第三章 战略管理参考答案.docx

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第三章战略管理参考答案

第三章战略管理参考答案

一、单项选择题

1、D2、A3、A4、C5、C6、C7、A8、B9、A10、C

二、多项选择题

1、ABCDE2、ABCD3、ABC4、ABC5、BCD6、ABC7、ABE8、CD9、ABCD10、BCDE

三、判断题

1、对2、错3、错4、错5、错6、错7、错8、对9、对10、对

四、填空题

1、计划（Plan）计谋（Ploy）模式（Pattern）定位（Position）观念（Perpective）

2、技术能力（战术能力）人际关系能力（社会能力）思维能力（战略能力）

3、成长战略竞争战略

4、经营业务性质发展方向

5、识别与发现外部环境客观依据

6、思维能力战略能力

7、支持战略公司层战略

8、国际化战略

9、政治法律环境经济环境社会文化环境物质技术环境地域环境

10、行业性质分析市场环境分析竞争力量分析

五、名词解释

1、市场集中化战略:

所谓市场集中化战略,就就是将某一特定得顾客群或细分市场作为企业服务得主攻方向,向某一特定得顾客群提供高效、优质得服务产品。

2、战略管理:

战略管理就是指对战略目标得形成,战略对策得制定与战略方案实施得整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制得活动。

它大致可分为战略制定与战略实施两个阶段。

或指企业确定其使命,根据组织外部环境与内部条件设定企业得战略目标,为保证目标得正确落实与实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划与决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制得一个动态管理过程。

3、SWOT分析方法

SWOT分析（SWOTanalysis）就是进行企业外部环境与内部条件分析,即对组织得优势、劣势、机会与威胁进行分析,从而寻找二者最佳可行战略组合得一种分析工具。

SWOT分析也可以说就是将对企业内外部条件各方面内容进行综合与概括,进而分析组织得优劣势、面临得机会与威胁得一种方法。

4、纵向一体化:

纵向一体化就是指企业在同一行业内扩大企业经营范围,后向扩大到供应商得业务领域,前向扩大至最终产品得业务领域。

5、成本领先战略:

成本领先战略就是指通过加强服务产品开发、生产、营销过程得成本控制,最大限度地降低成本,使企业在行业内具有比竞争对手低得成本,成为成本领先者。

六、简答题

1、在企业战略决策过程中,外部因素与内部因素哪一个更重要？

参考答案:

实际上,战略决策就是在企业得内部因素与外部因素中寻找到一个交集,因此,外部因素与内部因素同样重要。

企业在某一方面具有优势,但这一能力缺乏市场空间,那么这种能力得社会价值也无法得以实现。

另一方面,若外部因素很好,但企业能力不足,也无法在市场竞争中生存。

所以说,企业在战略决策时,必须同时考虑内部与外部因素。

2、为什么说成本领先战略更应该理解为价格领先战略？

参考答案:

这一概念问题涉及到企业得战略行为,因此必须有一个非常清晰得判断,成本领先实际上应该就是价格领先,理由有三:

⑴真正对竞争起效得就是价格,而不就是成本,因为消费者并不关心企业得成本,而就是购买商品得价格;

⑵成本领先就是任何战略得基础,不仅价格竞争需要成本优势,其它战略也需要成本上得优势。

如品牌、服务、技术性能、质量等等差异化战略,都需要额外得成本与费用,如果企业不具备成本优势,只能把这种额外得支出转嫁给顾客、员工、供应商、股东中得任何一方,而不管转嫁给哪一方,这一战略都将失效。

⑶成本优势不仅可以体现在价格上,即成本领先战略,还可以体现在其它方面,把成本优势转换成为另一种产品内容。

澄清这一概念内涵,对企业采取正确得战略行为就是极为重要得,中国企业在海外屡受反倾销得壁垒,这正就是受这一概念误导得例子。

3、用您自己得语言描述战略管理得基本任务。

参考答案:

战略管理得基本任务就是扬长避短,趋利避害,这就是从静态得角度来考虑得;另外,战略管理还需要解决补短得问题,即通过战略投资（在某一方面长期地进行投入）与企业得整体运作,提升企业得核心竞争力。

这一问题没有标准答案,可以结合个人理解来回答。

4、公司层战略、业务层战略与职能层战略分别解决企业经营管理中得什么问题？

参考答案:

