如何在全球化时代中获取竞争优势doc 12页.docx
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如何在全球化时代中获取竞争优势（doc12页）
另外一点就是品牌的建立，我们电视、广播还有网络信息的发布，都非常注意品牌的协同效应。
我们的目的就是提供更好、更快、更及时的服务，与此同时提高我们的质量，无论通过那种渠道传播，我们都强调如何加强和完善我们的功能，如何提高信息服务的质量和可靠性，以及产品的可操作性。
还有一点要跟大家讲的是我们公司择优录用，绩效第一的用人原则，以及我们员工的工作责任心和企业文化。
我们所有的高级管理人员都没有自己专用的办公室，我们都在一个开放式的平台里工作。
我们的每一个会议室都是透明的，大家都能清楚地看到每个人在干什么。
我们在公司每一个部门都鼓励员工创新，要用于冒险，每一个城市的运作部门都尽量在当地聘用的雇员。
我们不惩罚犯错误的员工，我们鼓励员工通过错误来学习，从错误中领悟方法实现进步。
我们也给员工提供一流的服务，比如医疗保险、职业培训等等，这些都是我们成功的要素。
另外，我们从来没有考虑过要通过涨价这样一个办法来获得更多的盈利，整个公司一直在扩大，我们客户群也一直在扩大，但这样的策略使我们的员工永远处于一个有挑战性的竞争环境。
在中国这样一个快速发展的市场中，彭博公司也有很大的发展空间。
中国是世界上增长最快的一个国家，全世界都把注意力集中在中国，因为不管哪一天的报纸都会讲到中国的消息。
海外直接投资的数额几乎翻了一番，这除了美国，没有任何一个其他国家能有这样的增长速度；中国股市的发展也令人振奋。
有关中共十六大就是全世界媒体都关注的问题，包括今天早上宣布的领导层更替的消息。
所以我们非常关心中国的发展，中国会不会很快融入世界经济共同体。
我相信我们可以帮助中国更快的融入世界金融体系，因为彭博公司在金融体系当中所扮演的是一个窗口角色，我们比其他公司、其他机构有更多更合适的推动作用。
当然彭博现在的业务也受到了整个金融界不景气以及公司治理方面的一些影响，但我们受到的影响要比其他同行小的多，我们的营业收入增长的确比原来有所缓慢，但相比我们的同行，还算做得非常不错的。
我们的营业收入来自于各种收费渠道，包括我们的各种电子信息系统的出售以及我们服务的订购。
这让我们能够把工作重心集中到怎样调动员工的积极性，怎样更好地集中于公司的发展目标：
更好地为客户服务。
我们公司能取得今天的成就，要归功于我们所有同事的共同努力，特别是我们全世界每个地区、每个部门的不同员工。
正是他们的共同努力，他们的奉献精神，他们的工作道德观以及工作态度创造了一个公开、开放的工作环境，最终创造了公司的成功。
我想我们对未来充满着希望，我们将来会有非常好的营业收入以及非常好的现金流。
2003年可能整个经济还是比较困难，但可能不会像今年这么糟糕。
我想我们的客户以及我们的营业情况可能还要到2003年以后才会有所改善。
从彭博来讲，我们必须有效控制公司固定成本以及可变成本，把受到整个金融界以及世界经济大环境的负面影响降低到最小，我们要给顾客提供一个非常可靠的最优秀的金融服务。
所以从长远来讲，我们非常乐观，我们相信这个行业这个领域会有一个非常好的增长前景。
我们现在面临的周期性经济衰退，一定会很快就过去。
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谢谢大家。
如何在全球化时代中竞争---提问与回答
问：
彭博如何和CNN与CNBC进行竞争？
答：
其实我们跟CNN或CNBC之间，并不存在很大的竞争。
因为我们的电视传媒，更多的时候只是我们的促销手段，或是为了提升品牌而采取的一个广告策略。
电视媒体是一个给客户提供实时信息的平台，但我们的最终目的是要通过我们终端出售以及终端的使用给客户提供更好更实时的信息，通过电视媒体补充我们现在的专有系统传播。
如果说真的有竞争的话，应该是早晨5点到8点的观众群，在这个时段我们的收视率是最高的。
我们通过卫星和有线网为顾客提供24小时全天候的服务，我们不光为美国的观众服务，也为全球包括欧洲、亚洲在内的听众、观众服务。
我觉得现在整个欧洲和亚洲的媒体业都在不停的发展，我们会通过努力谋得更好的市场份额。
问：
彭博有没有通过兼并和收购来进行发展的可能？
在中国的业务上有没有考虑过类似于这样的途径？
答：
作为世界上最大的金融数据服务提供商，我们在最近21年当中，有很多收购并购其他公司的机会，但我们从来没有通过任何并购的形式扩大我们的业务，这在将来也不会有什么变化。
如果我们在中国能够找到一个合适的合作伙伴，他们提供技术的解决方案，以及在信息的获准方面能够给我们一些帮助，或者可以帮助我们增强服务的功能，我们也会考虑合资的方法。
我们在中国的发展也在加快，北京和上海的工作人员在增加，我们在上海也会加大办公空间。
