从五项修练谈学校教育愿景的发展.docx
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从五项修练谈学校教育愿景的发展
從五項修練談學校教育願景的發展
賴清標國立台中師範學院校長
壹、前言
建立學校教育願景似已成為設計學校本位課程的先決條件，參與九年一貫課程試辦學校無不費盡心思於學校願景的建立。
而在建立願景之前，則是先就學校地理環境等因素進行所謂的SWOT分析，探討學校的優勢、劣勢、機會點、和威脅點。
根據SWOT分析結果，經過反覆的討論，學校發展出教育願景。
之後，根據願景，安排學校本位課程，進行各種教學措施，最後再評鑑願景有否達成。
顯然，願景成為學校種種措施的最高指導原則。
則其訂定必須深入思考，力求慎重。
在本手冊中，收錄了高雄市翠屏國中等三所學校的願景發展過程和根據願景而來的課程規劃及相關措施。
這三所學校都很用心的發展出自己學校的願景，值得各校了解參考。
個人忝為編輯此一手冊的召集人，願意表示一些看法，提供各校思考。
而在討論學校願景前，先追溯願景一詞的起源，再介紹與願景一起被提出的五項修練和學習型組織。
貳、願景（vision）與共同願景（sharedvision）
「願景」一詞在辭海和現有字典中都查不到，它是新興的詞彙，最初出現在「第五項修練—學習型組織的藝術與實務」（TheFifthDiscipline–TheArtandPracticeofLearningOrganization）一書中。
第五項修練一書是麻省理工學院教授彼德‧聖吉（PeterM.Senge）於1990年出版的著作，國內由郭進隆翻譯並由天下文化於1994年出版。
出版後，很快造成轟動，連帶使書中的主要概念「學習型組織」和「願景」等成為流行的詞彙，就像後來「EQ」一書造成人人談論EQ一樣。
願景其實並非第五項修練一書的核心概念，「系統思考」和「學習型組織」才是核心概念。
系統思考（SystemThinking）就是第五項修練，統合其他四項修練，使組織成為學習型組織，得以不斷學習成長，因應變遷帶來的挑戰，達到永續發展的目標。
其他四項修練依序是：
自我超越（PersonalMastery）、改善心智模式（ImprovingMentalModel）、建立共同願景（BuildingSharedVision）、和團隊學習（TeamLearning）。
所以，如果單獨談願景，而不兼顧其他四項修練，願景可能產生偏差或是成為空中樓閣，而組織也無法成為不斷進步、創新、能夠永續發展的學習型組織。
願景在書中原文是Vision，其含意為內心或腦海所持有的意義或景象。
共同願景是SharedVision，乃組織中人們共同持有的意象或景象。
換言之，願景顯示「我們想要創造什麼？
」當組織成員真正共有願景時，他們會緊密結合，為實現願景共同努力。
共同願景是從個人願景匯聚而成。
因此，有意建立共同願景的組織，必須鼓勵成員發展自己個人的願景，並激發個人持續不斷的自我超越以提升願景的層次。
如果願景只是領導者或其他人強加於組織上的目標，則成員頂多服從而已，不是真心的追求，願景很難實現。
建立共同願景包含對三個關鍵問題的回答：
追尋什麼？
為何追尋？
如何追尋？
願景描繪我們想要創造的未來，而如何導致目前的情況則需藉由系統分析來了解。
願景和現實間的差距會產生一種「創造性的張力」（creativetension），激發組織成員真心投入，全力奉獻，促使願景實現。
參、五項修練與學習型組織
共同願景僅是五項修練之一，唯有完整做到五項修練，才能建構學習型組織，促成組織不斷進步、發展。
五項修練及其與學習型組織的關係闡述如下：
一、五項修練的目的在於創造學習型組織
人類的社會不是停滯不變的社會，變遷是社會的常態，愈到現在，變遷速度愈快。
而唯有不斷學習的組織，才能適應不斷變遷的時代和社會，不致落伍遭到淘汰。
組織由成員組成，成員的作為和動向決定組織的命運，組織的命運再回頭影響成員的未來，所以成員和組織乃是互相依存。
