北京林业大学管理学基础期末复习.docx
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北京林业大学管理学基础期末复习
第一章管理学概论
☐管理≠管理学
管理：
一种活动、技能，关于know-how的知识
管理的基本知识、原则与方法，关于know-what，know-why的知识
（一）管理的概念：
☐管理的定义
决策论：
管理就是决策，管理过程就是决策过程。
人本论：
管理就是做人的工作，调动人的积极性。
模式论：
将管理活动数学模式化，求出最优解，实现企业的目标。
职能论：
管理者在管理过程中，不断重复地执行一系列职能。
☐★管理的内涵
管理的载体是组织
管理的本质是活动或过程（分配、协调活动或过程）
管理的目的是为了实现既定的目标
管理的职能是计划、组织、领导、控制
管理的主体是管理者
管理的对象是组织的各类资源
管理是在一定环境下展开的
（二）管理的职能：
☐计划工作
计划制定，执行以及执行检查。
对组织的内外部环境评估，收集大量基础资料，对组织未来环境的发展趋势作出预测，根据预测结果和组织拥有的可支配资源建立组织目标，制定出各种实施目标的方案、措施和具体步骤。
☐组织工作
组织结构的设计、建造和调整。
协调组织各部分的活动，以达到计划目标，进行人员、资金、技术、物资等的调配，组织实施。
☐领导工作
管理者利用职权和威信，去指导，影响和激励下属实现组织目标。
涉及组织中人的问题，研究和协调人与人之间的关系。
☐控制工作
检查组织活动是否按既定的计划、标准和方法进行。
发现或预见偏差、分析并纠正，确保组织目标实现。
修正计划目标和控制标准。
☐管理的四个职能是相互联系的
（三）管理的主体---管理者
☐管理者：
通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的的人。
☐管理者的角色：
☐管理者的技能
概念技能：
分析判断一种状况并能识别其因果的能力
人际技能：
理解、改变、领导、控制其他个人和群体行为的能力
技术技能：
履行组织职能所需要的专业工作知识和技术
（四）管理的性质
☐科学性&艺术性
科学：
共性、必然性、可重复性，讲求严密的因果逻辑和推导。
eg.数学
艺术：
个性、偶然性、不可重复性，讲求直觉、灵感、感悟。
eg.美术
☐自然属性&社会属性
自然属性：
不因国家、民族、社会体制不同而不同的共性。
社会属性：
因国家、民族、社会体制的不同而不同的差异性。
第二章管理学思想的演进
（一）科学管理理论
☐泰勒的开创性贡献
三个实验：
搬铁块实验（12.5t-47.5t）
铁锹实验（400人-160人，16t-59t，7.2$-3.3$）
金属切削实验
三个基本出发点：
谋求最高工作效率；
谋求最高工作效率的重要手段；
管理人员和工人之间的“精神变革”即协作
泰勒——科学管理之父
☐亨利·甘特对科学管理思想的贡献
制定了“甘特图”，有助于计划和控制。
提出实行“工作任务和奖金”的工资制度（早于泰勒的差别计件工资制）。
实践对工人进行指导而不是驱使的管理思想。
在他的晚年，强调企业的重点是服务而不是追求利润。
在寻找最优作业方法的过程中，创造的许多实用管理方法和进行的动作研究、管理心理学研究，至今仍在运用中得到传播与发展。
后人也将他的主张称为“效率主义”。
☐吉尔布雷斯夫妇对科学管理思想的贡献
分解各种最基本的操作，进行细致的动作研究；
进行疲劳研究，寻找工作时间和休息时间的最佳搭配方式；
管理人员的培训和提升
强调进行制度管理；
探讨工作、工人和环境之间的互动关系
科学管理对全世界都产生了巨大的影响。
在制造业，效率运动显著提高了单位劳动力的生产率，提高了整个社会的生活水平。
（二）古典组合理论
☐法约尔的一般管理理论
法约尔写作的年代与泰勒在同一时期，但是，泰勒关心的是车间层的管理，采用的是科学方法；而法约尔关注的是所有管理者的活动，并把个人经验上升为理论。
他担任法国一家大型煤炭公司的总经理。
科学家vs.管理实践者
更好的解释管理是什么以及有效管理的构成要素
法约尔的管理理论——行政管理理论有着惊人的生命力，至今法约尔的理论仍被认为是基本正确的。
最大的贡献在于
将管理活动划分为5大职能
☐马克斯·韦伯的官僚体制（行政组织）理论
马克斯.韦伯是德国社会学家，他所提出的官僚体制理论，对工业化以来各种不同类型组织产生了广泛而深远的影响，他也被誉为“组织理论之父”。
马克斯.韦伯指出，组织管理过程中依赖的基本权威将由个人转向“法理”，以理性的、正式规定的制度规范为权威中心实施管理。
法定权力是行政组织体系的基础
官僚体制的特征：
劳动分工：
在劳动分工的基础上，规定每个岗位的权利和责任，把这些责任作为明确规范而制度化；
权力体系：
