1关键人才分配机制解析.docx
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1关键人才分配机制解析
关键人才分配机制
【第三天授课内容】
1、核算账
2、分红
3、薪酬结构
4、股权结构
5、营销薪酬
6、OPP营销
【核算账的核算办法】:
1、统筹核算法:
将公司按照一个利润源进行核算,再根据绩效考核对各单位贡献做出评估,再统一分红的办法。
✧优点:
可以自由调动人才,如将优秀人才调动到较差的区域;
✧缺点:
易引发考核的内部矛盾
2、分列式核算法:
✧各控股公司独立进行核算,先在控股公司进行分配后,再统一汇总至集团利润;
✧事业部、研发中心、采购中心分别进行独立核算,再给营销中心、服务中心核算,再汇总成总利润的办法。
✧
3、公众式核算法
【产品在销售与生产的分配比例原则】:
1、正常情况下,产品毛利润(产品售价-产品直接生产成本)分配销售为6、生产为4;
2、前端产品分配比例向销售倾斜;
3、中端产品分配比例为销售50-60%(毛利润)、生产为40%-50%(毛利润);
4、后端产品分配比例向生产倾斜。
【高管股权】:
1、拿能力换股权:
制定5年激励计划。
0-2年分红、2-5年期权、5年后转注册股
2、用分红换股权:
2年考察+小湿股
3、用现金购股权:
有限合伙公司制
4、用资质换股权:
时间、业绩、对赌条件满足
【关键人才分配机制】
1、算账
2、分钱:
分钱前,必须先理清薪酬结构。
【薪酬结构】:
指由于一个人上岗维度不同,得到的收入亦不同。
薪酬分为三种战略:
Ø高底薪、低提成制:
适用于利润预见性高的公司;
Ø低底薪、高提成制:
适用于营销业绩导向型公司;
Ø年薪制:
适用于以产品竞争力为导向的公司。
薪酬结构分为两种类型:
Ø基于绩效考核的薪酬结构
Ø基于任职资格的薪酬结构
【基于绩效考核的薪酬结构】:
固定工资+绩效工资+提成+分红+超产奖
Ø固定工资:
用于生活基本保障,与日常考勤挂钩。
根据级别、责任不同,岗位有所差别。
职能型岗位工资可以分为五级,每级相差15%(约)。
Ø绩效工资:
岗位完成不同的工作内容,因考核而诞生的工资,与绩效考核表挂钩。
其中,部分岗位可以无绩效工资,如业绩型岗位。
Ø提成:
岗位完成单一指标后,如营销人员完成销售额、生产人员完成事业部销售额等,以单位数、销售额的百分比为计算方式的收入。
Ø分红:
指独立核算的机构、约定的相关人员,根据制度获得利润后所分配的利润提成。
Ø超产奖:
A)公司利润超过冲刺目标后,相关人员获得的特殊奖励;
B)某事业部完成某个单一指标后,相关人员获得的特殊奖励(如生产部超过生产目标120%的超产奖);
C)某些特殊岗位的特殊指标得到完成时,所获得的特殊奖励(如营销人员完成冲刺目标且所在子公司完成目标后,奖励个人轿车一部)。
当薪酬结构设计完成后,需要做:
薪酬测算。
薪酬测算,是民营企业在薪酬中最常犯的错误。
薪酬测算,必须要做四级测算:
A)过去三年业绩测算
B)去年业绩测算
C)今年正常目标实现测算
D)与年薪制的比较分析测算
【关键人才分红策略】:
一、有限责任公司高管分红策略
1、分红总额为15%-18%;
2、分红人员为一级岗位、二级岗位人员,即总经理与高管级、部长级;
3、分为无门槛(生产、营销、研发)、有门槛(管理、职能、运行人员)
例,18%分红,具体分配为:
总经理5%、市场经理2%、营销经理3%、生产经理2%、技术经理3%、客服经理1%、行政经理1%(有门槛)、财务经理1%(有门槛)
二、事业部分红
团队+核心专家双重分红。
例,15%分配给团队,具体分配为:
事业部总经理7%、技术经理2%、客服经理1%、工程师累计4.5%、其它累计0.5%
专家按照专家级别,由15%-65%不等。
三、销售型子公司分红
例,将20%的利润分配给销售子公司,具体分配为:
总经理10%、副总经理5%、总监3%(1%*3)、经理1.5%(0.5%*3)、其它累计0.5%。