如果成員願意不斷自我超越，隨時改變固執僵化的思考模式，建立共同願景，進行團隊學習，且能作統觀全局的深入思考，組織就會是不斷創新的學習型組織。
學校是一種教育組織，目的在傳遞人類文化，啟發個體潛能。
學校要達成培育人才的功能，自身必須是個不斷成長、更新的學習型組織。
做為學校主要成員的教師須能作到五項修練，學校才能成為與時俱進的學習型組織。
二、自我超越是學習的動力
自我超越包括兩項動作：
首先是不斷釐清到底什麼對我最重要，其次是不斷學習如何更清楚的看清目前的真實情況。
前者可說是個人願景，後者是目前處境，二者在腦海中並列時，個體心中便產生一種「創造性張力」，想要消除二者的差距。
因此，高度自我超越的人永不停止學習，把工作看做是生命中美好的事情，而不是不得不做的負擔。
學校教師如果安於現狀，因循舊習，教學表現不進則退，與社會進步的脫節就越來越大，教育品質也會日趨低落。
唯有教師自省自覺，敬業樂業，不斷自我超越，明察當前教育缺失，提升個人教育願景，主動努力學習，學校教育品質才能不斷提升。
三、改善心智模式破除固著僵化的思考
心智模式決定我們如何認知周遭世界，並影響我們如何採取行動，它是一種簡化了的假設，隱藏在人們的心中，不易被察覺與檢視，使我們對世界做選擇性的觀察與自以為是的解釋。
改善心智模式的技巧包括：
（一）留意自己的思維如何從觀察到的事實跳到概括性的推論；
（二）寫下內心通常不會說出來的話；（三）兼顧詢問與辯護，與他人開誠佈公的探討問題；（四）正視說出來的擁護的理論與依之而行的使用的理論之差異。
學校教師對於教學的見解，包括教育目標、教材內容、教學方法、作業練習、評量方式等，受到過去經驗的影響，都已形成一套自以為是的觀點，此種習慣性的思考模式阻礙了接納新觀念，從事變革創新的可能性。
改善心智模式乃在破除固著僵化，習焉不察的思考方式，保持開放的心靈，聽取別人的意見，接觸新的資訊，深入省思自己的觀點，協助自己不斷破繭而出。
四、建立共同願景促使組織成員真心投入奉獻
共同願景是組織成員所共同持有的意義或景象，共同願景使組織成員產生一體感，激勵大家一起做任何為實現願景所必須做的事。
如果沒有共同願景，就不會有學習型組織，充其量只有適應型的學習，不會產生創造型的學習。
如果沒有願景將人們拉向真正想要實現的目標，維持現狀的力量將牢不可破。
認同組織願景的成員會全心投入、無私奉獻，只為使願景實現。
學校在設計本位課程時，先建立學校願景，可使學校本位課程有可資遵循的方向；進一步如能激發全校教師對於願景的認同，教師將會真心投入，全力以赴，學校本位課程因而可以發揮功能，促成願景的實現。
五、團隊學習創造高於個人的智慧
團隊學習是發展團隊成員整體搭配與實現共同目標的過程。
當組織面對複雜的議題時，團隊須能萃取出高於個人智力可得的方案；其次，團隊需要具有創新性而又協調一致的行動。
團隊學習必須善用深度會談（dialogue）與討論。
深度匯談是自由和有創造性的探究複雜而重要的議題，先暫停個人的主觀思維，採取多樣的觀點，自由交換想法，彼此用心聆聽，最終獲得超越個人智慧的高明見解；討論則是提出不同的看法，並加以辯護。
在學校建立共同願景和設計學校本位課程時，教師們應先進行深度會談和討論，藉由團隊學習，獲致高於個人智力可得的方案。
六、系統思考達成五項修練的整合
系統思考是第五項修練，也是其他四項修練的基石。
系統思考的精義在於心靈的轉換，從看部分轉為看整體；從只對現況作反應，轉為創造未來；從無助的被動反應，轉為主動積極改變現實。
系統思考使我們看清問題成因乃是「動態性複雜」（dynamiccomplexity）而非「細節性複雜」（detailcomplexity），從了解真正因果關係中找到正對問題的「槓桿解」。
系統思考可以整合其他各項修練，使整體融合達到大於各部分加總的效力。
在學校建立願景的過程中，從事SWOT分析，了解學校的優勢、劣勢、機會點、和威脅點，以及其中各項因素交互影響的關係，從而掌握學校未來應努力的方向，即是一種系統思考。
肆、學校教育願景的發展
