培训专员基本技能.docx
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培训专员基本技能
培训专员基本技能
1.培训的战略及实务
•企业培训员工的重要性
1•授人以鱼，供一时之需；授人以渔，则终身受用无尽。
2•工作要求=员工本身具有的工作能力+员工入职培训+员工技能培训。
3•日本松下电器公司：
出产品之前，先出人才！
”联想说：
办公司就是办人."
•公司培训发展战略的三个阶段。
1•离散阶段：
靠人力资源组织和培训。
1）培训和组织目标豪无关系；
2）培训有时被看成是种浪费时间的事情；
3）培训的运作非常不系统；
4）培训是功利性的;
5）培训是人力资源部中的培训部的事情；
2•整合阶段：
由部门主管或经理提出并主持培训。
1）培训开始与人力资源的需求相结合；
2）培训和培训评价的体系相关联，系统化了；
3）即强调系统知识，又强调基础技能；
4）由于人力资源需求对培训的影响促使企业关注员工长远发展问题；
5）培训本身还是由培训人员来承担的，但责任落在了部门主管/经理身上；
6）部门主管/经理作为一个评价者参与到培训和发展中去；
7）有时培训是脱产式，加上了更多在职培训；
8）培训计划更多地考虑到员工个人需要什么。
3•聚焦阶段：
员工自觉学习，不断提高，员工为自己的民展负责。
1）面对迅速变化的企业环境，培训发展和个人不断学习被看成组织自下而上的必要条件（全发式培训/学习）；
2）培训和企业战略及个目标相关联；
3）注重员工职业发展，而只是关注眼前（如知识、技能、技巧、价值观等等）
4）有时员工自主地选择培训；
5）更加注重培训后的评估；
6）在学习中允许失败，并且失败被视作学习的一部分。
•培训怎样取得预期结果。
1•预防性管理：
以知道的结果来左右事态的发展。
2•培训不等于回报。
员工的实际绩效远远低于预期的计划效果。
通常如:
3•每个培训流程的环节都会有障碍，且成年人的学习特点有时会导致培训失败。
自我意识强烈、带着以前的经验学习、抱有很强的目的性。
4•讲解中要把理论性的东西和实践性的面相结合；
5•成年人具有功利性，在做培训前，一定要先写出课程目标，要告诉听课者培训之后会有什么样的收益。
6.在参加培训前，部门主管/经理要以导向性理念或目标理念来向将要参加培训的人提出相
应的要求。
•成年人对培训的五个要求。
1.印象深刻。
2.风趣
3.激动人心
4.内容充实
5.有说服力
2.企业培训的流程及培训需求的分析
•培训流程-IMPACT模式
I-Identify确认培训需求
M-MapDeapproach定义特定的培训项目，挑选特定的培训方法，量身定做。
P-Produce产生学习工具。
包括挑选出实际的培训资料，按设计好的培训来实施以达到良好效果，即讲课。
A-Apply应用。
培训中采用你所有的培训技术。
C-Calculate计算。
计算可衡量的结果，即评估。
T-Track跟踪。
跟踪培训以后的结果。
现行一般的培训一般只做到C就为至了，而忽视了最后的跟踪，只有做了最后的Track，才能知识培训的钱是不是花的值得。
培训中的一个中心：
即以学员为中心，两个基本点是指：
做培训需求计划和跟踪培训效果，如果做不好两个基本点，付出再多的钱都几乎是浪费。
1.怎样决定学员需要什么？
你怎样教导？
2.怎样决定学员的学习效果？
3.怎样选择适当的培训方法？
什么样的方法适合什么样的人？
怎样尽可能地节省培训成本？
4.怎样保证培训被学以致用？
5.怎样确定培训方案有效？
通过什么方法来知道培训结果是不是有效的？
•决定学员需求中存在的四个障碍
1.没胡进行适当的需求分析；
2.没有设定指导目标；
3.没有寻求一线主管/经理的协助或支持；
4.过分相信或觉得“培训能解决一切问题”。
•培训需求分析
培训需求是指：
由于缺乏必要的知识和技巧而造成的从是怎样到应该怎样之间的差距。
在做培训需求分析时，将一张纸分出两栏来，左边标识为"现在"，右边标识为"将来"。
左边把你或你组织现有的技能全部写出来，右边根据职位能力需求，写上应该达到的目标。
培训需要分析的三种方法：
1.组织分析.2.工作或职业分析.3.员工个人分析.