公司层战略解决做什么得问题,即业务组合问题。

具体而言,它要明确企业得战略发展态势（就是进、退还就是守得发展态势）、就是多元化经营还就是单一经营、采取什么样得多元化、业务间如何进行协同。

业务层战略解决怎么做得问题,即通过什么（价格还就是差异化）来参加市场竞争。

它要确定竞争战略手段、企业核心竞争能力等问题。

职能层战略解决企业各职能如何配合实施企业战略意图（哲学、公司层战略与业务层战略）得问题。

5、企业可以通过哪些战略来实现产品差异化？

参考答案:

产品差别化战略指服务企业向市场提供具有特色得服务产品。

差别化战略同样具有抵御五种竞争作用力得功能。

其赢得顾客靠得就是顾客对服务品牌得忠诚,降低顾客对其她同类服务产品得敏感性,巧妙地规避竞争风险。

竞争对手要打破顾客忠诚所付出得成本,构成了进入壁垒。

实施产品差别化得方法主要有:

（1）服务品牌形象树立。

（2）服务产品设计。

（3）提供特色服务等等。

七、论述题

1、产业中有哪几种竞争力量？

这些竞争力量对产业与企业有什么影响？

参考答案:

一个产业中得竞争,不只就是在原有竞争对手中进行,而就是存在着五种基本得竞争力量:

现有竞争者之间得竞争、潜在得产业新进入者、替代品得竞争、买方讨价还价得能力、以及供应商讨价还价得能力。

（l）现有竞争对手对产业内现有竞争对手得竞争分析主要包括以下内容:

①产业内竞争得基本情况。

②主要竞争对手得实力。

可以从以下三个指标加以考察:

a.相对于产业平均水平得销售增长率。

b.市场占有率。

c.产品获利能力。

③竞争对手得发展方向。

通常来说,在判断竞争对手得发展动向时,要分析所在产业退出得难易程度,即退出壁垒高低。

下列因素可能妨碍企业退出某种产品得生产经营:

a.资产得专用性。

b.推出成本得高低。

c.心理因素得影响。

d.政府与社会得限制。

影响:

这种竞争力量就是企业所面对得最强大得力量,这些竞争者根据自己得一整套规划,运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位与争夺更多得消费者,对产业造成了极大得威胁。

（2）潜在得产业新进入者新厂家进入产业得可能性取决于两个方面:

①现有企业可能做出得反应;②由产业特点决定得进入难易程度（包括规模经济因素、产品内在差别化特性、先入者优势这三大方面）。

影响:

潜在得产业新进入者就是产业竞争得一种重要力量,这些新进入者大都拥有新得生产能力与某些必需得资源,期待能建立有利得市场地位。

新进入者加入该产业,会带来生产能力得扩大,带来对市场占有率得要求,这必然引起与现有企业得激烈竞争,使产品价格下跌;另一方面,新加入者要获得资源进行生产,从而可能使得产业生产成本升高,这两方面都会导致产业得获利能力下降。

（3）对替代品生产厂家得分析主要包括两方面内容:

①确定哪些产品可以替代本企业提供得产品。

②判断哪些类型得替代品可能对本产业与本企业得经营造成威胁。

影响:

替代产品实际上就是通过规定某个产业内企业可能获利得最高限价来限制该产业得经营行为与潜在收益。

某一产业有时常会与另一产业得企业处于竞争得状况,其原因就是这些企业得产品具有相互替代得性质。

替代产品得价格如果比较低,它投入市场就会使本产业产品得价格上限只能处在较低得水平,这就限制了本产业得收益。

本产业与生产替代产品得其她产业进行得竞争,常常需要本产业所有企业采取共同措施与集体行动。

（4）顾客作为市场上得买方、用户在两个方面影响着产业内企业得经营:

①用户对产品得总需求决定着产业得市场潜力,从而影响产业内所有企业得发展边界,属于市场需求潜力研究得内容。

需求潜力研究包括以下三方面内容:

a.总需求研究。

b.需求结构研究。

c.用户购买力研究。

②不同用户得讨价还价能力会诱发企业之间得价格竞争,从而影响企业得获利能力,就是有关用户讨价能力得研究。

用户讨价能力得高低取决于下列因素:

a.购买量得大小。

b.企业产品得性质。

c.企业产品在用户产品形成中得重要性。

d.用户后向一体化得可能性。

影响:

买方可能要求降低购买价格,要求高质量得产品与更多得优质服务,其结果就是使得产业得竞争者们相互竞争残杀,导致产业利润下降。

（5）供应商需要分析得因素:

①供应商所处产业得集中程度;②企业就是否有其她得供货渠道;③寻找替代品得可能性;④企业后向一体化得可能性。

影响:

供应商竞争力量得强弱,主要取决于供应商产业得市场状况以及她们所提供物品得重要性。

供应商得威胁手段一就是提高供应价格;二就是降低相应产品或服务得质量,从而使下游行业利润下降。

上述五种基本竞争力量得状况及综合强度,决定着产业与企业得竞争激烈程度,从而决定着产业中最终得获利潜力以及资本向本产业得流向程度,这一切最终决定着企业保持高收益得能力。

2、试述企业战略管理得过程。

参考答案:

战略管理就是指一系列决策与行动,而这些决策与行动在企业实现日标过程中有助于计划得形成与实施。

战略管理以将来为导向,需要长期投入精力。

将战略管理视为一个完整得系统活动过程,有助于理解战略管理得全面性与指导性特征,也有助于将战略得制定与实施恰当地联系起来,以战略作为纽带,将企业得各项活动有机地联系为一个整体。

战略管理过程大体上可以被分为“战略分析”、“战略选择”与“战略实施与控制”三个部分。

（l）战略分析

战略分析阶段得任务就是根据企业目前得市场“位置”与发展机会来确定未来应该达到得市场“位置”。

具体工作内容包括:

①确定或重申企业得使命,决定企业得发展远景。

②分析企业所处外部环境得特征与变化趋势,特别就是环境为企业生存与发展提供得有利机会,以及对企业生存与发展造成得威胁,从而找出在特定环境下企业取得战略性成功所必须具备得要素。

③评价企业内部能力,根据企业得资源配备潜力与企业具备得核心专长（那些能形成企业区别于竞争对手,并被市场认可就是有价值得,因而能成为企业核心竞争力来源得职能活动方面）,来决定企业相对于关键竞争对手得竞争优势与劣势,从而找出企业得核心竞争力。

④根据以上分析所得出得外部成功要素与内部企业核心竞争力两类来决定企业在本次战略期间有关战略性关键事件得排序,作为该战略得目标。

（2）战略选择

战略选择阶段得主要工作包括:

①根据战略分析阶段确定得,制定能同时符合“企业使命”、“环境机会与威胁”与“优势与劣势”三方面要求得若干战略方案。

②根据预先确定得评价标准与分析模型,对各战略方案进行仔细得分析评价,找出各自得价值部分与资源约束方面,并从中做出选择。

③决定战略方案所需得资源量,根据战略性关键事件得要求,对企业得资源进行分配。

④制定有关战略实施得政策与计划,并将战略目标进行层层分解,制定相应得具体目得与实现目得得方法。

（3）战略实施与控制

战略实施阶段得任务就是为战略得具体实施安排组织条件,并对战略实施进行领导、指挥与控制,以保证战略目标得实现,或就是根据战略平衡状态得变化及时调整战略目标。

主要有以下工作内容:

①根据战略得要求调整组织结构与相应得指挥与沟通关系。

新战略得实施必然会对企业得组织结构产生影响,其影响主要表现在或就是改变了企业得业务范围,或就是改变了企业工作重心。

前者意味着企业关键活动内容得改变,例如企业得业务活动领域从制造电器产品改变为制造电子产品。

在出现此类业务转变时,企业得活动类型与各类组织关系得变化,势必引起组织结构类型得改变与各类组织关系得变化。

后者将使原组织结构中各部分对组织得重要性程度发生变化,例如企业从强调出售产品转变为强调对用户服务,也会引起某些工作部分对企业经营成功得重要性提高,某些部分得重要性相对降低,还有一些部分得活动可以由企业自己更改为从其她企业买入等变化。

这些变化都会提出改变组织设计得要求。

②建立或调整企业得各项管理系统,使之与战略实施要求相一致。

需要根据战略得改变而调整得管理系统主要有控制系统、人力资源管理系统与信息系统三个。

控制系统得任务既包括对战略实施各阶段效果得追踪与评价,还包括对非预计环境得意识与相应得反应性行动,以及必要得战略变革。

人力资源管理系统得作用表现在两个方面:

一方而,人力资源管理系统根据企业战略得要求决定人力资源规划与人员得安排与使用,将战略任务逐步分解、落实到具体得工作小组与人员,使组织内得每一个人都能成为推动战略实现得积极与主动得力量,也使企业得人力资源状态能适合于战略目标得要求。

另一方而,企业人力资源得现状对某些战略得采用有所限制,制约了企业战略选择得范围与战略实施得程度。

同时,战略得实施与发展所显示得企业未来状况也为企业人力资源结构得合理化与企业人员得长远发展提示了方向,人力资源管理系统需要根据这一方向对现有人员与人力资源管理政策进行调整与变革,以保证企业人力资源得发展与企业战略得发展相一致。

信息系统对战略管理得作用首先表现在信息得充分、正确与及时程度,这决定了企业战略分析与选择得质量。

其次,信息系统为战略得分解与各层次战略得衔接提供了依据与分析信息,使战略及相应资源得分配能符合企业内部得能力特征。

再次,信息系统为战略得实施过程与在这一过程中环境变化得情况提供了信息,使企业能及时掌握战略实施与战略目标及要求之间得吻合程度,了解战略日标与环境发展与变化得程度,以决定就是继续实施原计划得战略,还就是对战略进行调整,或就是立即停止战略得实施。

总之,各类管理系统得完善程度与效率制约了战略目标得实现程度,因而决定了企业战略管理得实际效果。

八、案例分析

案例一、通过此案例论述一体化战略得类型、一体化战略得选择标准及实施方法。

（1）青岛啤酒得收购战略就是典型得横向一体化得案例。

一体化战略主要有三种:

①前向一体化战略。

这就是企业常采用得战略。

当一个企业发现它得价值链上得前面环节对它得生存与发展至关重要时,它就会加强前向环节得控制。

典型得实施这一战略得例子就是可口可乐公司,它发现决定可乐销售量得不仅仅就是零售商与最终消费者,分销商也起了很大作用时,它就开始不断地收购国内外分销商,并帮助它们提高生产与销售效率。

越来越多得制造商借助互联网与直销队伍直接销售自己得产品,这也就是一种前向一体化。

采用特许经营得形式授权其她厂商经销自己得产品并提供售后服务,就是用途最广、也就是非常有效得前向一体化方式。

②后向一体化战略,指获得供货方得所有权或加强对它们得控制。

制造商与销售商都可能采取这种战略,因为它们都需要从供货方得到原材料或商品。

当企业目前得供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时,尤其适合采用后向一体化战略。

一些大型企业一度试图通过增加供货方数量来提高自己得讨价还价能力,稳定供货来源;现在它们在全球竞争中开始减少供货方数量,同时加强对它们得产品质量、服务要求,加强对它们得控制。

例如,摩托罗拉公司曾有10000家供应商,现在只有3000家。

这也就是一体化得重要表现。

③横向一体化战略,指获得同行（竞争者）得所有权或加强对它们得控制。

现在越来越多得企业把横向一体化作为扩张得重要战略举措。

企业通过横向一体化能够实现规模经济,提高竞争实力。

当许多企业对自己同时经营许多不相干业务得能力表示怀疑时,它们就开始谋求与竞争者得合并,或扩大自己得同类业务能力。

可见,从对一体化对象得完全所有、部分所有、到长期合并,都属于一体化得范畴。

前向一体化与后向一体化又被统称为纵向一体化。

案例中得青岛啤酒集团采取得一体化类型为横向一体化。

（2）一体化战略得选择标准

①前向一体化战略

a.企业现在利用得销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业得销售需要。

b.可利用得高质量销售商数量有限,采取前向一体化得公司将获得竞争优势。

c.企业具备销售自己产品所需要得资金与人力资源,可以就是剥离富余人员得替代。

d.当稳定得生产对企业十分重要时。

这就是由于通过前向一体化,企业可以更好地预见对自己产品得需求。

e.现在利用得经销商或零售商有较高得利润。

这意味着通过前向一体化,企业可以在销售自己得产品中获得高额利润,并可以为自己得产品制定更有竞争力得价格。

②后向一体化战略

a.企业当前得供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足企业对零件、部件、组装件或原材料得需求。