按照不同职位权力的大小，确定其在组织中的地位，形成有序的等级系统，以制度形式巩固下来；
正规选择：
明确规定职位特性以及该职位对人员应有能力的要求，根据技术资格组织成员；
非人格化：
管理人员根据法律制度赋予的权力处于拥有权力的地位，原则上所有的人都服从规定，而不是服从某个人。
规章制度：
管理人员在实施管理时，每个管理人员只负责特定工作，拥有执行自己职能所必要的权力；权力要受到严格限制，服从有关章程和制度的规定。
同时，规则和控制的实施应具有一致性，避免掺杂个性和雇员的个人偏好
职业导向：
管理者是职业化的公职人员而不是组织的所有者，他们有固定的报酬，有按才干晋升的机会，应忠于职守而不是忠于某个人
官僚体制的优越性：
个人与权力相分离。
官僚体制摆脱了传统组织的随机、易变、主观、偏见的影响，具有比传统组织优越的多的精确性、连续性、可靠性和稳定性。
是理性精神、合理化精神的体现。
官僚体制存在一套具有连续性的规章制度网，给每个职位规定了职权和责任，使组织的运转和个人行为尽可能少地依赖个人。
适合工业革命以来大型企业组织的需要。
大型企业组织规模大、分工细、层次多，需要高度统一、准确、连续、稳定的秩序来保证。
（三）行为科学理论
☐主要流派
马斯洛的需要层次理论
赫茨伯格的激励-保健理论
弗鲁姆的期望理论：
期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。
它包括以下三项变量：
1.努力—绩效的联系。
个体感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。
2.绩效—奖赏的联系。
个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。
3.吸引力。
如果工作完成，个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人的目标和需要有关。
期望理论的重要启示：
将目标效价和期望概率进行优化组合。
麦格雷戈的X理论和Y理论
斯金纳的强化理论
亚当斯的公平理论：
1.侧重于报酬对于人们工作积极性的影响。
2.公平理论的基本观点：
当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所获得报酬的绝对量，而且关心自己所的报酬的相对量。
因此，他要进行种种比较来确定自己报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性
（四）当代管理理论
☐过程方法
哈罗德·孔茨。
人力资源方法和数量方法与其说是一种管理理论，倒不如说是管理者采用的一种方法；过程方法能够包含和综合当今的各种管理理论。
基于亨利·法约尔提出的管理职能，这些职能（计划、组织、领导、控制）被看做是一个连续的循环过程。
☐权变观点
第三章制定决策--管理者工作的本质
☐决策定义
决策（Decisionmaking）
从两个或两个以上可以相互代替的方案中作出选择
管理者分析组织的目标和各种可选的行动方案，并最终作出决定的过程
多个备选方案让决策者有选择的机会
决策者的选择可能是深思熟虑的结果，也可能是出于直觉
决策并非一个瞬间性的动作，而是一系列的逻辑过程
☐决策过程
识别问题确定目标设计方案评选方案实施方案反馈评估
☐群体决策
群体决策vs.个人决策：
由一个或几个群体vs.一个决策者完成的决策
优点：
集思广益，信息共享，产生更多的方案
有利于决策的执行
更能承担风险
缺点：
决策速度慢，消耗时间
个人对群体的操纵
个人屈服于群体的压力，为一致性而妥协责任不清
第四章计划
（一）计划类型：
☐按时间框架分
⏹长期计划、中期计划、短期计划
☐按计划的明确性分
⏹具体计划与指导性计划
☐按计划的职能分
⏹财务计划、营销计划、工程维修计划等
☐按计划的形态分
⏹使命或宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划、预算
☐按计划的广度分
⏹战略性、战术性、业务性
（二）目标:
计划的基础
☐目标指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织的结果。
☐目标的多重性：
初看上去，似乎组织都有一个单一的目标，但实际上所有组织的目标都是多重的。
比如企业、非营利组织。
☐传统的设定目标方法
目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。
这是一种单向的过程，由上级给下级规定目标，其假设是最高管理者最了解应当设立什么目标，因为只有他能够纵览组织全貌。
这种目标设定方法，可能由于最高管理者目标描述的模糊性而导致目标在自上而下的分解过程中，丧失了它的清晰性和一致性。