國民教育是全體國民均須接受的基礎教育，過去強調藉由全國一致的課程標準灌輸國家民族意識，授予基本生活知能，鍛鍊強健體魄，培養合群習性和良好品德。
因此全國所有小學有共通的教育目標、課程教材、和教學實施方式。
不但不鼓勵學校有不同的作法，甚至稱不依據課程標準實施的學校為違反正常教學，必須糾正。
然而，在進入二十一世紀的今日，社會已由強調標準劃一趨向多元創新，容忍分殊、歧異，表現去中心、反威權的鬆綁作法。
新的國民中小學課程因而捨棄全國一致的標準，只作綱要式的說明，鼓勵各校考量學校條件、社區特性、家長期望、和學生需要等相關因素，發展學校本位課程。
此種由嚴密規定到鼓勵自由發揮的轉變，卻使習於奉命行事的學校教師覺得無所適從，不知如何是好。
加上轉知識為能力，變學科為領域，要求課程統整和教師協同教學等，更使教師們感到焦慮和惶恐。
在無前例可循的情況下，試辦學校卻逐漸形成共通的課程發展模式，步驟大致如下：
（一）進行SWOT分析，探討學校各方面（包括地理因素等九項）的優勢、劣勢、機會點、和威脅點；
（二）經由問卷調查和討論等過程建立學校願景；（三）根據願景發展學校本位課程；（四）實施教學並進行評鑑。
此課程發展模式大致合理可行，個人僅對其中與願景發展相關部分提出一些淺見供各校思考：
一、SWOT分析
SWOT為四個英文單字的第一個字母之組合，這四個英文單字依序為Strenth（優勢）、Weak（劣勢）、Opportunity（機會）、Threat（威脅）。
所以SWOT分析就是深入探討學校的優勢、劣勢、機會、和威脅。
但這四者中，優勢和機會含意接近，劣勢和威脅意義雷同，此所以有些學校依此合併為兩方面進行分析。
若要做區分，則優勢和劣勢乃針對當前情況，機會和威脅係指未來可能之演變。
二、SWOT分析項目
各校SWOT分析項目大致皆為九項，包括：
地理環境、學校規模、硬體設備、教師資源、行政人員、學生、家長、社區參與、和地方資源等。
唯有些學校的分析項目略有差異。
課程綱要的說明是充分考量學校條件、社區特性、家長期望、學生需要等相關因素，發展學校本位課程，所以SWOT的分析項目主要應包括這四方面，當然每一方面必要時可再細分為若干項目。
在前述九個項目中，一到五項屬於學校條件，最後兩項可算社區特性，另有學生和家長各一項。
三、願景的發展
願景的發展不外由上而下模式或由下而上模式。
由上而下模式乃是校長在進行SWOT分析後，深入思考提出願景藍圖，此也可視為校長的治校理念。
校長構想的願景第一步可先和主任討論，取得共識後，一方面向老師提出，一方面向家長會提出，徵取意見做必要之修正後，提校務會議或課程發展委員會討論定案。
由下而上模式可先鼓勵老師進行SWOT分析，提出願景草案，若學校規模大，可分年級討論再設法整合，老師形成的願景草案在家長會討論之後再提課程發展委員會定案。
在由上而下和由下而上兩種模式外，也可折衷為先請主任討論訂定學校願景草案，校長過目修正後，再分別請教師和家長會討論，最後交校務會議或課程發展委員會決議定案。
四、願景的共通性和獨特性
學校願景和本位課程雖尊重各校自主決定，然而國民基礎教育實應有很大的共通性，包括：
健康的身心、良好的品德、和讀、寫、算的基本能力等。
這些共通性即使在學校願景中沒有列舉，在課程設計和實施時仍須把握。
在這些共通性外，各校才宜衡酌學校條件和社區特性等訂定有別於他校的願景。
唯揆諸實際情況，在全國約二千六百所的國民小學中，許多學校的願景勢必大同小異，只是用詞略有差別而已。
五、願景圖的描繪
許多學校很用心的將願景項目做適當的搭配，繪製成美觀對稱的圖形，有些學校的構圖複雜且頗具巧思。
美觀的圖形固然引人注目，有助加深印象。
然而刻意做作的圖形實無必要，而過份複雜的搭配也易使明確的願景無法凸顯，所以用簡潔的敘述或簡明的圖形表現願景可能勝過繁複的描繪。
伍、結語
第五項修練一書所指的五項修練包括：
自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習、和系統思考，其目的則在建立學習型組織，促使組織能夠不斷創新、永續發展。
