企业管理学期末考试重点总结.docx

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企业管理学期末考试重点总结

《企业管理学》期末考试重点总结

第一章企业概论（略

第二章管理理论的形成和发展

科学管理思想

代表人物:

泰勒,被称为“科学管理之父”

科层管理思想

代表人物:

马克斯·韦伯,被称为“组织理论之父”

行政管理思想

代表人物:

亨利·法约尔

◆人际关系学说

霍桑实验说明了:

（1工人是“社会人”而不是“经济人”

（2满足工人的社会欲望和提高工人士气是提高生产效率的关键。

（3企业中存在着非正式组织。

（4企业应采用新型的领导方法。

◆人力资源观点

代表人物:

亚伯拉罕.马斯洛,道格拉斯.麦克格雷

第三章管理与管理学

1、管理的定义

在一定的社会生产方式下,管理人员依照一定的管理原则、程序和方法,对企业的人力、物力、财力及其经济活动进行有效的计划、组织、指挥、监督和调节,以取得最大的经济效果

2、管理的两重性

（1自然属性;指挥劳动与生产力,与社会大生产密切相关

（2社会属性;监控劳动与生产关系以及上层建筑。

3、管理的职能

计划、组织、指挥、协调、控制

4、管理角色学派代表人物:

亨利·明茨伯格

5、管理者的角色

（1人际关系角色（2情报角色（3决策角色

6、管理者的技能公元前500年

16世纪18世纪19世纪晚期和20世纪90年代中期20世纪30-60年代20世纪60-90年代2000-2020

年中国传统

管理思想

及国外早

期管理思

想马基雅维利《君主论》亚当.斯密《国富论》人本主义理论.人际关系·人力资源观点.行为科学观点系统理论权变理论学习型组织模块化组织

无形组织经典管理观点·科学管理·科层管理·行政管理

（1技术技能:

运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力

（2人际技能:

成功地与别人打交道并与别人沟通的能力

（3概念技能:

产生新想法并加以处理,以及将关系抽象化的思维能力

7、管理的环境

一、环境对组织的影响

①环境概述

②环境的特征分析:

1.环境的不确定性

2.所在行业的成长性

3.环境的竞争性

4.环境的合作性

二、组织的一般环境

a.政治环境

b.社会文化环境

c.经济环境

d.技术环境

e.自然环境

三、组织的特殊环境

a.供应商

b.顾客

c.竞争对手

四、组织与环境的协调

a.协调企业与消费者的关系

b.协调企业与政府的关系

c.协调企业与新闻界的关系

第四章管理决策

1、决策:

是人们为实现一定的目标而制定行动方案,进行方案选择并准备方案实施的活动,是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。

2、决策的六个特点:

目标性、选择性、满意性、过程性、动态性、风险性

3、决策的原则:

信息健全原则;

可行性原则;

满意原则;

系统分析原则;

比较优选原则;

集体决策原则;

定性分析与定量分析相结合的原则

4、决策的依据:

信息的重要性

信息的特点

信息的生成

5、决策的类型:

a、按影响的时间长短（长期、中期、短期;

b、按决策的层次划分（战略决策、战术决策、业务决策;

c、按决策主体划分（个人决策、集体决策;

d、按决策问题是否重复出现（程序化决策、非程序化决策;

e、按环境的可控程度（确定型决策、风险型决策、不确定型决策

f、按决策的性质（定性决策、定量决策

g、按需要解决问题的性质（初始决策、追踪决策

6、决策的过程:

（1识别问题

（2确定决策目标

（3确定价值标准

（4拟定备选方案

（5评估和选择方案

（6实施方案

（7监督和评估

（8追踪反馈

7、决策的影响因素

①环境

②过去决策

③决策者对风险的态度

④时间

⑤企业文化

8、决策的方法

集体决策法:

头脑风暴法、德尔菲法

第五章计划与计划工作

1、计划:

是对企业在未来的一段时间内的目标和实现目标途径的策划和安排,企业管理者通过制定计划使企业实现他们所希望实现的目标。

2、计划与决策的联系

（1计划包含决策。

决策是计划中的先导,是计划的前提,决策是计划的核心,计划是决策的逻辑延续。

（2决策是对组织活动的方向和方式的选择,而计划是对组织一定时期内活动与任务的具体安排,它涉及具体内容和要求。

3、计划的性质

（1计划为实现组织目标服务

（2计划是管理活动的基础

（3计划具有普遍性和秩序性（4计划工作要追求效率

4、计划的类型（图1-11-1

5、计划的层次体系（图1-2

宗旨或使命、目标、战略、政策、

程序、规则、规划、预算

图1-2

6、计划编制的过程

※估量机会

※确定目标

※建立计划工作的前提

※拟定可供选择的可行方案

※评价备选方案

※选择方案

※拟定派生计划

※编制预算

7、计划的制定方法图1-3

滚动计划法（图1-3

网络计划法（图1-4

*投入产出法

*计量经济学法

图1-4

8、计划的实施

1.、目标管理基本思想

（1企业的任务必须转化为目标

（2上下级共同制定目标,确定彼此的成果责任,并以此责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则

（3个人目标和单位目标的达到使实现组织整体目标的保证

（4员工以个人目标为依据进行自我指挥和自我控制

（5目标是考核和奖惩的依据预算抽

象

具体规划规则程序政策战略目标宗旨

2、目标:

是指组织在一定的时期内想达到的理想状态或期望获得的成果。

这些理想状态或成果可能是个人、小组或整个组织努力的结果。

3、目标管理（MBO,美国管理学家彼得·德鲁克提出:

是指让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定,在工作中实行“自我控制“并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。

4、目标管理的性质:

层次性、系统性、多样性、可考核性、可接受性、伴随信息反馈性

5、目标管理过程

（1制定目标（2明确组织的作用（3执行目标（4成果评价（5实行奖惩（6制定新目标并开始新的目标管理循环

第六章组织设计

1、组织设计:

发展和改变一个组织结构的过程

2、组织结构:

组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系

3、组织的横向结构:

部门化:

亦称部门划分、活动分组。

它是将若干职位组合在一起的

依据和方式。

五种通用的部门化方式:

职能部门化-依据职能组合工作

产品部门化-依据产品线来组合工作

区域部门化-按照地理区域进行工作的组合

工艺过程部门化-依据产品或顾客流来组合工作

服务对象部门化-依据共同的顾客来组织工作

部门化（续

大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方式结合起来使用

趋势:

①顾客部门化愈来愈得到普遍使用;更好的理解顾客并对其需要作出快速反应

②跨职能团队越来越受到青睐;各专业领域的专家们组合在一起协同工作,包括将新产品推入市场的各方面工作

4、组织的纵向结构:

1.管理幅度:

就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。

2.管理层次:

指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。

3.直式组织结构:

指管理幅度较小,管理层次较多,形成金字塔形态的组织结构。

4.扁平组织结构:

指管理幅度较宽、管理层次较少的一种组织结构形态。

5.直式组织结构与扁平组织结构的比较（P155

5、常见的组织设计

1.简单直线式组织结构

2.职能式组织结构

3.事业部组织结构

4.矩阵式组织结构

5.混合式组织结构

6、组织运行

要使组织有效运行,必须处理好:

①授权的艺术

②直线与参谋的关系

③集权与分权的关系

④企业中正式组织与非正式组织的关系

⑤组织中的委员会管理

7、组织变革

组织变革的阻力:

①变革的危机与失败的风险性

②经济利益的“剥夺”

③心理压力因素造成的冲突与困惑

④社会因素造成的冲突与困惑

⑤政府主导的组织变革的弊端

排除阻力的方法:

1.开发变革的动力源

2.沟通变革的动力

3.增强组织变革的能力

8、组织文化

1.组织文化:

组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式,它影响了组织成员的行为方式。

2.组织文化的主要特征

独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性

3.核心要素

组织精神、组织价值观、伦理规范

4.组织文化的功能

（1整合功能——培育成员认同感和归属感

（2适应功能——建立新价值观,适应环境要求

（3导向功能——软性约束,自我调适

（4发展功能——更新、优化

（5持续功能——不随着人事变动或战略变化而改变

5.塑造组织文化的主要途径

（1选择价值标准

（2强化员工认同

（3提炼定格

（4巩固落实

（5丰富发展

6.选择价值标准的四个要点

（1组织价值标准正确、明晰、科学,具有鲜明特点;

（2体现组织的宗旨、管理战略和发展方向;

（3调查本组织员工的认可程度和接纳程度,使之与组织员工的基本素质相符,过高或过低的标准都很难奏效;

（4充分发挥群众的创造精神,认真听取群众意见。

7.强化员工认同

宣传组织文化、树立榜样人物、培训教育

第七章人力资源管理

1、人力资源规划:

根据企业的发展战略、目标及组织内外环境的变化,预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为完成这些任务,满足这些要求而提供人力资源的过程。

2、人员招聘的两个基础:

人力资源规划、职务分析

3、人力资源规划的原因:

①人力资源不能随时购买,需要一个培养过程,所以要从长计议;

②外部环境变化,使得要对企业实现战略所需要的人力资源数量和质量提出调整;

③企业战略本身的调整,要求人力资源调整;

④企业员工队伍本身的变动,如退休、离职,造成岗位空缺和人力资源缺乏,而人力资源从补充到适应需要一定时间,所以,应先规划、安排;

⑤企业现有人力资源分布可能不合理,需要有计划地调整;

⑥人资源供给和需求有一定刚性,所以需要进行预先规划。

4、人员招聘的主要功能:

①为组织不断补充新生力量,实现组织内部人力资源的合理配置

②减少人员流动

③扩大企业知名度

④减少人员培训与开发的开支

⑤提高管理的效率,减少在不称职员工上的投入

5、员工培训

知识培训

技能培训

态度培训

6、绩效考核的方法

1.主观考核法

2.序考核法

3.对偶比较法

4.强制分布法

5.客观考核法

第八章领导理论与艺术

1.领导的概念:

激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标的实现。

2.领导的含义（三个要素

（1必须有部下或追随者

（2领导者拥有影响追随者的能力或力量（包括制度职权和个人影响力

（3领导的目的是影响部下来达到企业的目标

3.管理与领导的区别

管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的职权基础上,而领导更多的是建立在个人影响权和专长权的模范作用基础之上,组织中并不是所有处于管理职位的人都具备领导才能。

4.领导的作用

指挥作用、协调作用、激励作用

5.领导者的方式

（1专制式

由领导者个人独自做出决策,然后命令下属予以执行,并要求下属不容置疑的遵从其命令。

（2民主式

领导者在采取行动方案或做出决策之前会主动听取下级意见,或者吸收下级人员参与决策制定。

（3放任式

领导者极少运用其权力影响下属,而给下级以高度的独立性,以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。

6.领导连续统一体理论（P240

7.职工参与的管理模式理论

“专权-命令”方式,“温和-命令”方式,“商议-讨论”方式,“集体参与”方式

8.管理方格论

1-1贫乏型、1-9乡村俱乐部型、5-5中庸之道型、9-1独裁任务型、9-9战斗集体型

9.领导行为四分图P242

10.权变理论

领导者的领导行为不仅取决于他的个人品质和能力,也取决于他所处的具体环境如被领导者的素质、工作性质等。

E=f（L,F,S

E——领导的有效性

L——领导者（如领导者价值观、个人品质、工作经历

F——被领导者（如个人品质、能力、价值观

S——环境（组织文化、工作性质、心理因素

11.菲德勒模型（重要

a.“最难共事者问卷”（LPC:

通过问卷调查确认领导风格

b.两种领导风格

关系取向型（LPC得分高、任务取向型（LPC得分低

c.确定情景因素的三项基本因素:

领导者和被领导者的关系、任务结构、职位权力

d.领导者和被领导者的关系:

领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。

关系越好,领导环境也就越好。

任务结构:

工作任务明确程度和下属对这些任务的负责程度。

越明确或越负责,领导环境越好。

职位权力:

领导者所处职位具有的权威和权力的大小。

权力越大,群体成员遵从指导的程度越高,领导环境越好。

图1-4

（由图可知:

任务取向型领导在情景因素非常有利和非常不利的情况下效果更好菲德勒模型给我们的结论:

①群体绩效取决于领导风格与情境因素两个方面的匹配。

因此,不同领导风格适应不同情况。

②领导风格不可改变。

因此,提高领导绩效只有两种途径:

要么改变情境,要么替换领导者。

12.生命周期理论（也称情景领导理论P246

该理论使用两个领导维度:

任务行为和关系行为。

每一维度有高和低两个水平,组成四种领导风格:

◆命令（高任务低关系。

领导者界定角色,明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何

时何地去干。

◆说服（高任务高关系。

领导者同时提供指示性行为与支持性行为。

◆参与（低任务高关系。

领导者与下属共同决策,领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。

◆授权（低任务低关系。

领导者提供极少的指示性行为或支持性行为。

下属成熟度的四个阶段:

M1:

这些人对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。

他们既不胜任工作,又不能被信任。

M2:

这些人缺乏能力,但却愿意从事必要的工作任务。

他们有积极性,但目前尚缺乏足够的技能。

M3:

这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。

M4:

这些人既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。

13.路径-目标理论P246

14.领导的艺术

一、领导者的应变艺术

要有辩证的思想方法

要有灵活的工作方法

要有审时度势通权达变的应付技巧

二、领导者的授权艺术

要高屋建瓴

旨在激励

分而不散

三、领导者的沟通艺术高低关系行

为高低

任务行为M1M2M3M4高中等中等高成熟不成熟

低工作高关系低工作低关系

低关系高工作高关系高工作

授权

参与

说服命令

满腔热情,赤诚相见

双向交流,两心结合

因人而异,有的放矢

四、领导者的交友艺术

领导者交友宜直

领导者交友宜雅

领导者交友宜慎

第九章沟通和协调

1、沟通:

组织成员内部之间或者组织成员与外部公众或社会组织之间发生的,旨在完成组织目标而进行的信息发送、接受与反馈的全过程。

2、沟通的实质:

是信息的“分享”。

3、沟通的过程

①信息的发出

②信息的传递

③信息的接收

④信息的反馈

4、沟通的八要素

①发送者

②编码:

信息被转化为信号形式.

③信息:

源自发送者的真实意思.

④通道:

信息传递的媒介.

⑤解码:

接受者对信息的转译.

⑥接受者

⑦反馈

⑧背景（或称背景噪音

5、沟通的作用

①有助于改进组织作出的决策

②有助于使企业员工协调有效地工作

③有利于领导者激励下属,建立良好的人际关系和组织氛围

6、人际沟通

①语言沟通:

口头沟通、书面沟通

②非语言沟通:

表情、眼行为、身体语言或身体动作、服饰、讲话风格、人际空间

7、组织沟通

一、正式沟通:

按照规定的指挥链或作为工作的一部分而进行的沟通。

包括:

a.下行沟通:

信息从管理者向下属人员的沟通。

（通知、命令、协调和评估下属

b.上行沟通:

信息从下属人员向管理者的沟通。

（建议、投诉、员工调查表

c.横向沟通:

在同一组织层次之间发生的沟通。

d.斜向沟通:

发生在跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通。

正式沟通的优点:

沟通效果好、比较严肃、约束力强、易于保密、可使信息沟通保持权威性。

二、非正式沟通P271

非正式沟通的优点:

沟通不拘形式,直接明了、传递速度快、容易及时了解到正式沟通难以提供的内幕新闻。

三、组织沟通渠道的形态P2718、有效沟通P275①个人沟通的障碍②组织沟通的障碍9、有效沟通的管理（重要）、有效沟通的管理（重要）①选择合适的信息传递渠道和方法a.信息传递要贯彻多快好省的原则b.传递信息要区分不同的对象c.要适当控制信息传递的数量d.要控制使用直接传递与非正式渠道e.在信息加工处理过程中也需要信息反馈②注意沟通方式a.必须目的明确，思路清晰，注意表达方式b.要以诚相待c.要选择有利的时机d.要增强下级对领导者的信任度e.要讲究“听”的艺术f.要讲究“说”的艺术改革沟通制度（重要）③改革沟通制度（重要）a.建立常用沟通形式b.员工会议c.建议制度10、冲突1、冲突：