☐传统的设定目标方法可能出现的问题：
1.目标太高，不符合实际；譬如“赶英超美”
2.目标太低，小富即安；
3.目标过多，四面出击；
4.操作性弱，没有保证措施。
☐目标管理
目标管理是指，由下级与上级共同决定绩效目标，并定期检查完成目标的进展情况，调整部门以及个人的行为。
MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级
☐目标管理的吸引力在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式。
☐目标管理的基本思想
目标管理在指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。
在具体方法上，使泰勒科学管理的进一步发展。
其实质有两点：
⏹1.重视人的因素。
它是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。
⏹2.建立目标锁链与目标体系。
管理人员必须通过这些目标对下级进行领导。
而目标必须有层次，形成一个目标锁链和目标体系。
☐目标管理的具体做法
目标管理的具体做法分3个阶段：
1）第一阶段为目标的设置，是目标管理最重要的阶段。
如果目标设置合理、明确，后两个阶段中的具体过程管理和评估就容易了。
这一阶段可分为四个步骤：
（1）高层领导者预定目标；
（2）重新审议组织结构和职责分工；（3）确立下级目标；（4）上下级之间就目标、实现目标的权责条件等进行协议。
2）实现目标过程的管理强调自主、自治和自觉
3）总结、评估和反馈（用基于绩效的奖励来强化目标的实现）
目标管理（MBO）计划有4个共同要素：
1.明确目标；如降低成本7%；
2.参与决策；如达成一致意见；
3.规定期限；如3个月或6个月；
4.反馈绩效；调整行为。
（三）、计划工作的工具和技术
☐
（1）环境评估技术
⏹环境扫描
⏹预测
⏹标杆比较
☐
（2）分配资源的技术
⏹预算
⏹排程
⏹盈亏平衡分析
⏹线性规划
☐（3）现代计划技术
⏹项目管理
⏹脚本计划
（四）战略管理过程
★（五）、战略规划的层次
☐公司层战略
⏹发展战略
⏹稳定战略
⏹紧缩战略
☐事业层战略
⏹三种竞争战略
☐职能层战略（Functional－levelstrategy）（可不分）
⏹技术、生产、营销、财务、人力资源战略等
第五章组织
1.组织的概念
组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。
2.组织的性质和作用
性质作用
☐持续性-----保证在一段时间内一贯并连续地支持一系列具体行为的实施。
☐可靠性-----保证一次又一次地用同样的方法完成同样的工作。
☐可控性-----对行为的评价提供理性基础，保证行为的规范。
3.组织的类型
按目的分：
营利性组织vs.非营利性组织
按受益者分：
互利组织，经济组织，服务组织，公益组织
★按形成方式分：
（差别）
正式组织：
具有明确的目标，有明确规定的责、权、利，有明确规定的各个岗位之间的相互关系。
非正式组织：
在人际交往中自发而生，并非由正式组织建立和要求的。
★4.组织结构设计步骤
☐工作分析（JobAnalysis）
⏹对工作性质、内容、职责、权限、程序、方法、执行标准、任职资格等工作相关信息，进行全面收集、系统研究、科学描述以及规范记录的过程。
⏹结果形成工作说明书和工作规范。
☐工作设计（jobdesign）
⏹管理者决定如何把为消费者提供产品和服务而必须完成的任务，组合成具体工作的过程。
☐部门划分——把工作组合成职能部门和分部
☐管理层次设计与管理幅度
☐职权（authority）
⏹管理者依据其在组织中的地位所享有的为达到组织目标而进行决策和使用资源的权力。
⏹权力的五种来源：
强制权力，奖赏权力，合法权力，专家权力，感召权力
⏹职权分配直线or参谋？
集权or分权？
集权与分权：
集权——决策权属于组织的少数高层管理人员
分权——组织中的中低层管理人员也有一定的决策
组织是集权还是分权，可从决策的频率、决策的重要程度、对决策的控制程度三个方面来判断。
集权的优点
☐政令统一，标准一致，便于统筹全局；
☐指挥方便，命令容易贯彻执行；
☐有利于形成统一的企业形象；
集权的弊端
☐降低决策的质量和速度；
☐降低组织的适应能力；
☐致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题；
☐降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。
分权的优点
☐能因地制宜地发展个性和特长；
☐对外部环境变化能做出快速反应
