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人人都是决策者

“人人都是决策者”

——AES的现实“理想国”

苏醒

这是一家基本由员工来经营的企业，它可以彻底地将大量生死攸关的决定权放给普通员工，听起来像是远离真实的商业世界的神话。

AES却通过它独有的组织系统成功而卓越地把它在真实世界中演绎，而且用最极端的方式展示了“群策群力”模式对组织效能的最大提升。

AES是世界上最大的独立电力提供商之一，为全世界177个国家或地区的1600万人提供电力。

但接触过它的人都会非常疑惑两件事：

这样一家卓越的公司，管理方式竟然如此疯狂？

如此疯狂的公司，为什么业绩如此出色？

AES的董事长罗杰·桑特和CEO丹尼斯·巴基从很多年前开始，每年就只做一个决策，有必要的话也可能增加到两个，通常都是决定公司到底拥有几个大的区域集团或者该由谁来管理它们这类问题。

除此之外，所有事情都是由公司的员工——而且大多是基层员工来决定的。

在全球有4万名员工，但从最初级的员工到电厂的决策者，总共只有三个级别：

队员、队长和经理。

这里没有人力资源、运营、采购或公共关系部门，每个团队自己解决招哪个人、花多少钱购买设备或者该对外界说什么这类事情。

唯一一个被保留的常规职能部门就是会计部，因为公司至今还没有找到怎么把会计工作融入到每个团队工作中的办法，直到AES的市值达到近百亿美元，这个会计部也只有20多人。

最令初次见识AES的企业管理者毛骨悚然的，是对于任何员工希望做的事情，在资金上是没有上限的。

当一个员工说将要耗资10亿美金购买英格兰的一个电厂，他可以完全自己决定这件事——董事会的成员也许会给他打电话提供一些意见，但不会召开会议投票来决定这件事是否通过——那个员工的决定就是最终的决定。

可以说，AES是一家基本由员工来经营的企业。

虽然也有很多企业的管理者积极地谈论将更多的决策权力授予员工，让员工来主导企业，但是都远远不及AES这样彻底地将大量生死攸关的决定权放给普通员工。

不可思议的是，AES不仅没有被“玩儿”破产，这家桑特和巴基在1981年创立的小公司，1991年时被《福布斯》杂志评为美国成长最快的企业之一，当年在纳斯达克上市，并于1996年开始在纽约联交所挂牌。

此后，它经历了更为惊人的增长，资产从1997年的110亿美元猛增到2001年的370亿美元。

今年，AES凭借107亿美元的年收入，位列全球财富500强的第221位。

权力分散背后的生态系统

很多人认为AES令人尊重，但却不看好它，因为AES的管理方式有太多的试验性和偶然色彩，也许是多元世界的一个小小乐园，但却不适合真实的商业世界，既不可复制，也很难持续发展。

但是AES的成功证明：

它的管理模式不仅在一个新创建的小公司里能够成功，也完全能够应付高速成长、数万名员工的规模和全球上百个不同文化国家的挑战。

那么，AES是如何成功运作它那种“骇人听闻”的管理方式呢？

桑特和巴基的回答是：

建立一个生态系统，包括公司的价值观、组织结构、实际运作——招聘、薪酬激励制度和信息流动等等，都围绕着如何设法授予员工权力并让他们对自己做出的重要决定承担责任。

跟很多进行授权的企业不同，AES的结构和管理方式是当桑特和巴基创建AES时就非常明确的。

当时，还没有什么关于管理者应该授权的讨论，他们之所以建立这个非集权的组织，目的在于实践自己的价值观。

巴基是位虔诚的基督教徒，桑特是摩门教徒，并且是位环保主义者。

他们对于集中化的官僚体系——无论是公共机构还是私营组织，都怀有深深的、难以容忍的质疑。

AES的诞生更像一个社会实验，二人希望建立一间公司来实践他们充满理想主义的价值观：

诚实、公平、快乐和社会责任。

在他们看来，一个成年人不仅有能力学会并承担企业经营中绝大部分的工作，而且人生最重要的快乐也在于运用自己的技能、天赋、能力去处理问题、采取行动、为了影响游戏的结果而做出努力。

如果一个人从工作开始，就不能像主人一样工作，而是像机器上的一个齿轮，“那么跟坐牢有什么区别？

”

在二人看来，自己、以及自己所代表的管理阶层，正是导致人们不快乐的根本原因。

巴基说：

“所有的老板都觉得快乐，我理解为什么——因为球一直都在我手里。

我去哈佛商学院读书，在那里我学到的是你就是上帝、你可以做一切的决策并掌握世界。

”