培训需求分析的类型：
1.全球性回顾（全公司性回顾）.公司从上往下做，组成一个顾问团体逐步分析，设定未
来目标及相应能力、技能目标。
将现在与将来进行对比，中间的就是培训需求或培训差距。
这样做的目标更适应公司总体发展战略，策略统一，缺点是浪费时间、太机械化。
1）分析你的短期及长期的目标，把现在是怎么样到短期要怎样样以及将来需要达到什么样的目标全部列出来。
2）分析每一个职位的特定需求，按照职位的特定需求评价现在这些员工的技能和企业战略发展需求的技能之间的差距。
3）发现有培训需要就立即组织培训。
2.行为表现管理.在绩效考核管理中每个职位都有一个考核的标准，按照考核的标准来评价
员工现在的水平，如果有培训需求就马上进行培训。
针对性地、阶段补救式培训。
特点是：
培训成了部门负责人的主要职责，缺点是具有时段性及不完全准确性。
3.突发事件及主要问题分析法.只适用于小型企业的易暴露性问题。
1）确定出现的主要问题，找出培训方案；
2）检查问题的根源；
3）治病先治根；
4）注意力集中于对公司策略有关键影响的那些问题。
4.受训者为中心分析.此方法适用于开放且成熟的组织里进行。
采用员工直接填报（问卷调查）法进行了解和分析。
3.如何确保培训中的效果
培训（学习）的四个阶段：
无意识不熟练T有意识不熟练T有意识熟练T无意识熟练。
技
巧的应用主要靠人的潜意识。
通常情况下一个人要从无意识到有意识的习惯养成需要21天
左右的时间。
■使培训效果最大化的手段。
1.培训中的两个障碍：
1）培训者的不适当培训。
2）没有使学习原理具体化。
2.使培训效果最大化的手段：
1）要求学员专注听讲。
告诉他目的，多问他经验等。
2）课后实践。
需要组织中对培训做相应的氛围支持。
3）反馈（Feedback）机制。
实践加上反馈才能出真知。
营造一个良好的多方面沟通的环境。
■培训成本控制-适当的才是（量身定做）。
培训成本不是越高越好，当然也不是越省越好，要根据不同的要求做相应的成本管理。
1.场地成本（列出多个培训场地，做相应的比较）；
2.讲师成本（不能请不为自己企业量身定做培训的讲师）；
3.工作时间成本；
4.精力成本（最好不发安排下午做培训）；
5.培训设备成本。
■国内目前四种培训渠道。
1.顶尖组的培训机构（大型的国际性管理顾问公司）。
高费用，高级讲师。
给客户办培
训时或提升企业综合能力时请这种培训机构。
2.港台知名培训机构。
中高费用，中高级讲师。
3.国内培训机构。
看培训讲师请的是谁。
4.政府性的或学术性的讲座。
理论性很强，费用较低，教授型讲师较多。
■如何保证学以致用的六种方法：
1.过渡学习（Overlearning）。
学的知识无法立即应用于工作中，要定期温习。
2.学习完后要想方设法应用，把课程和工作结合起来。
3.多阶段性学习。
不要参加三天以上的集训。
把培训内容分成多个模块进行培训与学习，要边学边用。
4.在课堂上要找些绩效辅助物，在工作中能随时查看和应用。
5.培训的后续资源，寻求后续支持，保证培训不间断。
6.营造支持的工作环境。
4.培训效果的追踪及培训中的误区和避免方法
★培训效果的评估
原始培训评估法：
设定参照群体。