整体来讲我们不排除联盟、合作的办法，但我们会更多地考虑通过有机增长来解决我们的问题。
问：
我知道现在中国好像有200多个彭博的终端，什么时候彭博在中国的发展状况能赶上像在东京、纽约和伦敦那样的水平？
答：
讲到中国市场我们其实应该把它和香港的市场看在一起，我们在中国和香港市场都占有一定的份额，现在这两个地区的终端数目占到彭博在全球终端数目的3.5%到4%。
我们相信，随着中国以及这个地区资本市场的扩大，以及对金融信息披露透明度的放宽，我们公司在这方面是能够提供针对性的产品和服务的，彭博在中国的业务也将是全球业务中较大的一个市场。
问：
中国公司治理结构正进行结构调整和改革的背景对中国股市和公司的情况有什么影响？
对彭博公司在中国有什么影响？
答：
在最近中共十六大的背景下，我们觉得将来中国资本市场的透明度和自由度都会加大。
我今天中午还和上海股票交易所的主席以及他的一些同事吃午饭，这当中我们讲道，除了整个资本市场的扩大和扩容外，还有一些新的金融手段必须引入，譬如说一些金融、股票期货以及其他金融衍生工具的引入。
通过这样一些金融衍生工具的引入，可能使海外机构投资者对中国资本的兴趣变得更加浓烈，中国的金融市场变得更透明。
另外，中国GDP增长主要的一个驱动因素就是来自于非常快的出口增长，这也为我们海外投资者参与这样一个快速增长的市场提供了一个非常有吸引力的机会。
上海股票市场现在整个市值达到5000亿美元，上市公司总共有700多家，每年首发都达到70－80支，每次首发市值一次比一次大。
还有，因为中国人都有很强烈的从商欲望，对股票发展市场非常感兴趣，这也是为什么我们海外金融机构对中国的资本市场抱有浓烈兴趣的原因之一。
问：
彭博和DLJ公司都是增长非常快的公司，您能讲一下从前这两个公司的相似点吗？
答：
很不幸的是，DLJ公司因为被收购而不复存在了。
我很荣幸在这两家公司都工作过，发现他们的成功因素都很类似。
第一是人力资源的质量，他们聪明，有抱负，工作责任感很强。
这两个公司文化有一个共同点，就是奖励那些好的，惩罚那些差的。
如果你在公司里做得很好就会得到提升，做的不好就会受到另眼相看，所以说公司人事管理原则就是选择优秀人士。
另外一个相似点就是，我们在商业模式上都非常专注。
DLJ公司跟我们一样，几乎没有做过并购。
两家公司都是抓住了过去一段时间资本市场快速增长的机会，为自己赢得利润。
彭博公司有一些技术方面的竞争优势，使得我们能够把精力放在一流的客户服务方面。
从私人感情上讲，我自己觉得非常骄傲，因为我曾经在这两家非常成功的公司都工作过。
问：
金融信息服务行业现在主要是两家在做，一个是路透社的金融服务，另外就是彭博。
随着技术的发展，您认为这个情况在将来会不会有所变化，会不会有新的竞争对手加入？
答：
这正是每天使我睡不着觉的问题，竞争使市场约束更强大，对竞争力的提高是一个很大的激励因素，迫使你更加谨慎进取。
我们经常回头来看有哪些竞争对手，正在想办法超过我们。
在去年4月份的时候我们曾经请过一个哈佛商学院一个专门研究破坏性技术问题的教授给我们演讲，但他没讲多久就走掉了，他觉得我们现在处在的地位非常好。
目前我们还没有看到比如说微软或其他金融联合体对我们造成很大的竞争。
尽管这样，我们还是必须保持警惕，警惕新的竞争形势的发生，同时努力去了解我们的客户，了解并满足他们的需求。
因为我们是最大的金融信息资讯服务商，很多人把眼睛都盯着我们，很多杆枪在瞄准我们，想把我们从宝座上推下去，所以说我们还必须非常谨慎。
问：
你们是否给客户提供培训？
为什么给客户提供培训？
您个人平时跟客户相处的时间有多少？
答：
培训问题刚才在我的演讲里也跟你们讲过，从今年1－8月份，我们在全世界培训过140多万个客户以及我们的潜在客户。
我们全球有8000个员工，1600个是从事培训业务的。
我们还有一个24小时的呼叫中心，这个呼叫中心你如果拨进去的话，都是由专人来接听的，不像其他公司是由机器来应答的。
我们有一个先进的系统软件，这个系统会把你的需求转移到相关的语言服务里。
我们所有的终端里都有一个键，叫做帮助键，只要双击就会自动接进我们的客户服务系统。
今年1－8月份我们总共收到2万个点击，经统计平均的回答速度是21分钟。
我们公司有850个销售人员，他们联系客户有时候是通过面对面的形式，有时通过电话的形式，有时则通过非常详细的留言进行的。
我们每个终端可以获得22种服务，包括不同的分析服务以及证券的类型，要把这些功能服务的功能全部教会客户，需要花很多时间去培训。
到今年11月25号，我在彭博公司就满8个月了，在过去这八个月里，我一直花大约30％－35％的时间拜访客户，像墨西哥银行的行长，摩根斯坦利的主席，还有交易平台上的一些普通服务员。
我会主动去发现客户有什么真正的问题需要解决，他们在想什么，从而保持我们良好的竞争优势。
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