☐下级能独立自主工作，容易调动积极性；
☐有利于培养出一批中坚力量
分权的弊端
☐容易导致政令不统一；
☐下级为了局部的利益，而不顾公司的全局利益；
☐下级各行其是，产生强大的离心力；
☐协同效应被抵消
★5、组织结构的基本形式
☐机械式组织or传统组织设计的组织
⏹1.简单结构
⏹2.职能结构
⏹3.事业部结构
☐有机式组织or现代组织设计的组织
⏹4.基于团队的结构
⏹5.矩阵和项目型结构
⏹6.网络结构
⏹7.无边界组织
6.职能结构：
将相似或相关职业的专家组合在一起；将按职能划分部门的方法应用到整个组织范围
★职能制组织结构的优缺点
优点
☐有利于员工专业化水平和工作绩效的提高
☐管理者更容易对员工的工作绩效进行监督和评估
☐各部门可以分别负责贯彻和监督该职能领域的外部环境
缺点
☐可能专注于本部门的目标，而忽略了整体目标
☐部门之间的协调比较困难
7.事业部制
根据公司业务的不同，将其划分为不同的分部，每个事业部都是独立经营单位，有自己独立的资源，独立的市场，实行独立核算。
★事业部制组织结构的优缺点
优点：
1每个事业部都有自己的产品和市场，能够灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应
2最高层领导者摆脱了日常繁杂的事务，集中精力做好企业的战略决策和长远规划
3有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部
4各事业部门之间可以有比较、有竞争。
5各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行
缺点
1各分部间会有冲突
2内部机构重复，使机构庞大，人员编制过大
3权力分散可能会削弱领导对事业部的控制
v事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。
8.矩阵结构
从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作。
★矩阵结构的优缺点
优点
☐加强各职能部门之间的协作
☐使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配
☐员工可以获得职能和一般管理的两方面技能。
缺点
☐成员可能会产生临时观念，影响工作责任心
☐多头领导，下属在工作中可能有时会感到无所适从
第六章领导与激励
★1.领导者影响力的来源
☐合法权
来源于组织中正式的管理职位，是正式授予的。
☐奖赏权
奖赏权是管理者履行和具有的有形奖励（如报酬增加、发奖金、提升等）和无形奖励（如口头表扬、赞许、尊重）的能力。
☐惩罚权（强制权）
惩罚权是管理者惩罚其他人的能力。
☐专长权（专家权）
建立在领导者所具有的特殊知识、技能和专业知识基础上的权力。
☐模范权（感召权）
领导者个人特征作用的结果，他来自于下属和同事的尊重、欣赏和忠诚。
2.领导特质理论
早期的研究重点放在领导者的个人特性上。
假设领导者的素质是天生的，探求领导的特性（身体方面，能力方面，个性和社会方面），但均以失败告终。
后来，考察与领导者高度相关的特质的研究获得了成功。
具有局限性，40年代开始已不再处于领导研究领域的主导地位。
区分领导者与非领导者的六项特质
特质内容
具体表现
进取心
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。
他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。
领导愿望
领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任。
诚实与正直
领导者通过真诚与无欺，以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系。
自信
下属觉得领导者从没缺乏过自信。
领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。
智慧
领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息并能够确立目标、解决问题和做出正确的决策。
工作相关知识
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。
广博的知识能够使他们做出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。
3.行为理论---管理方格理论
乡村俱乐部型管理；团队型管理；中庸之道型管理；贫乏型管理；任务型管理
★4.权变理论---费德勒模型