自第五項修練於1994年在台灣翻譯出版後，上述觀點很快受到重視和歡迎，尤其是願景和學習型組織兩個概念大為流行。
此次九年一貫課程推出，要求各校建立學校本位課程，試辦學校在發展學校本位課程時，皆以構思學校願景作為課程設計的依歸，而在思考學校願景時，則以分析學校的優勢、劣勢、機會、和威脅作為基礎，此一所謂的SWOT分析可說就是系統思考的運用。
以系統思考作為基礎，建立學校願景，若能加上自我超越，改善固著僵化的思考模式，及深度匯談的團隊學習，則學校可以成為真正的學習型組織，不斷創新教學，使國民基礎教育獲得持續的、真正的提升。
註：
1.此文主要參考「郭進隆譯（1994）：
第五項修練。
台北：
天下文化」
2.SWOT分析，最近有些學校再加上S或A或為SWOTS或SWOTA。
S乃
Strategy（策略）之簡寫，A為Action（行動）之簡寫。
意謂在優勢、劣勢、機會和威脅分析之後，進一步提出可行之策略與行動。
學校願景之發展：
學校本位課程目標擬定與實施的基礎
謝寶梅國立台中師範學院初等教育系教授
九年一貫課程已經於九十年九月正式在國民小學一年級實施，而國民中學也將在九十一年九月從一年級起逐年實施。
此一新課程為了落實地方及學校教育專業自主權的教育改革訴求，特別強調學校本位精神，因此，各校要從整體學校組織運作和依據學校本身的特色與條件發展本位課程。
教育改革腳步比較快的南北縣市的學校，在學者指導或教育局行政主導之下，教師早已自行設計課程和發展願景；此外，又由於教育部當初要求學校提報的試辦計畫含有學校願景一項，所以台灣地區在過去兩三年內有數百所學校在這種情況下紛紛發展學校願景。
由於現代資訊網路發達，以及學校發展的課程也容易受到資助出版，所以目前我們到處可以看到國民中小學所描繪出來的願景圖。
九年一貫課程的實施，對許多學校而言，準備時間很不足，全國的國民中小學都主動或被要求提出學校願景。
如果就現有的模式，參考或修改他人的作法而得到的願景，或僅由主其事者或少數幾個人構想出來，倉促堆積一些文字資料，不知願景圖所為何來，只為了呈報行政主管當局，就流於形式，缺乏實質的意義。
學校願景就等於學校的教育總目標及學校長遠的發展方向，其重要性可知，為此，教育部的推動小組決定由試辦學校撰寫總體經營之實例手冊，共計八個主題，分別是：
學校課程發展委員會之組織運作困境與因應，學校願景發展實踐檢討與展望，國中小學習節數與教學節數調整，學校總體課程計畫，協同教學模式，教學評鑑與學習評量，因應課程變革學校組織文化與教師成長之運作，整合社區家長人力等，本書即是其中之一--「學校願景發展實踐檢討與展望」。
國民中學部分，原來共有八所學校表示意願發展實例，然而最後僅有四所學校完成案例寫作，提交到本小組，經過整理之後，決定採用其中的三個實例，分別是高雄市翠屏國民中小學（九年一貫學校）、高雄縣阿蓮國中、以及台南市和順國中。
為了引導讀者有效參考這些案例，筆者特別以此文說明學校願景發展的必要性、學校願景發展的意義或功能、如何發展學校願景、願景的實踐策略以及評鑑，其中將三個學校的實例穿插說明，提供學校教師參考。
因為篇幅有限，筆者刪除各校案例的部分文字及課程設計實例，如果讀者想要閱讀完整的資料，可以上各校之網站。
三所學校均位於南部的高雄縣市及台南市，北部、東部和中部的學校從缺。
因此，本冊之案例不能代表全台灣不同地區及類型的學校。
由於國民中學試辦及推動九年一貫較晚，更受限於大環境之升學競爭的影響，所以比較少國中投入發展案例。
唯本冊所輯三所試辦學校之案例，亦能提供可貴的訊息給各國民中學參考。
壹、課程相關文件之規定
在九年一貫課程綱要中要求學校「成立課程發展委員會，應充分考量學校條件、社區特性、家長期望、學生需要等相關因素，結合全體教師和社區資源，發展學校本位課程，並審慎規劃全校總體課程計畫」。
因為發展學校本位課程，本來就是要適應學校之間的個別差異，因而需要詳細分析學校的相關因素，以訂定教育目標。