将参加培训的组织和不参加的组织进行同样的工作，对最终绩效进行对比。
进行效果评估的时间：
培训前、培训中和培训后。
1.培训前的评估：
学员希望得到什么，学员需要知道什么，学员现在具有哪些技能，哪些技能需要提升？
培训要达到什么样的效果，现有资源如何，培训预算怎样等等都需要做相应的评估。
2.培训中的评估：
1）后勤保障的质量。
后勤保障保障不了的情况下，培训会受到环境的影响。
2）学员及讲师各自的满意度。
讲师的满意度达不到的情况下，学员的满意度根本无法保障。
环境不适当的情况下，无法保障学员的满意时，也会影响最终效果。
3）培训内容是否能够联系实际。
如果不与实际相联系，培训被接受的效果就会大打折扣。
4）培训是否生动有趣。
越生动的培训越容易被学员接受。
3.培训后的评估：
1）培训刚结束如何评估。
填写课程评估表和培训内容的测试（方法是：
培训前做个前测，培训结束后再做个测试，有个参照）。
2）培训结束一段时间后如何评估。
结合360度考核法对相应的组织或个人做相应的
评估。
3）培训结束后评估五步骤（前三步必须做）：
a.评价课程如何；
b.评价学员掌握如何；
c.评价学员是否学以致用；
d.评价部门绩效是否提高；
e.评价公司绩效是否提高。
★培训评估的方法
1.考卷测试；
2.问卷调查；
3.电话访谈或暗中调查、现场观察。
★培训的误区及避免方法
1.不要给学员任何利用他的暗示，告诉他“我们给你机会去参加培训是为了使你的综合
能力有所提高”。
2.不要强迫员工接受培训。
把“要我培训”和“我要培训”区分开来，避免无目的导向。
5.新员工培训经验
新员工的入职培训更加重要。
新员工的入职培训直接影响着员工的自尊心和自信心、对企业的认同感以及以后是否愿长期留在这个企业。
O员工入职培训的目的。
入职培训的主要目的是为了让新员工尽快地适应公司的企业文化。
1.成功的入职培训可以有效降低员工的流失率。
2.成功的入职培训能够减少错误率，节省时间。
3.展现清晰的职位及组织对个人的期望。
4.帮助新员工尽快地适应工作。
5.增加企业的稳定程序。
6.减少员工的抱怨。
C入职培训应覆盖的话题。
1.组织介绍。
公司历史、公司组织结构，员工手册、公司管理制度、产品及相应的规定。
把主要管理者的姓名、历史、和相片给员工看。
2.员工福利。
发薪日期、假期、保险等。
3.工作职责。
工作地点、工作任务、工作安全以及相关部门的联系名录、办事程序等。
4.把这个员工介绍给相应的同事及安排参观工厂及工作场所。
如果有平面图更好。
C入职培训的陷阱。
1.员工短时间内给灌输了太多的内容。
2.部门管理员给新员工安排太初级原工作，以致员工的兴趣降低而可能导致员工离职。
3.太过匆忙，立即让其投入全部工作。
C入职培训的实际操作。
1.拟订一份新员工入职培训计划书。
（直线主管是谁，怎样联系；直接指导者或教练是
谁；后勤支持人员-通常是部门文员在新入职人员上班前一天做好相应的所有支持性工作）。
2.做个月工作计划（由部门主管和人资中心联合制做），使其明白新入人员能在一个月
的磨合期内完全了解其工作以及公司的企业文化。
许多管理专家、培训专家以及企业界人士也都一直在探索、研究、讨论这个问题。
那就是：
企业员工究竟应该培训什么？
