1关键人才分配机制解析.docx

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1关键人才分配机制解析

关键人才分配机制

【第三天授课内容】

1、核算账

2、分红

3、薪酬结构

4、股权结构

5、营销薪酬

6、OPP营销

【核算账的核算办法】：

1、统筹核算法：

将公司按照一个利润源进行核算，再根据绩效考核对各单位贡献做出评估，再统一分红的办法。

✧优点：

可以自由调动人才，如将优秀人才调动到较差的区域；

✧缺点：

易引发考核的内部矛盾

2、分列式核算法：

✧各控股公司独立进行核算，先在控股公司进行分配后，再统一汇总至集团利润；

✧事业部、研发中心、采购中心分别进行独立核算，再给营销中心、服务中心核算，再汇总成总利润的办法。

✧

3、公众式核算法

【产品在销售与生产的分配比例原则】：

1、正常情况下，产品毛利润（产品售价-产品直接生产成本）分配销售为6、生产为4；

2、前端产品分配比例向销售倾斜；

3、中端产品分配比例为销售50-60%（毛利润）、生产为40%-50%（毛利润）；

4、后端产品分配比例向生产倾斜。

【高管股权】：

1、拿能力换股权：

制定5年激励计划。

0-2年分红、2-5年期权、5年后转注册股

2、用分红换股权：

2年考察+小湿股

3、用现金购股权：

有限合伙公司制

4、用资质换股权：

时间、业绩、对赌条件满足

【关键人才分配机制】

1、算账

2、分钱：

分钱前，必须先理清薪酬结构。

【薪酬结构】：

指由于一个人上岗维度不同，得到的收入亦不同。

薪酬分为三种战略：

Ø高底薪、低提成制：

适用于利润预见性高的公司；

Ø低底薪、高提成制：

适用于营销业绩导向型公司；

Ø年薪制：

适用于以产品竞争力为导向的公司。

薪酬结构分为两种类型：

Ø基于绩效考核的薪酬结构

Ø基于任职资格的薪酬结构

【基于绩效考核的薪酬结构】：

固定工资+绩效工资+提成+分红+超产奖

Ø固定工资：

用于生活基本保障，与日常考勤挂钩。

根据级别、责任不同，岗位有所差别。

职能型岗位工资可以分为五级，每级相差15%（约）。

Ø绩效工资：

岗位完成不同的工作内容，因考核而诞生的工资，与绩效考核表挂钩。

其中，部分岗位可以无绩效工资，如业绩型岗位。

Ø提成：

岗位完成单一指标后，如营销人员完成销售额、生产人员完成事业部销售额等，以单位数、销售额的百分比为计算方式的收入。

Ø分红：

指独立核算的机构、约定的相关人员，根据制度获得利润后所分配的利润提成。

Ø超产奖：

A）公司利润超过冲刺目标后，相关人员获得的特殊奖励；

B）某事业部完成某个单一指标后，相关人员获得的特殊奖励（如生产部超过生产目标120%的超产奖）；

C）某些特殊岗位的特殊指标得到完成时，所获得的特殊奖励（如营销人员完成冲刺目标且所在子公司完成目标后，奖励个人轿车一部）。

当薪酬结构设计完成后，需要做：

薪酬测算。

薪酬测算，是民营企业在薪酬中最常犯的错误。

薪酬测算，必须要做四级测算：

A）过去三年业绩测算

B）去年业绩测算

C）今年正常目标实现测算

D）与年薪制的比较分析测算

【关键人才分红策略】：

一、有限责任公司高管分红策略

1、分红总额为15%-18%；

2、分红人员为一级岗位、二级岗位人员，即总经理与高管级、部长级；

3、分为无门槛（生产、营销、研发）、有门槛（管理、职能、运行人员）

例，18%分红，具体分配为：

总经理5%、市场经理2%、营销经理3%、生产经理2%、技术经理3%、客服经理1%、行政经理1%（有门槛）、财务经理1%（有门槛）

二、事业部分红

团队+核心专家双重分红。

例，15%分配给团队，具体分配为：

事业部总经理7%、技术经理2%、客服经理1%、工程师累计4.5%、其它累计0.5%

专家按照专家级别，由15%-65%不等。

三、销售型子公司分红

例，将20%的利润分配给销售子公司，具体分配为：

总经理10%、副总经理5%、总监3%（1%*3）、经理1.5%（0.5%*3）、其它累计0.5%。