例,幼儿园园长的薪酬结构
固定+教学工资+任职资格工资+园费销售提成+园利润分红
四、集团控股分红
例,董事长4.5%、CEO4%、CFO1%、CTO1%、COO1%
五、特殊分红
1、10个门店,有大、中、小店之分,处理方法有二:
a)减值法:
如大店利润减5万、中店利润减2万、小店利润不减值,各店分红比例相同;
b)测算法:
如大店系数1.5、中店系数3、小店系数5.5。
将分红比例乘以系数。
2、项目分红。
项目有大中小之分,难度有难易之分,处理方法为“大缸小缸制”。
即将本项目40%-60%的利润放入大缸进行统一,约40%的利润为本项目分红。
【薪酬改革路线图】:
固定工资制——>核心高管分红制——>薪酬结构制——>事业部加分子公司独立核算制——>矩阵任职资格分红制——>股权激励
【基于任职资格的分红体系】:
项目
基于业绩的分红
基于任职资格的分红
群体
关键人才、高管
大部分员工甚至全员
比例
基于业绩贡献比例
基于全方位岗位价值评估比例
核算
小组织核算
统筹式核算
过渡股权
与股权激励无关
可直接过渡到股权激励
运用公司
业绩与销售型导向
解决方案导向
一、分红流程
1、设计“90度组织机构图”;
2、设计本公司任职资格标准体系;
3、评估出每个岗位1-5级的任职资格;
4、确定本公司员工分红比例(中位值23%,上下浮动8%);
5、确定总分母数,由每个岗的任职资格总分*总岗位人数相加而得;
6、确定总分子数,由级别*年功*学历*岗位级别*绩效考核*岗位性质,所得出;
7、根据核算账得出利润;
8、按照年度或季度进行分红;
9、修订每个人的任职资格;
10、结合任职资格分红,开展股权激励。
二、分红公式
分红=(年度总利润*员工团队分红总比例)*每个员工分红系数(个人系数与总系数之比)
三、分红系数设计
1、级别系数:
董事长9.54、总经理6.91、总监及子总5.0、副总监3.63、经理2.63、副经理1.9、主管1.38、员工1
2、年功系数:
一年以下1;1-3年1.05;3-4年1.1;4年以上1.3
3、学历系数:
专科以及1;本科1.1;硕士及以上1.2;
4、职能系数:
运营1;技术辅助1.11;技术研发1.14;营销辅助1.13;营销管理1.2;
5、绩效系数:
1.2;1.0;0.9;0.8;0.7
6、贡献加分:
干部、流程、产品三项上有特殊贡献,分别加1.1、1.12、1.15。
以上六项相乘为分红的分子系数。
【股权结构图】
1、对公司资产做出评估。
如评估公司资产为5000万(此时可刨除未分配利润1000万(此1000万可用于注册控股公司),余4000万资产);
2、假如公司资产5000万,按1元/股,则为5000万股。
做评估转让,将个人持有的一部分股权转让给控股公司(由个人及其家人控股)。
形成个人股(20%-30%)+企业股/法人股(70%-80%)的股权结构。
3、进行内部员工股权激励。
首先注册一家有限合伙公司,原法人担任GP,其它出资股东担任LP。
LP的股票为员工持股代持人。
员工上市前退股存在如下几种情况:
A)刑事违法;
B)入股时对赌不成立;
C)考核入股时考核业绩未达成;
D)资本未到账;
E)连续触犯公司电网超过5次;
F)非工作期间非劳工伤害,失去劳动能力而离职;
G)任职资格未达到股权激励的岗位要求。
以上条款需以书面形式在合同中约定,退出按原价退股。
【世界管理体系】
Ø美式管理体系:
以英国、美国、西班牙、葡萄牙、澳大利亚、新西兰为代表。
其核心以资本运作、资本孵化为导向,以科技产业为中轴,注重信息化、全员股权激励。
此体系中,职业经理人发挥巨大作用。
Ø德式管理体系:
以德国、日本、新加坡、马来西亚、丹麦、瑞典、挪威、意大利、香港、0.4中国为代表。
其核心为注重产品价值、科技研发、系统工程,不注重上市,而注重一招鲜、强调精工。
Ø俄式管理体系:
以俄罗斯、中亚、东南亚、北非、东欧、0.6中国为代表。
其核心为集权式管理,主张在单个领域中有突破。