为什么我们花了那么多的时间，精力，金钱，没有取得应该的效果，而且很多我们培养的员工还迅速的义无反顾的离我们而去了呢？
！
其实，一个企业如同一个人一样，都希望自己能够健康快速地成长。
但是几乎所有的企
业都会在成长中不知不觉地患上一些或重或轻的“病”。
有的企业得了“病”后，不以为然，反
而自我感觉良好，结果病情越来越重，甚至有的企业无视自己的“病”存在，任由“病入膏肓”，最终走向倒闭。
企业的“病”肯定是存在的，这是毫无疑问的！
而关于目前企业最大的“病魔”是什么，大家的看法就有些不一致了。
前两年美国有一本书《执行——如何完成任务的学问》畅销全球，书中言及：
企业管理最大的问题一一执行！
于是乎，中国的企业界、培训界、学术界……言必谈——执行是关键，执行是最大的问题！
《细节决定成败》、《战略决定成败》等书出版，所有的企业几乎又开始大谈“细节”、“战略”等等！
执行也好，细节也好，战略也罢，沟通也罢，当然都非常重要，但是，我们每个人都不应该忘记，两军对垒，谁没有武器呢？
你又看过多少战争是因为武器致胜的呢？
！
决定战争
胜败的关键是人啊，当然不是人的多寡，而是人的素质！
我国企业最大的问题究竟是什么呢？
我们先来看一组数据：
数据一：
世界500强与中国企业
2005年7月12日美国《财富》杂志公布了05年度全球500家最大公司排名，美国零售商沃尔玛公司以2879.89亿美元的营业额连续第4年名列榜首。
美国公司在500强前10名中占有5个。
500强中有美国公司189家，日本公司82家。
中国18家（含香港、台湾），韩国公司11家，印度公司4家。
马来西亚、新加坡和泰国各有一家公司上榜。
沃尔玛是目前全世界最大的公司，巨型连锁超市集团，年营业额达4300多亿美元，比
150个海尔，250个美的还大！
而沃尔玛商店里面卖的东西80％都是中国制造！
数据二：
亚洲1000强与中国企业
2004年亚洲周刊评选的亚洲企业1000强排行榜出炉，日本以690家上榜企业，包揽前12名的好成绩，捍卫了自己的亚洲经济霸主地位，其营业额占亚洲1000强营业总额的73.
77%，其中丰田汽车蝉联冠军，三菱商事和三井物产稳居第二、第三。
其次是韩国企业，为67家，营业额占8.68%。
中国企业仅占35家，营业额占5.2%，排名第3位。
数据三：
中国企业的数量和生存周期
根据中国劳动统计年鉴数据，2003年中国中小企业达到了2160万家，2004年达到2200万家，到2005年末，中国中小企业将达到近2400万家，而且以后每年新增企业约200万。
根据中国劳动统计年鉴数据，中国约80%以上的企业都还是中小企业。
中国60%以上
的企业生存周期在4--12年之间。
近年来，中国企业生存周期逐渐缩短，中国企业的生存周期平均只有1.7年。
面对以上的数据，我们该做如何的反思呢？
我们必须思考以下的问题：
中国企业竞争力为什么大多不如欧美和日本的企业？
是什么使我们的企业落伍？
是什么使我们被动挨打？
当能源危机、经济危机等来临，企业如何转危为安?
企业是否经营了多年，经营成本仍然高高在上?
如何改变企业的现状?
如何重视经营业绩、提高年收益率？
如何更新经营赢利模式？
如何降低经营成本、增加利润空间?