例，幼儿园园长的薪酬结构

固定+教学工资+任职资格工资+园费销售提成+园利润分红

四、集团控股分红

例，董事长4.5%、CEO4%、CFO1%、CTO1%、COO1%

五、特殊分红

1、10个门店，有大、中、小店之分，处理方法有二：

a）减值法：

如大店利润减5万、中店利润减2万、小店利润不减值，各店分红比例相同；

b）测算法：

如大店系数1.5、中店系数3、小店系数5.5。

将分红比例乘以系数。

2、项目分红。

项目有大中小之分，难度有难易之分，处理方法为“大缸小缸制”。

即将本项目40%-60%的利润放入大缸进行统一，约40%的利润为本项目分红。

【薪酬改革路线图】：

固定工资制——>核心高管分红制——>薪酬结构制——>事业部加分子公司独立核算制——>矩阵任职资格分红制——>股权激励

【基于任职资格的分红体系】：

项目

基于业绩的分红

基于任职资格的分红

群体

关键人才、高管

大部分员工甚至全员

比例

基于业绩贡献比例

基于全方位岗位价值评估比例

核算

小组织核算

统筹式核算

过渡股权

与股权激励无关

可直接过渡到股权激励

运用公司

业绩与销售型导向

解决方案导向

一、分红流程

1、设计“90度组织机构图”；

2、设计本公司任职资格标准体系；

3、评估出每个岗位1-5级的任职资格；

4、确定本公司员工分红比例（中位值23%，上下浮动8%）；

5、确定总分母数，由每个岗的任职资格总分*总岗位人数相加而得；

6、确定总分子数，由级别*年功*学历*岗位级别*绩效考核*岗位性质，所得出；

7、根据核算账得出利润；

8、按照年度或季度进行分红；

9、修订每个人的任职资格；

10、结合任职资格分红，开展股权激励。

二、分红公式

分红=（年度总利润*员工团队分红总比例）*每个员工分红系数（个人系数与总系数之比）

三、分红系数设计

1、级别系数：

董事长9.54、总经理6.91、总监及子总5.0、副总监3.63、经理2.63、副经理1.9、主管1.38、员工1

2、年功系数：

一年以下1；1-3年1.05；3-4年1.1；4年以上1.3

3、学历系数：

专科以及1；本科1.1；硕士及以上1.2；

4、职能系数：

运营1；技术辅助1.11；技术研发1.14；营销辅助1.13；营销管理1.2；

5、绩效系数：

1.2;1.0;0.9;0.8;0.7

6、贡献加分：

干部、流程、产品三项上有特殊贡献，分别加1.1、1.12、1.15。

以上六项相乘为分红的分子系数。

【股权结构图】

1、对公司资产做出评估。

如评估公司资产为5000万（此时可刨除未分配利润1000万（此1000万可用于注册控股公司），余4000万资产）；

2、假如公司资产5000万，按1元/股，则为5000万股。

做评估转让，将个人持有的一部分股权转让给控股公司（由个人及其家人控股）。

形成个人股（20%-30%）+企业股/法人股（70%-80%）的股权结构。

3、进行内部员工股权激励。

首先注册一家有限合伙公司，原法人担任GP，其它出资股东担任LP。

LP的股票为员工持股代持人。

员工上市前退股存在如下几种情况：

A）刑事违法；

B）入股时对赌不成立；

C）考核入股时考核业绩未达成；

D）资本未到账；

E）连续触犯公司电网超过5次；

F）非工作期间非劳工伤害，失去劳动能力而离职；

G）任职资格未达到股权激励的岗位要求。

以上条款需以书面形式在合同中约定，退出按原价退股。

【世界管理体系】

Ø美式管理体系：

以英国、美国、西班牙、葡萄牙、澳大利亚、新西兰为代表。

其核心以资本运作、资本孵化为导向，以科技产业为中轴，注重信息化、全员股权激励。

此体系中，职业经理人发挥巨大作用。

Ø德式管理体系：

以德国、日本、新加坡、马来西亚、丹麦、瑞典、挪威、意大利、香港、0.4中国为代表。

其核心为注重产品价值、科技研发、系统工程，不注重上市，而注重一招鲜、强调精工。

Ø俄式管理体系：

以俄罗斯、中亚、东南亚、北非、东欧、0.6中国为代表。

其核心为集权式管理，主张在单个领域中有突破。