他们的价值观就是AES特立独行的源头，两人这样描述价值观的重要性：

“没有价值观的授权就不是授权。

”

量身定做的组织结构

在这个价值观的指导下，桑特和巴基首先限制自己一年只做一两个决策，并让其他管理者也学习自己的做法，这样可以让公司里许多普通的员工都有机会参与到重大决策中。

几乎每个能够面对他们的记者或其他企业管理者都会问一个问题：

你如何保证你的员工能做出正确的决策？

在他们看来，让员工而非CEO来做决策本身就是走向“正确答案”的第一步。

因为无论是业务计划的决策还是资金预算的决策，最有资格的决策人都应该是那些了解问题的症结和掌握机会的人，这些人通常就是这个项目的员工。

而管理者通常都并不是最了解状况的那个人。

一个比较谦逊的老板可能在遇到问题的时候，会召集他的管理团队，甚至还有熟悉问题的基层员工——如果这个老板真的很英明的话——他会邀请大家参与这件事的决策过程，给他一些建议。

但是，最熟悉问题的员工真的会畅所欲言吗？

他很清楚这件事不是他能“管得了”的，即使他贡献了非常重要的意见，荣誉也并不属于他。

再有，面对那么多比他更专业、更有学识、更有威信的人，他能够保持多大的自信？

因此，AES的决策程序是截然相反的：

不是下级提供意见，上级管理者做决定。

而是由距离该项目最“近”的员工做决策，在做决策之前，由他来召集他的“决策团队”进行咨询和建议，这个团队里可以包括他的队友、他的上级、公司董事或者他认为有帮助的任何人，但是只要他拍板，即使公司董事长也无权改变他的决定，他也将承担这个决定可能带来的荣誉或耻辱。

AES异常扁平的结构，也是为了帮助员工更好地做出决策而设计的。

AES的所有成员分为三个层级，例如一家工厂会设置一个经理，下面有5－20个团队，由队长负责，每个团队由5－20个成员组成。

每个团队负责一个方面的工作，例如，燃料供应，或者工业用水的净化。

这些团队就像一个个非常独立自主的小小王国，在他们所负责的地盘，每件事情都应该由他们自己负责，不管是制作预算、运作设备或者进行维护。

在大多数工厂，都有专门的维修部门，但是AES的工厂中，维修工作是融入到每个团队自己进行的。

在桑特看来，每个团队的成员应该“完全拥有”自己工作范围内的事物，他们应该熟悉自己的设备、使用它、关心它、保养它，当然也包括修理它。

而且这种带有些许“自己自足”色彩的组织结构设置，除了能帮助员工成为自己的工作范围里的“通才”，能够做出更正确的判断，另一个好处是使每个员工在他的地盘里，都是独一无二的“权威人士”。

桑特和巴基信奉“一个工程师很伟大，两个工程师碰头就是灾难”。

因此，与大多数传统的至上而下的集团管理模式不同，AES几乎没有公司下派的各个电厂的管理者，虽然并不了解当地情况，却以内部的顾问的身份对电厂的项目管理指手画脚。

使员工做决策的时候不受到其他“权威”的影响，既提高了决策效率，也能增加员工的责任感。

开放的信息

AES的管理制度中，最令人难以理解的做法莫过于不但允许员工去做自己有兴趣的任何工作，而且在权力和财务上给予无限制的信任。

比如一个做燃料管理的员工如果对水有了兴趣，就可以申请调到水管理的部门。

如果你认为这个调动还比较安全，那么下面的例子能令很多老板冒冷汗：

一次，公司打算将闲置的1200万美元进行投资，但是公司并没有一个金融方面的团队，于是便向公司内部招标。

最后，位于康涅狄格州一个工厂负责维护工作的15人团队接受了这项任务。

在聘请老师，进行了一个为期几周的短期投资特别培训之后，他们便开始踏进华尔街。

之后不久，巴基接到了他们的纸条：

你不会相信——那些经纪人竟然在骗我们！

这种做法很容易被评价为：

允许不称职的人随便坐在一把椅子上，而且任他发号施令而不加制约。

但是，这些人其实不像人们想像的那样不称职。

AES建立了一套与众不同的知识管理体系，以培养员工具备作出分内决策应该具有的知识，这些知识不仅包括员工的工作范畴内的相关技能和该了解的细节，而且也包括公司整体情况和他人的经验。