为什么我们的企业一大就死？
我国企业的生存周期为什么越来越短？
看病有两种办法，一种是找医生，一种是看医书自诊。
对人也好，对企业也好，其实最
好的办法是懂得自诊自救，防患于未然。
但是你想要懂得自诊自救,你就必须想学习诊断的
方法和技能。
笔者长期从事企业人力资源管理实践工作，也同时为企业提供管理咨询和培训服务，笔者曾经担任中美合资企业总经理近三年，深度研究了不同管理阶层上的几百名员工和管理者的心理和行为
通过广泛地理论研究和深入地管理实践，笔者发现我国加入WTO后，应对激烈的国际化
竞争，我国企业不得不面对一个严重的现实——我国企业的管理者和员工职业化素质普遍较
差。
这是中国企业人力资源现状非常明显的事实，也是我们绝对不可回避的一个问题。
据美国一家人力资源机构调查，美国企业员工中，25％的员工是真正敬业的，50％的员工敬业水平一般，而剩下25％的员工是不敬业的，符合正态分布。
只不过中国员工中“一般敬业”和“不敬业”的比例就得离了谱。
我们再看看目前我国很多企业的实际境况：
中国有很多企业，老板都是最累的人，但是却很多员工工作很自由很滋润！
某些企业中：
很多员工都在消极怠工，诸如“一杯茶、一包烟，一张报纸看一天”：
何来工资、效益？
部分私企中：
大多数员工靠与老板的关系，只是在熬年头！
有的员工：
工作总是感觉很枯燥，无聊，于是乎跳槽成了生活方式，一年跳上几次很正常！
……
另据一项调查显示，普通企业员工每天的互联网访问活动中40％与工作无关，对色情
等非法网站的访问量70%发生在工作时间；互联网带宽资源有70%是被mp3、视频下载等
占用；更有甚者，30%以上的员工在使用互联网时没有明确目标，这种情况导致了我国企业生产率下降。
……
执行理论，对美国等发达国家的企业来说无疑是正确的，因为欧美发达国家企业的员工相对来说职业化素质比较高；不过对中国企业来说，这是一种误导！
中国企业最大的黑洞不是执行，还有更大的黑洞——职业化！
——职业化素质！
没有职业化素质哪能谈沟通、执行、细节和战略？
没有职业化素质保证的执行、细节和战略，简直就是水中月，镜中花！
为什么员工缺少执行力？
为什么员工不重视细节？
为什么员工普遍缺乏敬业意识？
为什么企业效率不高、质量不稳定？
……不解决职业化素质问题，什么执行，什么细节，什么战略，都解救不了企业！
管理的关键最终要落实到人，而人的关键最终要落实到职业化。
美国学者的研究表明：
绝大多数人在工作中仅发挥了10—30%左右的能力。
如果受到
充分的职业化素质教育与培训，就能发挥其能力的50〜80%。
人”也是企业的关键，提
人”是国家的关键，提高民族的素质是国家兴旺发达的根本；
高员工的素质，才是真正决定企业兴旺发展的关键！
所谓的执行、细节等，仅仅是员工必备职业化素质很小的一部分内容！
为什么我们只知道跟风？
为什么要舍本逐末？
只要职业化素质问题解决了，战略、执行和细节问题也就解决
了！
基础教育转向素质教育,提高全民的综合素质，提高整个中华民族的素质是根本的根本。
同样，现阶段加强员工职业化素质，才是企业增强竞争力的关键所在！
正如国家加强素质教育一样，企业也要抓住最关键的因素.管理者和员工职业化问题才
是中国企业未来管理的真正核心！
美国《管理新闻简报》中发表的一项调查指出：
68%的管理者认为由于培训不够而导致的
低水平的技能正在破坏企业的竞争力，53%的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。
随着激烈的市场竞争，迅猛的技术变革，提高生产率水平的要求，我国企业界也开始重视培训的作用，并逐步加大了在培训上的投资。
但是，从我国企业培训的现状来看还比较普遍地存在着以下问题：
一是缺乏正确的培训理念。
由于培训并不能直接产生经济效益，因此企业管理者对待培训随意性比较大，不能从企业战略管理的角度来看待培训，过分强调短期效应，使得培训缺乏长期、系统的战略支持，往往
流于形式。
二是缺乏系统的、分层次的培训体系。
在企业发展的不同阶段，企业组织机构的不同层次对人员技能、知识和能力的要求是不同的，因此培训要系统、有序地开展，满足不
同阶段、不同层次的需求，以确保在培训上的投入能最大程度地提高个人与组织的绩效。