國民中小學為了要實踐此一課程政策，就必須要組成課程發展委員會，深入的分析學校各項利弊條件、可利用資源、教師理念、學生的特質形成的教育需求、社區家長的期望等因素，如果經過這樣的分析，就能描繪出學校的願景圖，擬定出各校最重要的教育目標。
雖然在課程綱要中並沒有提及學校願景的名詞，但是，由於課程綱要要求學校在開學前一個月提報課程總體計畫給主管教育行政機關備查，而後來公布的九十年度第一次全國各縣市政府教育局局長聯席會議紀錄，除了將學校課程計畫的提報時間改為開學前一週之外（各縣市政府可以自行斟酌提報時間，例如有些縣政府教育局便經過推動小組會議決議為兩週時間），特別列舉未來各校規劃總體課程計畫的內容有三大項，分別是學校的教育目標、願景、領域學習節數；各年級教科書選用版本、課程教學進度；自編、選改編或彈性學習課程計畫。
另外，再說明自編、選改編或彈性學習課程計畫包括了學年／學期學習目標、單元活動主題、單元學習目標；對應能力指標、節數安排及評量方法。
這些正式的課程文件或有約束力的會議記錄提及的學校課程計畫，就是目前學校要積極準備的工作。
貳、發展學校願景的意義
學校如果掌握一定的歷程發展學校願景，針對學校地區的學生特質所評估出來的教育需求，以及融合了家長期望、教師們的理念，藉由團體互動歷程產生出來的學校教育總目標，就能夠產生有意義的影響作用，以下是發展學校願景的功能：
一、為學生教育需求而發展學校本位課程
全國性的教育能力指標，固然是教師們要據以規劃課程與教學，但是，每個學校的學生會因為學校所在之環境不同而有其特質，教師有必要衡量學生的特質並考慮社會需求，擬定各校學生最為優先的教育目標，作為全校教師一致努力的教學重點。
而學校願景正是為了擬定教育目標而發展。
二、善用資源和克服困難尋求學校發展
每個學校都有它位置所在地的先天條件，有些學校具有非常得天獨厚的資源，例如附近有文化中心、自然科學博物館、古蹟、自然生態、及因區域性之經濟生活型態而有的特殊資源，像工業區或港口。
教師善加利用這些資源設計課程，其目的主要是提高教學效果，將學校所教與學生生活能接觸到的相連結，達到學生所學能統整及運用的意義。
當然，大部分的學校並沒有上面列舉的條件或資源，於是，就要思考如何克服，例如在教學的時候，加強運用教學媒體以達成教學效果。
除了教學資源的考量之外，某些學校在教學績效的競爭之下，必須建立一些作為，以獲得家長的認同。
例如用英語教學或資訊教育的重要工具學科來奠定學生未來生活或就業競爭的基礎能力。
此外，藉由願景發展，規劃理想的校園長期發展的藍圖，作為逐步努力建設的依據，以提供學生優質的學習環境，這就是學校全體同仁可以共同打造的願景。
三、建立教師們共同奮鬥的目標
學校願景的描繪，若是經過全校共同對話討論，逐漸達成共識醞釀而來，那麼這幅願景就能成為教師們共同努力的目標，如此就比較能匯集全體同仁之力量。
學校有了這樣的團體氣氛，會有助於教師的專業發展，學者（McLaughlin&Yee,1988）從教師生涯發展的觀點研究教師的工作環境，就發現教師們認為一個學校若有共同奮鬥的目標，就比較願意奉獻，而且有益於其專業發展。
另外，過去學校的教師教學的狀態是各自單打獨鬥的工作性質，無法發揮全體教師專業合作的效能，Biott和Nias（1992）就提倡教師一起學習帶來學校改變。
Weston等人（1992）在進行了全校課程管理之研究後，認為學校要有能力建立課程之願景和有實踐的策略，但是仰賴學校行政領導人員讓教師的能量給激發出來。
因此，那麼學校願景的發展就更有意義了。
本書之學校案例，都強調教學團隊，經過一段時間打拼之後，就看得到教師專業發展的成效。
四、新進教師容易社會化到學校體系之中
近年來師資培育已經多元化，又由於社會變遷的影響，學校領導人員會感受到不少年輕的一代教師教育奉獻的理念淡薄，不如過去的資深教師的專業精神與態度，但是他們在社會化到學校體系之中是可以改變的，只不過學校文化常常也讓很多有抱負的年輕教師放棄理想，因此，我們不妨藉著這次教育改革契機，學校全體總動員，經由充分的溝通教育理念，達成努力目標，學校有了發展的願景圖，將來新進學校的教師容易社會化到學校體系之中，很快的體認學校的工作目標。