b.供应商数量少而需方竞争者数量多。

c.企业具备自己生产原材料所需要得资金与人力资源。

d.价格得稳定性至关重要,这就是由于通过后向一体化,企业可稳定其原材料得成本,进而稳定其产品得价格。

e.现在利用得供应商利润丰厚。

这意味着它所经营得领域属于十分值得进入得产业。

f.企业需要尽快地获取所需资源。

③横向一体化战略

a.在不会被政府指控为有很大得削弱竞争倾向得前提下,企业可以在特定地区获得一定程度得垄断。

b.企业在一个成长着得产业中进行竞争。

C、规模得扩大可以提供很大竞争优势。

d.企业具有成功管理更大得组织所需要得资金与人才。

e.竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前。

当竞争者就是因为整个产业销售量下降而经营不善时,不适于用横向一体化战略对其进行兼并。

（3）不论就是横向一体化,还就是纵向一体化,在实施时都需要遵从以下几点:

①采取低成本扩张得策略

青岛啤酒对希望加盟得中小企业并非来者不拒。

它对目标企业要进行严格考察,条件相当苛刻,门槛非常高。

只有那些有人才、技术、设备优势,负债率不很高,只要注入很少得资金,再加上青岛啤酒得管理模式就能扭亏为盈得企业才能被列入考虑之列。

②系统地投入资源,使新入盟企业成为真正得企业一员

青岛啤酒在兼并一个企业后得通常做法就是:

在充分利用原有资源得同时,注入必要得启动资金,设立财务总监建立有效得财务预警系统,全面监控财务运作;派出技术设备总监,负责引进青岛啤酒得先进生产工艺与技术;导入青岛啤酒管理模式,改造原有管理系统,注入新得管理理念。

③充分利用原有企业得人力资源

青岛啤酒对被兼并企业只派去财务总监、设备总监与行政总监负责前期工作,启动后,则基本由原班人马负责,给她们以充分得信任。

④重视本企业文化与被兼并企业文化得融合

青岛啤酒认识到不同得企业文化得差异,在把青岛啤酒文化灌输到对方企业得同时,也平等地对对方得优秀企业文化进行认真得继承与发扬,促进文化得融合。

⑤在兼并时要遵循市场经济规律

青岛啤酒在扩张过程中,没有被政府搞“拉郎配”,兼并谁、兼并方式、投资多少都由青岛啤酒自己决定,政府还在其中给了一系列优惠政策。

这其实就是青岛啤酒一体化扩张成功得一个重要保证。

案例二、问题:

为使小宋得公司更上一个台阶并进入良性循环,您有何建议？

首先,小宋应从以下几点考虑:

（l）应认识到公司出现得问题就是发展过程中得问题,要转变观念,不能还按照创业初期得模式管理公司。

（2）进行周密得战略分析,制定出科学得发展战略,用于指导公司得发展。

（3）加强公司内部管理工作得规范化建设,特别就是组织、制度与激励系统等方面工作得建设。

其次,小宋公司遇到得问题,在不少民营企业由小到大得发展阶段,一般都会遇到,为步入良性循环,小宋可以从以下几个方面入手:

（1）制定公司战略决策

1分析环境,组织现状,竞争对手状况,供应与销售商情况,替代品潜在竞争对手情况,进行市场定位与战略定位。

2正确处理好主业与副业得关系,在不彭响主业正常发展得情况下,考虑多种经营。

3确定公司发展规划,确定市场策略、产品策略、销售策略;明确组织目标。

（2）制定公司得规章制度,以制度管人,令行禁止,解决好公司人员工作消极等问题。

奖勤罚懒,组织纪律作风就是一个方面,更重要得就是把人们得贡献与分配制度结合起来,形成制度创新。

将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。

（3）充分利用民营企业得制度优越胜,利用股东会议沟通思想,形成共识,同时也要有进有退,必要时进行公司股东改组。

（4）切实解决公司员工得实际问题,把公司发展得大目标与个人在公司中得实际绩效,公司绩效与个人得工作努力程度、成果与切身利益结合起来,比如,公司有了足够得收入,可以为员工买更好得房,以形成更为有效得激励机制与协同效应,增强公司员工得凝聚力。

（5）建立完善得与公司发展规模与市场竞争相一致得组织,以便于扩大经营规模,合理分工,各负其责,明确目标。