餐饮的控制.docx

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餐饮的控制

餐饮的控制

●餐饮服务质量的控制

●餐饮成本的控制

●生产流程控制

●餐饮成本类型

●员工成本控制

第一节餐饮服务质量的控制

餐饮服务质量主要由环境质量、菜品质量和服务质量组成。

餐饮质量的控制，主要取决于餐饮企业（部门）的管理水准，以及对餐饮工作的监督、检查、指导，有效地把握餐饮服务工作的方向，促进产业服务质量的提升。

一、确立标准，完善制度

要使餐饮服务达到规范化、程序化、系统化和标准化，保持餐饮服务质量的稳定性，明确具体的标准和科学完善的规章制度是最基本的保证。

所以，餐饮企业（部门）必须制定各种餐饮标准，如：

餐厅布置标准、摆设标准、接待服务标准、仪容仪表标准、服务语言标准、清洁卫生标准、安全生产标准等。

并且建立健全各种规章制度，如工作制度、财务制度、操作制度、考核制度、检查制度、卫生制度、安全制度等。

餐饮企业（部门）对这项工作的重视程度往往决定了其标准和制度的完善程度。

二、充当客人，实地检查

标准和制度为员工确立了工作的准则，也为管理人员提供了控制的依据，但是质量究竟如何，只有通过检查才能知道。

要想知道餐饮的服务质量如何，最直接的检查方法就是扮演客人，亲身体验一下。

为有效掌握餐饮服务质量状况，可以通过陪客人就餐或在不打招呼的情况下突然到餐厅点菜吃饭，来感受就餐的氛围，视察服务水准，检查菜品质量。

这种方法往往能够找到一般检查所不能发现的问题。

三、深入现场，例行检查

判断来自感受，感受来自现实。

现实——感受——判断，这就是人们对事物的认识规律。

对餐饮服务质量的控制，也必须从服务现场出发。

所谓服务现场，就是服务工作的基本活动场所，其必须具备三个基本要素：

1、服务对象，即被服务者——客人；

2、服务者，即通过服务者——服务人员；

3、服务条件，包括作为提高服务物质条件的设施设备、工具用具、材料和进行服务的场所。

这三者结合，共同构成具有物质活动的服务现场。

由此可见，管理人员深入现场进行检查，就离不开这三个方面。

为使检查更加切实可行，可据此制定检查项目。

例如营业前的检查可通过预先制定的仪容仪表、设施设备、准备工作等检查项目逐条进行检查。

营业过程中的检查则可通过观察和询问来了解情况。

比如观察客人的表现和情绪，了解客人对服务的满意程度；根据服务规程检查服务人员的态度、程序、时机以及各项服务的方式和手法；通过询问客人，了解客人对服务、菜品质量等方面的意见建议。