五、建立學校持久發展的運作機制
此外，願景發展也為了建立學校持久發展的機制，一旦校長異動，教師們和新任領導人員之間有溝通學校教育理念的基礎。
在本小組負責選擇學校發展願景實例的過程中，就發現有學校新舊校長理念不同，前面校長訂出的願景受到後任校長否定。
這個問題暴露了一個事實，那就是學校願景如果只是校長個人的治校理念而已，並不是經過全體教師共同溝通達成的歷程，就可能發生後任校長推翻前任校長的想法，而教師們也不會為個別校長的理想積極努力以赴。
因此，學校若要發展願景，就必須經過全體同仁的討論，達成共識，甚至可以為此設計學校的精神標誌，獲得教師、學生及家長的認同，而將來的行政領導人員就必須繼續實踐學校的理想。
從本冊的三所國中所提出的實例，可以看得出各校擬定願景暨學校教育目標的歷程，已明顯的匯集了學校同仁的理念與智慧。
不管是剛成立不久的台南市和順國中及高雄市九年一貫的翠屏國民中小學，抑或是有近五十年歷史的阿蓮國中，在發展過程中特別強調「學習型組織」的理念，並引進家長參與，已形成團隊概念。
目前一些學校是奉教育行政命令或是急促之下仿效而來的願景，就不可能產生實質意義，因此，建議學校可以重新檢視擬定出來的願景，讓學校全體同仁一起再經過討論的歷程，產生結果可能會耗時漫長，卻能獲得同仁的共識，願意為此目標而奮鬥。
參、學校願景及教育目標的擬定
一、課程發展委員會組織與運作
規定學校要組織課程發展委員會是九年一貫課程與現行課程很不同的一點，學校願景發展的第一個步驟，就是組織此委員會並開始運作，方便分工進行，並且所有開會討論才有行政效力。
課程發展委員會的開會次數在新課程準備實施及未來正式實施的階段會較為密集，大概一個月開一次會，其間小組會議會有經常的討論時間。
本冊中的國中發展願景實例，由於都是試辦學校，當初乃應教育部的規定報送計畫，未必都是先有課程發展委員會，再形塑學校願景和教育目標，但卻是經過多數老師共同參與的歷程所致。
另外，六班至十二班的學校，全校同仁人數不多，課程發展委員會議就如同教務會議，學校的願景發展與實踐，都由全校教師共同討論決定。
二、分析學校
目前有許多學校採用SWOT的格式，分析學校的優勢、弱勢、機會點、和受威脅點，其實就是將學校有什麼樣的可利用條件，包括了學校的傳統、教師的能力素養、家長的資源、地理位置等等，予以列舉出來，這項工作主要是為了利用既有條件或克服不利因素。
當然，學校也有需要檢視本身推動教育革新工作可能的問題，例如教師流動率太高、教室空間不足、教師接受革新能力不足、社區環境條件不良等等。
針對學校的缺失，應該擬定改善計畫，成為學校發展的藍圖。
本冊的三個實例均運用SWOT的方式分析學校。
三、分析學生的教育需求和社會需求
學生的特質之分析，主要是為學生之優缺點設計課程來運用其所長或是補救其所短。
有些地區學生的文化刺激不足，特別需要加強語文能力，設法獲得圖書資源即資訊設備。
位在社區轉型變遷迅速，經濟型態特殊地區的學校，學生價值觀受到家庭及外在環境的影響，需要學校予以關注的，就要加強學生的生命教育、價值和道德教育。
另外，由於學生將來離開學校之後，要在社會上謀生活，社會所期望的下一代國民應具備的素養和能力，就是學校要特別加強的。
例如，與他人合作的態度與能力，對工作單位忠誠，以及資訊能力等。
就如以上所述，學校教師們可以描繪出學生們的特質，融入教師們的教育理念，就可訂出本校最為優先的教育目標。
而針對理想的學生所具備的能力特質，便能繪製為一分理想的圖像。
本冊三個案例，雖經過努力形塑的願景暨學校本位教育目標，唯均欠缺對學生特質的深入分析，僅在SWOT分析中提到學生學習的劣勢。
台灣地區的各學校都有一些學生是文化刺激不足，更有一些學校的地區，有許多社經地位較
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