是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。

2、冲突的原因：

沟通差异、结构差异、个体差异3、冲突的处理：

a.回避b.迁就c.强制d.妥协11、谈判1、谈判：

是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。

2、谈判的两种基本方法1、零和谈判（即有输有赢的谈判，一方所得即另一方所失）2、双赢谈判第十章激励理论与方法1、早期的激励理论

（一）马斯洛的需要层次理论：

一、每个人都有五个层次的需要（从低到高）：

生理、安全、社会、尊重、自我实现每个较低层次的需要必须得到实质满足后，才会激活更高层次的需要.已得到满足的需要不再具有激励作用.要想激励某人，必须了解其目前处于哪个需要层次上.

二、需要层次较低级需要（外部:

生理,安全较高级需要（内部:

社会,尊重,自我实现理论（重要）

（二）麦格雷戈的X理论和Y理论（重要）一、X理论：

认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，必须要严格监控二、Y理论：

认为工人可以自我指导，接受甚至主动寻求工作责任，喜欢工作三、麦格雷戈本人坚信：

员工参与决策、有趣的工作、良好的群体关系可以极大调动员工的工作积极性.（三）赫茨伯格双因素理论工作满意和工作不满意的导致因素相互独立，且差异很大a.保健因素:

导致工作不满意的外部因素b.激励因素:

导致工作满意的内部因素2、当代激励理论①三种需要理论（麦克利兰a.成就需要b.权力需要c.归属需要②目标设置理论（针对普通大众）具体的目标会提高工作成绩；困难的目标一旦被接受，将会比容易的目标导致更高的工作绩效③强化理论（斯金纳）人的行为是对其所获刺激的函数。

若这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失.正强化：

连续固定的；间断不固定的（更好）负强化：

不进行正强化也是负强化。

连续固定的（更好）；间断不固定的④公平理论（社会比较理论；亚当斯）横向比较（Qp/Ip=Qx/Ix）纵向比较（Qpp/Ipp=Qpl/Ipl）Qp：

自己对所获报酬的感觉;Qx：

自己对别人所获报酬的感觉Ip：

自己对所投入量的感觉;Ix：

自己对别人所投入量的感觉Qpp：

自己目前所获报酬；Qpl：

自己过去所获报酬.Ipp：

自己目前的投入量；Ipl：

自己过去的投入量.结论：

人们总是倾向于过高估计自己的投入量、过低估计自己所得到的报酬；对别人投入量及所得报酬的估计则刚好相反⑤期望理论（弗罗姆——有大量研究证据支持只有当人们预期到某一行为能给个人带来吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为激励力=效价×期望值3、激励模式（波特（L.W.Porter）、劳勒（E.E.Lawler）提出）1、该理论是对激励系统较全面和恰当的描述2、它认为激励和绩效之间并不是简单的因果关系，要使激励能产生预期的效果，必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列综合因素，并注意个人满意度在努力中的反馈

第十一章管理控制1、控制：

就是要确保组织的所有活动与组织的目标和战略相一致，从而使这些活动更为有效。

2、控制的必要性：

环境的变化管理权力的分散工作能力的差异3、控制的基本内容1.对人员的控制2.对财务的控制3.对信息的控制4.对作业的控制5.对组织绩效的控制4、控制的基本类型a.事前控制b.实时控制c.事后控制5、控制过程

（一）确立标准a.确立控制对象b.选择控制重点c.制定标准的方法

（二）衡量工作成效a.衡量工作b.分析衡量结果（三）纠正偏差a.改进工作绩效b.修订标准6、有效控制的原则：

适时、适度、客观、弹性