营业室的检查，重点注意前台、后台的合作情况，出菜的速度和质量，服务人员的服务意识和艺术，餐厅的气氛和客人的反映。

四、利用间接材料，进行检查

对餐饮质量的检查，还可通过其他间接方式进行，如：

各种报表、客人意见书、相关部门和机构的检查、评定结果等。

也可通过定期拜访客户来了解情况，尽量能够制定一个拜访计划，每周都能拜访1～2位客人或客户。

第二节餐饮成本的控制

餐饮成本一般由食品原料成本和属于成本范围的各种费用消耗良部分组成。

前者称为餐饮成本，主要包括主料成本、配料成本、调料成本和饮料成本。

后者一般称为费用，主要包括人力成本、固定资产折旧、水电及燃料费用、餐具及用具的消耗、服务用品及卫生用品的消耗、管理费用、销售费用及其它费用等。

食品成本率通常在28%～45%以上，食品成本率高低来自于餐厅规格和经营策略。

餐厅的档次越高，人工成本和经营费用则越高，食品成本率越低，餐厅的市场竞争力越差。

要降低成本，就必须加强对以上两部分成本的控制。

一、食品原材料成本的控制

食品原材料成本的高低，主要取决于采购、验收、库存、制作等四大环节。

餐饮企业（部门）领导不可能对具体业务进行控制，关键是要督促、指导有关部门（岗位）建立、完善、学习、掌握各项规章制度，并及时检查执行情况。

（一）健全采购制度

采购时食品原材料成本控制中的首要环节。

采购的数量、规格、质量、价格如何，将直接关系到食品原材料成本的高低。

健全采购制度，首先必须建立明确的采购标准，一般来说，采购的基本要求是品种符合、品质优良、价格合理、数量适中。

而作为采购标准，则必须把上述基本要求予以具体化。

为了做到质优价廉、送（供）货及时，就应该对供货商的条件做出相应的规定，以便于选择正当的供货渠道。

一般来说，评价供货渠道的标准主要有5个：

1、供货商的地理位置、交易条件及服务精神；

2、对本企业的经营策略是否理解，并是否愿意全力协助；

3、供货商的信誉如何，是否稳定，是否可长期合作；

4、能否提供有关商品和消费的情报；

5、能否提供本企业经营所需要的商品品种、数量和质量。

其次，要建立标准化的采购程序，要求在采购人员因事离开工作岗位时，其他人能顺利接替工作。

标准化的采购程序主要体现在采购文件上，主要包括采购申请书、订购单和进货回单

采购申请书是采购人员进行采购的依据，订购单是供货商供货和验收人员验收的依据，而进货回单则是结算凭证。

（二）完善验收及库存制度

验收是指验收人员检验购入商品的品种和品质是否合格，数量是否正确无误。

验收制度就是对验收人员、验收项目、要求及程序的具体规定。

库存制度则是在入库、储存、出库等方面的规定。

验收及库存制度主要应注意以下8个方面：

1、要有专人验收，并且做到相互牵制；

2、要明确规定验收的项目及具体要求；

3、要明确规定验收的程序和各种表单的填报；

4、要明确规定完善入库、出库的手续，做到准确无误；

5、要明确规定各种商品要分类存放，达到卫生和安全要求，并做到先进先出；

6、要明确规定各种商品的存放温度和最长储存时间，防止食品腐烂变质或缺乏新鲜度；

7、要高度合理的储存定额，既要避免库存物品的积压，又要防止供不应求，影响正常经营；

8、要建立盘存制度，防止和堵塞各种漏洞。

（三）加强烹调标准化，有效控制食品成本

食品从原料到成品，必须经过一系列的加工过程，如果控制不严，就会出现浪费现象。

对加工制作过程的控制，关键是要制定各种标准，如：

出料标准、切配标准、投料标准、烹调标准，即烹调的标准化。

这些标准的制定和执行，不仅能避免各种浪费，控制食品成本，而且对保证菜品质量也非常有效。

（四）完善表格制度

在餐饮运作中，要有效控制食品原料成本，还必须充分发挥各种表单的作用。

如：

按照表单进行采购、验收、入库、领用、投料、制作、出菜、结算等。

同时，要利用表单进行监督，如验收员日报表、市场价格表、供货商一览表、食品成本报表、营业日报表等，以便及时了解有关情况，发现问题，及时纠正。

二、费用支出的控制

食品成本水准的高低，决定着企业的毛利水准，要增加利润，则必须严格控制属于成本范围的费用支出。

主要应把握住以下四个基本环节。

（一）确定科学的消耗标准

属于成本范围的费用支出，有些是相对固定的，如折旧、薪资、开办费摊销等。

有些则是变动的，如水电消耗、差旅费、销售费、餐具用具消耗等。

消耗标准一般是根据上年度的实际消耗额以及通过对消耗合理程度的分析，确定一个增减百分比，然后以此为基础确定本年度的消耗标准。

（二）严格预算核准制度

用于购买各种物品的资金，一般由饭店根据餐饮的业务量和储存定额，由饭店一定量的流动资金由餐馆部支配使用。

但属于费用开支，则必须事先提出预算，报餐饮部门核准，不得随意添置和选购。

临时性的费用支出，也必须提出申请，统一核准。

（三）完善各种责任制

要控制各种费用，还必须落实各种责任制，做到分工明确，使专人负责和团体控制相结合，并且要把控制好坏与每个人的物质利益结合起来。

（四）加强核算和分析

观光大饭店必须建立严格的核算制度，定期分析费用开支情况，如计划与实际的对比、同期的对比、同等对比、费用结构的分析、影响因素的分析等到，以便及时掌握费用支出的情况，及时发现存在的问题，找到降低费用支出的途径。