提出了一种有关领导能力的权变理论，认为人们成为领导者不仅仅是由于他们个性的原因，还有各种情境因素以及在领导者和群体成员之间的影响。
将个体的个性和特点与情境联系起来，并将领导效果作为二者的函数进行预测。
领导效果领导风格匹配关键情景因素
领导风格：
任务导向型关系导向型
最难共事者问卷
认为领导风格是固定不变的
关键情境因素
领导者——成员关系：
领导者与下属互相信任、信赖和尊重的程度。
任务结构：
工作任务规范化程序化的程度。
职位权力：
一名领导者能使群体成员遵从命令的程度。
结论：
在非常有利的情境和非常不利的情境下，任务导向型的领导者工作得最有效；而关系取向的领导者则在中度有利的情境下比较有效。
提高领导者的有效性有两种途径
5.权变理论---领导生命周期理论
☐美国学者赫赛-布兰查德提出
⏹有效地领导者所采取的领导形态和被领导者的成熟度有关。
☐个人能够并愿意完成完成某项具体任务的程度
1）四种领导形态
告知式（高任务低关系）：
领导者界定角色，明确告诉下属做什么，怎么做，什么时候做
推销式（高任务高关系）：
领导者同事提供指导性行为与支持性的行为
参与式（低任务高关系）：
领导者和下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。
授权式（低任务低关系）：
领导者提供极少的指示性行为胡支持性行为。
2）四种个成熟度的阶段
R1“没能力，没意愿并不安”
R2“没能力，有意愿或自信”；
R3“有能力，没意愿或不安”；
R4“有能力，有意愿并自信”。
3）领导形态与被领导者成熟度之间的关系：
R1“没能力，没意愿并不安”vs.告知式
R2“没能力，有意愿或自信”vs.推销式
R3“有能力，没意愿或不安”vs.参与式
R4“有能力，有意愿并自信”vs.授权式
6.有关领导的当前问题
☐创建信任的文化
☐★通过授权而领导
1）以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。
即员工决策自主权的增加
2）授权的必要性
授权是完成目标责任的基础
授权是调动部属积极性的需要
授权是提高部属能力的途径
授权是增强应变能力的条件
3）授权的过程
与部属事前讨论公司的目的、目标、工作标准及工作责任。
明确订定部属及组织中其它经理人的工作责任，且不时地讨论及检查控制。
规定部属向上级报告的次数。
部属若遇不能处理的问题时，应请求上级给予协助。
奖励与惩罚。
☐性别与领导
7.解决冲突的方法
☐调解法
☐互助法需要专家或领导参与，气氛平和
☐裁决法需要权威
☐改良法“帕累托”改进
☐支配法冲突的一方利用权力或武力迫使对方退却
☐拖延法又称“冷却法”
8.沟通
沟通过程这一模型包括7个部分：
信息源、信息、编码、通道、解码、接受者、反馈。
正式沟通渠道的5种模式
1）链型
☐优点：
结构严谨、规范。
☐缺点：
信息传递速度较慢，容易失真，成员平均满意度较低。
2）轮型
特点：
集中化程度高
优点：
信息传递速度快，准确性高，主管控制力强，具有权威性。
缺点：
成员满意度和士气低。
3）全通道型
特点：
集中化程度很低
优点：
成员满意度和士气很高，合作气氛浓厚，有利于集思广益，提高沟通的准确性。
缺点：
缺乏结构性，易造成混乱，讨论费时，影响到工作效率。
4）Y型
优点：
中心成员（C）具有权威感和满足感。
缺点：
成员士气较低，容易导致信息失真，准确性受到一定影响。
5）环型
特点：
集中化程度低
优点：
成员满意度高，士气高。
缺点：
信息传递速度较慢，准确性较低。
9.激励的有效性
☐激励的手段应结合下属的需要
⏹马斯洛需要层次理论
☐选择激励性因素而非保健性因素
⏹赫茨博格双因素理论
☐通过奖惩来引导和强化下属行为。
⏹正强化和负强化
⏹X理论和Y理论
☐激励的力度要符合或超过下属的期望值。
⏹期望理论
☐保证激励过程和结果的公平性
⏹公平理论
第七章控制
1.控制的含义：
控制就是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。
2.控制过程
⏹限定子系统的范围
⏹识别所要测量的特性
⏹订立标准
⏹收集数据
⏹衡量绩效
⏹诊断与更正（纠正）
3.控制的类型
☐按控制活动的性质划分
⏹预防性控制扁鹊的医术
⏹更正性控制海关检查
☐按控制源划分类型
⏹正式组织控制
⏹群体控制
⏹自我控制
☐按控制手段划分类型
⏹直接控制往往不能使得整个系统效果最优
⏹间接控制经济杠杆等
☐★按控制点的位置分类
⏹预先控制：
未来导向，需要及时和准确的信息
⏹过程控制：
进行之中的控制
⏹事后控制：
发生在行动之后
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