影响速度、物流成本、订单完成准确性和订单交付可靠性等方面的综合反应。

2、物流能力对供应链竞争力的影响包括：

1物流能力对供应链敏捷性的影响；2对供应链总成本的影响；3对供应链总库存水平的影响；4对供应链按期交付可靠性的影响；5对供应链服务水平的影响。

（二）物流能力的构成要素及其特征

1、物流能力的构成体系与框架

1按照物流活动性质划分：

供应物流能力、生产物流能力、分销物流能力、回收物流能力、废弃物物流能力；2从物流系统抽象特征划分：

物流节点能力、线能力、网络能力；3从物流构成要素划分：

有形要素（物流设备设施的能力、信息系统的能力物流设施布局的能力）、无形要素（物流操作人员的技术水平、物流管理者的计划组织优化与控制的能力）。

2、物流能力的影响因素

1资源因素：

（固定资产的数量、固定资产的工作时间、固定资产的工作效率）（物流技术、信息、管理）；2结构要素：

（连线、节点、环节之间的匹配和平衡）（存货量、信息流、物流网络的范围和规模）。

（三）物流能力与供应链竞争力关系

1、物流能力的关键要素

物流配送能力、物流柔性能力、物流信息能力、物流标杆能力、物流服务能力

2、物流能力与供应链竞争力的关系分析

物流配送能力与供应链竞争力；物流柔性能力与供应链竞争力；物流信息能力与供应链竞争力；物流标杆能力与供应链竞争力；物流服务能力与供应链竞争力；（1满足客户服务期望、2获得客户认同的服务质量和客户满意、3实现客户成功）

（四）物流能力的提升

1、物流能力对供应链竞争力的影响机制的总体框架模型

1战略管理层面，考虑提升供应链竞争力的