三、对餐饮的考核

餐馆企业（部门）的考核主要有以下几个方面：

1、营业收入：

这是表现餐饮工作量和经济益的主要招标。

营业收入的高低，在一定程度上也反映了客人对餐饮工作的满意程度。

2、毛利率：

这是影响餐饮销售，甚至整个饭店销售的关键，也是关系到饭店经济效益的关键。

3、．利润：

这是表现餐馆管理综合指标。

以上三项以财务报表为依据。

4、服务质量：

如餐厅布置、仪表仪容、服务态度、服务项目、服务方式、食品卫生等。

它主要根据各种检查结果和客人的意见表来加以评定。

5、工作质量：

如全局观念，合作精神，招待饭店的有关方针制度情况等。

它主要根据总经理平时的检查和胡关职能部门的统计材料来进行考核。

该指标一般作为参考标准，作为提高或改进工作的依据。

第三节生产流程控制

厨房的生产流程主要包括加工、配份、烹调三个程序。

控制就是对生产质量、产品成本、制作规划，在三个流程中加以检查督导，随时消除一切生产性误差，保证产品一贯的质量标准和优质形象，保证达到期的成本标准，消除一切生产性浪费，保证员工都按制作规范操作，形成最佳的生产秩序和流程。

一、制定控制标准

生产控制必须有标准，没有标准就无法量，就没有目标，也就无法实行控制。

管理人员必须首先规定要生产制作这种产品的质量标准，然后需要经常监督和评价，确保产品符合质量要求，符合成本要求。

如果没有标准，厨房生产的手工性和经验性、烹饪技术的差异性，以及厨房分工合作的生产方式，就会使产品的数量、形状、口味没有稳定性，就会因人而异，甚至使厨师各行其是。

同时客人也无法把握你的餐饮标准，就会丧失吸引力，也就无法树立你的餐饮形象。

另外，餐饮部经理对成本和质量只能是大致的了解，而无法进行控制和管理。

所以制定标准即可统一生产规格，保证产品的标准化和规格化，又可消除管理者在控制中厨师固执其标准的困扰，消除产品质量因人而异的弊端。

制定的标准，可作为厨师生产制作的标准，可作为管理者检查控制的依据。

这各标准通常有以下几种形式。

（一）标准菜谱

标准菜谱可以帮助统一生产标准化，保证菜肴质量的稳定。

使用它可节省生产时间和精力，避免食品的浪费，并有利于成本核算和控制。

标准菜谱是以菜谱的形式，列出用料配方，规定制作程序，明确装盘形式和盛器规格，指明菜肴的质量标准，告诉该份菜肴的可用餐人数、成本、毛利率和售价。

制定标准菜谱要求：

菜谱的形式主义和叙述就简单易懂，便于阅读而使读者感兴趣。

原料名称应确切，如醋应注明是白醋还是香醋，或是陈醋，原料应使用适合实际的最简单的计量单位，原料应按使用顺序来排列，配料因季节供应的原因需用替代品的也应说明，叙述应用确切的词。

术语的使用就是熟悉的，不熟悉或不普遍的术语就详细说明。

由于烹调的温度和时间对产品质量有直接的影响，应列出操作时的加热温度范围和时间范围，以及制作中产品达到的程度，还应列出所用炊具的大小和种类，因为它是影响烹饪产品成败的一个因素。

说明产品的质量标准和上菜方式要言简意明。

任何影响质量的制作过程要准确规定，不应给厨师自行处理。

标准菜谱的制定形式可以变通，但一定要有实际指导意义，它是一种控制工具和厨师的工作手册。

（二）标量菜单

标量菜单就是在菜单名下面，分别列出每个菜肴的用料配方，用它来作为厨房备料、配份和烹调的依据。

由于菜单同时也送给客人，使客人清楚地知道菜肴的规格，达到了让客人监督的作用，目前粤菜菜单一般是标量菜单，在使用标量菜单进行控制时，需另外制定加工规格来控制加工过程，不然原料在加工过程中仍然有可能造成浪费。

总之标量菜单确实是一各简单易行的控制工具。

（三）生产规格

生产规格是指三个流程的产品制作标准。

它包括了加工规格、配份规格、烹调规格主要是对原料的加工规定用料要求、成形规格来控制各流程的制作。

加工规格主要是对原料的加工规定用料要求、成形规格、质量标准；配份规格主要是对具体菜肴配制规定用料品种和数量；烹调规格主要是对加热成菜规定调味汁比例、盛器规格和装盘形式。

以上每一种规格应成为每个参与制作的员工都明白自己的工作标准。

另外，还有各种形式的生产控制工作，例如制备方法卡、制作程序卡、配份规格、分菜标准配方卡等。

二、控制过程

在制定了控制标准后，要达到各项生产标准，就一定要有训练有素、知晓标准的生产售货员在日常的工作中有目标地去制作，管理者应一贯地高标准严要求，保证制作的菜肴符合质量标准，因此生产控制应成为经常性的监督管理的一部分内容。