但在我国企业培训中却往往忽视这一点，往往造成不必要的资源浪费。
三是培训针对性不强，培训的内容和形式枯燥，效率不高。
从实践来看，我国企业在培训过程中，简单地把灌输知识、提高技能作为培训的全部或大部分，不能正确地分析员工缺少的是知识、技能，还是需要转变观念，因此造成培训的针对性不强。
由于培训的针对性不强对培训的内容和方式造成负面影响，使培训的形式和内容较为单一，影响了培训的效果。
纵观以上企业培训现状，用唯物辩证法的观点分析，主要是不善于抓事物的主要矛盾和矛盾的主要方面。
唯物辩证法认为，复杂事物在发展过程中有多个矛盾，它们的发展是不平衡的，其中必有一种矛盾的存在和发展规定或影响其他矛盾的存在和发展。
这种处于支配地位，对事物的发展过程起决定作用的矛盾，叫做主要矛盾。
同时，矛盾着的对立双方有主次之分，在事物发展中的地位和作用是不平衡的，其中处于支配地位、起着主导作用的一方，叫做矛盾的主要方面，抓住了矛盾的主要方面，就能把握事物的本质和主流。
当前企业员工培训的主要矛盾是培训的内容和形式针对性不强，矛盾的主要方面是缺乏对重点人员、骨干人员、
核心成员的培训，因而不能把握培训的本质和主流，造成培训流于形式，效果不佳。
如何抓住企业培训的主要矛盾？
我以为，可以运用“木桶理论”进行分析。
“木桶理论”的意思是：
一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。
要想使木桶多盛水，提高水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板长度，而是下工夫依次补齐木桶上最短的那块木板。
“木桶理论”法则告诉领导者：
一个企业好比一个大木桶，这个企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。
当市场竞争不激烈时这一点恐怕还不明显，但随着市场竞争不断加剧，某些薄弱环节的瓶颈作用就会表现得越来越突出。
因此，运用“木桶理论”分析主要矛盾，就是要解决培训内容上的“最短的木板”。
根据“木桶理论”，员工培训的重点应是不断找出并加长“最短的木板”。
如果组成木桶的木板长短不一，那么要增大木桶的容量，我们可采取两种办法：
第一是同时加长每一块木板；第二是只加长最短的木板。
相比之下我们很容易看出，要增大相同的容量，第二种方法比第一种要经济得多。
有不少企业的员工培训工作不考虑员工实际水平的参差不齐，其培训过程像学校上课一样要求统一的模式，采取统一的进度。
根据木桶原理我们知道这样做实质上采取的就是上述的第一种方法，是很不经济的，它大大增加了培训投资但效果却不一定好，因为它缺乏针对性。
更有一些企业将培训视为福利的一种，奖励给表现出色的员工。
这样做更是与“木桶理论”背道而驰，它只是使长木板更长而短木板则依然短，企业整体实力还是提不高。
根据形势的发展和市场竞争的需要，目前企业急需加强四个方面的培训：
一是效能培训。
包括：
高效培训，这是有关提高效率的培训课程，尽管费用高昂，但仍受到企业高层次职业人士的欢迎。
时间管理培训，此类课程传授的不仅是工作时间的管理方法，而且还包括生活时间的管理方法。
由于时间管理是提高工作效率的关键，因此不论是公司还是员工都很欢迎此类培训。
团队精神培训，受西方现代企业文化的影响，越来越多的中国企业意识到，员工整体协作对企业的发展将起重要作用。
因此，团队合作逐渐成为企业文化的重要组成部分，市场对这方面专业培训的需求水涨船高。
二是技巧培训。
包括：
营销技巧培训，随着市场竞争的日趋激烈，要求企业更加主动、积极地开拓市场。
营销人员要想提高业绩，参加专业培训是非常重要的。
客户服务技巧培训，客户是上帝，只有充分满足客户的需要，才能实现企业的发展。
★为什么要培训?
（Why）
出自对员工发自内心的尊重和人文关怀从企业长期发展角度认识培训员工是提升企业综合竞争力的途径从税收、福利的角度来调整企业和个人收益的共赢
★培训的目标是什么？
（What）
将企业发展目标与个人职业发展着到最佳结合点，通过提升员工能力来提高企业的运营效
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