在足够的知识和信息支持下，员工才能避免偏见和无知，良好的责任感和勇气才能真的转变为一项正确的决策。

为了使员工能真正了解“经营企业”的方方面面，AES设置了频繁而集中的交叉培训、轮岗和财务技能培训制度。

因此，他们不但不限制员工调动，而且有意识地推动人员从一个团队流到另一个团队，甚至从一个国家流动到另一个国家，因为这能够帮助员工的知识体系更全面。

当然，在员工承担一项新工作前，必须熟练地掌握该操作的技术手册，然后通过资格考试。

对公司经营状况的了解也非常重要。

AES那个小小的会计部最重要的工作就是统计公司的财务数据，并向全公司公布。

在AES，除了薪酬，所有的财务和市场信息都是完全共享的，这使得所有员工在股票市场上都被评定为“内幕人”。

虽然要承担经营的风险，但是AES的管理者认为与帮助员工作出正确决策相比，这些风险是值得的。

作为公司向所有员工提供知识和信息的“回报”，AES要求每个员工也要贡献出他们的知识和信息。

AES的一位业务拓展经理被选派到亚洲某地负责一个电厂的投标。

在政府招标的过程中，价格将是一个关键因素。

这位经理并不是位资深专家，于是，他将投票的情况写成电子邮件发送给公司内数百位有可能提供建议的人。

他收到了大量的建议和支持，包括公司的董事会有些处理过类似问题的人提供了自己的经验。

最后，他的投标价格降低了20%。

在提供了充足的知识和信息之后，AES才有可能对一个未谋面的员工给予那么惊人的信任，将一个上亿美元的项目交给他。

而且，那个担任短期投资的维护工人团队也的确在几个月后赚到了钱，在他们学会了如何做好这件事后，这个项目便重新招标，移交给其他团队来学习。

激励和宽容

AES的彻底授权制度能够成功的另一个关键原因，是他们特别选择了那些适合AES的人——这些人喜欢学习、喜欢承担责任、热爱作出决策，并且通过薪酬、绩效考核等制度来激励和引导、保护他们。

AES很少利用猎头公司，甚至很少对外招聘，因为公司员工非常稳定，在1995年的时候，AES的员工平均离职率还不到1%。

而公司的管理人员基本上都来自基层员工的擢升。

当需要招聘的时候，AES最看重的不是职业技能，而是对方的价值观是否与公司吻合。

他们称，在AES唯一的一个进行中央控制的，就是公司的使命和价值观。

其实，一个急功近利、看重升迁的人根本就不会到这个只有三个等级的公司来应聘，即使加入了公司，也可能因为这里“缺乏刺激”的薪酬制度而离开。

很多年前，AES就开始致力于消除小时工资改为月薪，因为小时工资制度会给员工一种“购买人力”的感觉，AES希望月薪制能帮助员工重新审视自己的工作含义。

员工的薪酬中，有50%取决于他的工作效果，另外50%则要看他是否很好地理解并支持公司的价值观——公平、正直、社会责任和乐趣。

AES希望通过这些制度让员工理解，利润不是让公司存在的主要理由，而是卓越经营和满足了人们的某些需要之后必然的结果，比如“为世界提供一个清洁、安全、可靠和低价的电力能源”。

员工在对自身进行经营的时候也应该这样理解。

AES的激励机制中最能够体现对员工勇于承担责任、进行决策的行为给予鼓励态度的，就是对失败的宽容。

在这家公司里，大部分失败并不会为员工带来灾难性的后果，既不会被开除，也不会名誉扫地、失去未来的所有机会。

只要承认错误，吸取教训，就能得到公司和同事的原谅；只要没有造成严重的经济或者安全方面的后果，连经济处罚也不必。

投标失败在其他公司可能会被认为是巨大的工作失误，但在AES，却并不会进行严厉的处罚，只是负责人将得不到该项目的奖金。

AES历史上最严重的一次事故，发生在1992年，俄克拉何马州电厂的员工为了继续获得美国环保总局的污染许可，伪造了废水处理抽样结果。

虽然污染的程度非常轻微，但事件危及了AES最重要的价值观。

因此，桑特和巴基除了公开道歉，向环保总局缴纳罚金外，还因承担公司出现制度性的价值观漏洞而分别主动扣掉自己当年奖金的65%和85%。

但是，9名造假的员工却没有因此被开除，只是进行了罚款、降级并留用观察。

其中一些人离开了公司，但是另一些人承担了自己的错误，接受惩罚，他们不仅至今还在AES工作，并且发展得很不错。

在管理界掀起的“授权运动”，很多企业在实践中却频频出现适应不良的症状：

决策失误、经营风险、“假授权”等等。

即使其中很多企业相当谨慎地推行，也难以幸免。

彻底授权的管理系统在AES成功运行，也许可以帮助他们找到问题的症结，也许不于在授权的决心，而在于公司是否有一个能够帮助授权成功的生态系统。

（完）