进行制作过程的控制是一项最重要的工作，是最有效的现场管理。

（一）加工过程的控制

加工过程包括了原料的初加工和细加工，初加工是指对原料的初步整理和洗涤，而细加工是指对原料的切制成形。

在这个过程中应对加工出净率，它是影响成本的关键，控制应规定各种出净率指标，把它作为加工厨师工作职责的一部分，尤其是要把昂贵食品的加工作为检查控制的重点。

具体措施是要求对原料和成品分别进行计策并记录，随时去抽查，看是否达到了规定的指标，未达到要查明原因，如果因技术问题造成，也要采取有效的改正措施。

另外控制中可经常检查下脚料和垃圾桶，检查是否还有可用部分未被利用，使员工对出净率引起高度重视。

加工质量是直接关系菜肴色、香、味、形的关键，因此要严格控制原料的盛开规格、原料的生安全程度，凡不符合要求的不能进入下一道程序，可重新处理另作别用。

加工任务的分工要细，一方面得区分责任，另一方面可以提高厨师的专项技术的熟练程度，有效地保证加工质量。

能使用机械切割的尽量加以利用，以保证盛开规格的标准化。

加工数量应以销售预测为依据，满足需要为前提，留有适量的贮存周围量，避免加工过量而造成质量问题。

并根据剩余量不断调整每次的加工量。

（二）配份过程的控制

配份过程的控制是仪器成本控制的核心，也是保证成品质量的重要五一节，在配份时如果每份500g的菜肴，只要多配置25g，那么就有5%的成本被损失，这种损耗即使只占销售额的1%，也是十分可观的，因为餐饮成功的管理要取得的利润幅度，一般是销售额的3%～5%，所以某一种或几种产品损失掉销售额的确良1%～2%，就相当于丢掉成功经营一半的利润，所以配份是仪器成本控制的核心。

另外，如果客人两次光顾你的餐厅，或两个客人同时光顾，而你配份的同一份菜肴却有不同的规格，客人必然不会满意，因此配份控制是保证质量的重要环节。

配份控制要经常地核实，配份中是否招待了规格标准，是否使用了称量、计数和计量等控制工具，因为即使最熟练的配菜厨师，不进行称量都是很难做到精确的，通常的做法是每配置2～3份称量一次，如果配份的分量是合格的接着配，然而当发觉配量不准，那么后续的每份都要称量，直到确信合格了为止。

配份控制的另一个关键是凭单配发，配菜厨师只有接到餐厅客人的订单，或者规定的有关正式通知单才可配制，保证配制的每份菜肴都有凭据。

另外，要严格杜绝配制中的失误，如重复、遗漏、错配等，从而使失误降到最低限度。

这里查核凭单是控制的一种有效方法。

（三）烹调过程的控制

烹调过程是确定菜肴色泽、质地、口味、形态的关键，因此应从烹调厨师的操作规范、制作数量、出菜速度、成菜温度、剩余食品等五个方面加强监控。

必须督导炉灶厨师严格按操作规范工作，任何图方便的违规做法和影响菜肴质量的做法都应立即加以制止。

其次应严格控制每次烹调的生产量，这是保证菜肴质量的基本条件，少量多次的烹制应成为烹调制作的座右铭，也应成为烹调控制的根本准则。

在开餐时要对出菜的速度、出品菜肴的温度、装盘规格保持经常性的督导，阻止一切不合格的菜肴出品。

剩余食品在经营中被看做是一各浪费，因为剩余食品对任何人孝一样，认为是一种低劣产品，即使被搭配到其他菜肴中，或制成另一种菜，这只是一种补救办法，质量必然降低，也无法把成本损失补回来，由于这些原因，过量生产造成的剩余现象应当小彻底消除。

三、控制方法

为了保证控制的有效性，除了制定标准、重视流程控制和现场管理外，还必须采取有效的控制方法。

常见的控制方法有以下几种。

（一）程序控制法

按厨房生产的流程，从加工、配份到烹调的三个程序中，每一道流程都应是前一道流程的控制点，每一道流程的生产者，都要对前一道流程的食品质量，实行严格的检查控制，不合标准的要及时提出，帮助前道程序纠正，如配份厨师不合格的加工，烹调厨师对不合格的配份有责任提出改正，这样才能使整个产品在生产原每个过程都受到监控。

管理者要经常听取生产者对上道程序质量的评价。

（二）责任控制法

按厨房的生产分工，每个岗位都担任一个方面的工作，责任分工制要体现生产责任。

首先，每位员工必须对自己的生产质量负责。

其次，各部门必须对本部门的生产质量实行检查控制，并对本部门的生产总是承担责任，主厨要把好出菜质量关，并对菜肴产品的质量和整个厨房生产负责。

（三）重点控制法

对那些经常和容易出现生产问题的环节或部门，作为控制的重点。

这些重点是不固定的，这个时期哪几个环节出现生产问题较多，这个时期就对这几个环节加强控制，当这几个环节的生产问题解决了，另外几个环节有生产质量问题，再把另外那几个环节作为重点来检查控制。

这种控制法并不是实行头痛医头、脚痛医脚，而是随着这种控制重点的转移，步杜绝生产质量总是不断提高生产水准，向新的标准迈进。

第四节餐饮成本类型

餐饮成本三要件（材料、劳务、管理费）仅是一种概念，对于成本的分析仅具基本的参考作用。

这是表态的，而动态的成本则和销售量有关第。

以这标准而言，成本还可分为四种类型：

1、固定成本：

这些成本不管销售量的变化如何，它们都是一定的，例如税捐、租金、保险费等。

2、半固定成本：

这些成本虽会受到销售量的变动而有所增减，但其增减并不会成正比，例如燃料费、电话费、洗涤费等。

3、可变成本：

其与销售量的大小密切相关，它们的变化与销售量的变化成正比，例如食品、饮料。

4、总成本：

这是上述三类成本的总和。

最后和营业利润发生关系的就是这种成本。

一、餐饮成本控制的要件

（一）标准的建立与保持

任何餐饮营运，在根本上均建立一套营运标准，而这类标准却是各有不同，例如连锁国际观光旅馆的劳动标准就不同于一般餐厅。

如果没有标准，员工们会无所适从而各行其是，他们的工作成绩或表现，经理部门也无法作有效的评估或衡量，一个有效率的营运单位总会有一套营运标准，而且会印制成一份手册供给员工参考，标准制定之后，经理部门所面临的困难是如何执行这种标准，这就得依靠定期的检查与观察员工施行标准的表现，以及借助于顾客的批评。

必要时施行训练，使员工对本店标准获致共识。

（二）收支分析

这种分析仅指餐饮营运的收支而言。

收入分析通常是以每一次的销售为分析目标，此中包括餐饮销售量、销售品，顾客在一天当中不同时间的平均消费额，以及顾客的人数。

成本分析则包括全部餐饮成本、每份餐饮及劳务成本。

每一销售所得均可用下述会计术语表示：

毛利边际净利（毛利减工资）以及净利（毛利减去工资后再减去所有的经常费用，诸如房租、税金、保险费等等）。

（三）菜单的定价

餐饮管制的一项重要目标是为菜单定价（包括筵席报价），提供一种健全的标准。

因此，它的重要性在于能借助于管制而获得餐饮成本及其他主要的费用的正确估算，并进一步制定合理而精密的餐饮定价。

其中引用的资讯是顾客的平均消费能力，其他业者（竞争对手）的菜单价码，以及市场上乐于接受的价码。

（四）防止浪费

为了达到运业绩的标准，成本管制与边际利润的预估是很重要的。

而达到此一目标的手段在防止任何食品材料的浪费，而导致浪费的原因不外乎厨师的烹调不当，过度生产超出当天的需要销售量，以及未能运用标准俗食谱。

而这一切均可用“监察”来解决。

（五）杜绝蒙骗或诈欺

监察制度必须杜绝或防止顾客与本店店员可能有的蒙骗行为是：

（1）用餐后乘机会从容不迫而且大大方方地向店外走去，不付账款；

（2）故意大声宣扬他用的餐膳或酒类有一部分或者全部不符合他所点的，因而不肯付账；（3）用从严的支票或信用卡付款，而在本店员工方面，典型欺骗行为是超收或低收某一种菜或酒的价款、窃取店中货品。

（六）营运资讯

监察制度的另一项重要任务是提供正确而适时的资讯，以备制作定期的营业报告。

这类资讯必须充分而完整，方能做出可靠的业绩分析，并可与以前的业绩分析作比较，这在收支预算上是非常重要的。

不管餐厅的规模大小，及其营业性质或形态如何，他们所需的营业监察资讯一定要具有实际的意义而且是真正必须的。

因此，资讯收集与采用应该有一种选择性，一大堆的统计资料不仅不会有什么利用价值，反而会混淆了其他必要的基本资料。

在大型餐厅中，关于营业资料的收集、整理、分析，以及最后的提出，大都采用微电脑处理，这当然会比人快得多了。

二、餐饮成本控制特性

餐饮成本控制较比其他企业的物料管制要困难得多，其主要理由约有一项，分述于下。

（一）产品的易腐性

餐厅的食品无论是生的或已烹煮过的都易于腐败的，而且保存的寿命也有一定的限度。

因此，业者在购进食品时必须考虑其品质，以及掌握所需的数量，而储存的方法也应正确而妥当的处理。

饮料不像食品那样易于腐败，在采购、储藏以及处理方面当然不会有太多的麻烦。

（二）营业量的不可预测性

餐厅的营业可以说是典型的不可预测的，因为每天都会有变化。

这对于仪器的采购及调理便会导致勇于掌握的困难，而员工的雇用也不容易在人数上做到适当的安排。

（三）菜单的调度难以恰如其分

为了竞争及满足市场或顾客的需求，餐厅业者往往会将其菜单上的项目列出相当多的菜名，以供顾客有较多的选择。

但这必须能够掌握每天上门的顾客人数，以及他们喜欢吃些什么，具有什么样内容的菜单最能适合他们的选择。

不幸的是，这一切都不容易预知，而且任何预测也很难做到100%的

正确性，但为了有效地控制成本，业者不能不致力于预测方法的研究，这是餐饮成本系统中相当重要的一个环节。

（三）营业循环周期短暂

餐饮营运较之其他事业不容易作时间管制，主要的理由是采购进来的仪器材料通常都是要地当天处理，当天售出，最迟也只能够拖到第2天或第3天。

所以在成本报表方面需要每天制作，最迟也要1个星期制作一次。

在这样短的时间内想正常而按规定地控制成本当然相当困难。

尤其是食品的易于腐败，其中消耗损失很大，在实际需要之前不能买太多，但买少了又会临时发生措手不及的难题。

另外，在采购的成本价格和销售上也难拿准其分寸。

（五）营运上分门别类

餐饮营运上往往会有几个生产与服务部门，在不同的营运方针下供销不同的产品。

因此每一种生产与销售活动会有不同的营业成果，这自然会给营运带来干困扰。

第五节员工成本控制

在餐厅和饮食业中，员工成本已经愈来愈重要，由于组织工会、劳动基准法、社会保险和许多的员工福利，在一些饮食供应中，劳工成本已经相当于或高于食物成本了。

有一部分的工业已经通过机械化和自动化，以解决日益严重的员工成本问题。

然而不论如何改变，员工仍然是必需的。

因此应该提高管理和技术的水准，致力于如何有效率地应用员工和控制员工成本。

一、员工成本的定义

在薪资表上，付予员工直接或间接的费用，都可称为员工成本。

间接费用是由公司员工、训练、账单和一部分的管理费用所构成的，这些都包括在员工成本中，但是都不是一般就能控制的，常常只有直接的费用比较容易掌握。

这些是：

1、薪水和工资（包括加班费）。

2、假期和节日的花费。

3、员工餐点费。

4、社会保险税金。

5、工人的保险补偿金。

6、住院、生命和意外保险。

7、养老金和退休金。

以上项目加上其他福利，如喝咖啡的休息时间、圣诞礼物、红利和遣散费等。

因此这些福利的总成本，应占薪水或工资的确良15%~25%之间。

二、员工薪资结构与成本的影响

当价格提高时，像食物成本、员工成本的分配比率就比较像样，数量的增加或减少，对食物和劳工的成本比率，影响差异很大。

如果员工成本占的比率增加，供应数量就减少，如果成本降低，供应数量就增加。

也可以说，员工成本占的百分比，和销售的数量成反比。

假如供应数量不能如预期而减少，无论如何，工作人员不可能也减少，因而员工成本的比率就会增加。

这就是为什么餐厅愿意花大笔的钱在广告宣传上以提高销售的理由。

提高或维持供应数量，就可以自动降低劳工成本的比率，并增加大量的利润。

（一）工作记录

必须保存员工的工作时间记录，这些记录是填写薪资表所必需的，而且对统计也有价值。

（二）员工应用的