比较中美日三国企业的特点利弊和形成原因.docx
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比较中美日三国企业的特点利弊和形成原因
一、美国企业特点、利弊及其新城原因
美国企业文化的特点及其启示
2010-04-2917:
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美国企业文化的特点及其启示
企业管理的最高层次是企业文化，企业经营的最高境界是文化经营，企业最终的竞争是文化竞争。
文化力已经成为整合提升企业无品牌的重要手段，文化力也是整合企业内外部资源的最有力、最经济、最高效的“看不见的手”。
美国是现代管理理论的主要发源地，在许多成功的美国企业中，都有着独具特色的企业文化。
麦道公司总裁曾表示他的唯一任务就是重塑公司文化。
IBM总裁小沃森认为：
“任何企业如想生存下去并取得成功，就必须有一套正确的信念。
”并“忠实地悟守这些信念”美国最优秀的企业几乎无一例外都拥有独具特色的企业文化。
《寻求优势》一书通过对全美62家最成功企业的调查和经验总结，归纳出美式企业文化八大特征：
乐于采取行动，接近顾客；自主和企业家精神；通过发挥人的因素来提高生产率；领导身体力行，以价值准则为动力；发挥优势，扬长避短；简化组织结构与层次；宽严相济，张驰结合。
一、美国企业文化的特点
1、共同的价值观是企业文化的基石
美国企业的领导者认为，决定公司生存和发展最重要的因素是企业共同的价值观和共同的信念。
美国大多数成绩较突出的公司都有一套确定的很明确的价值观或指导性信念，这些价值观或信念清晰地表达了该企业主张的究竟是什么，它既是企业制定一切政策和措施的前提，又是广大员工的行为指针和精神驱动力。
价值观构成了美国企业文化的基石，而当企业价值观与员工个人的价值观相一致，与企业务实精神相统一时，就会产生强大的文化力，激励着企业员工为个人利益和企业价值的实现去拼搏、奋斗。
2、以人为中心的管理理念
仔细品味美国的企业文化，最明显的特点就是表达人性，表现人性，突出人性，强调尊重和信任个人，强调个人奋斗和获取财产上的成功。
美国是一个由移民组成的年轻国家，文化的根基浅，僵化的传统不多，全社会都重视突出个人的作用。
美国所有优秀企业都把信任人、尊重人、关心人作为企业管理的出发点，把人而不是把资本或设备作为提高劳动生产率的源泉。
对人的尊重主要表现在：
一是对员工自主权的尊重。
优秀的管理人员相信普通的员工都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供适当的环境，他们就能做到这一点。
二是尊重员工尊严与提高员工地位。
大多数优秀企业的管理人员和普通员工之间建立起了一种同伴式的平等友爱关系，管理人员把员工当作同伴来对待，上下级之间培养不拘礼仪的交往方式，彼此间直呼其名不冠头衔，不带姓氏。
3．勇于开拓的创新精神和激烈的竞争意识
美国企业文化是创新文化，竞争型文化。
美国是一个典型的市场经济国家，在几百年的发展中建立了充分的竞争机制，从而塑造了美国人敢于冒险、敢于创新、乐于竞争的民族性格，也塑造了美国人强烈的创新意识。
美国优秀企业继承并发扬了美国传统文化中的勇于进取、不断开拓的冒险创新精神，把美国创业初始的企业家精神运用于企业的经营管理之中，在企业中培养了一种鼓励革新和创业的文化环境。
对失败的容忍是优秀企业传统文化里十分特别的一部分，它克服了人们那种“只有大获全胜才干”的心理，使革新闯将得以果敢地进行大量的试验，不断创造业绩。
4、注重行动的实干精神
美国优秀企业长期培养了一种注重行动的实干精神。
这些企业总是干字当头，以行动简化掉那些在某些企业泛滥成灾的各式各样的报表、手续以及其它文牍工作，克服了书面的或正式的繁琐程序所带来的惰性。
优秀企业促进行动的手段各式各样，其中以非正式沟通方式、改善组织的流动性和进行实验等面最为突出。
首先，优秀企业之所以能够雷厉风行，行动迅速，是因为拥有大量的非正式沟通方式。
“巡视管理”、各种临时性会议、俱乐部等都是保持人们进行非正式沟通的办法；丰富多彩的信息交流活动能够使人们学习更多的东西，采取更多的行动，进行更多的实验同时还能更好地保持联系并驾驭局面。
其次，美国优秀企业之所以行动迅速，与其组织的灵活性也密不可分。
优秀企业善于采取化整为零、各个击破的方式把问题马上解决。
再次，优秀企业注重行动的实干精神最重要和最明显的表现是它们愿意去把事情试出来，愿意去试验。
\5美国人敢于冒险、敢于创新、乐于竞争的民族性格在企业文化中的反映5、美国企业文化中的强烈的社会责任
企业的社会责任要解决的是以捍卫消费者权益、员工利益和环境保护等公众利益为核心的社会问题，关系到社会与企业的精神和文化，解决这些问题不仅是各国企业、也是整个人类社会共同追求的理想目标。
因此，企业社会责任无论从影响的范围上，还是从人类的共同意识上或者提倡的内容上来看，它都是当前中外企业文化对接的平台。
在联邦快递，企业社会责任不仅是各级管理层，也是员工们的共识，不仅在美国，也在世界各地、包括在中国一直坚持不懈地履行企业社会责任，追求企业与当地社会的和谐发展。
这种文化的内涵是：
取之社会、用之社会，为社会的和谐发展作贡献，做优秀的“企业公民”。
可以说，承担社会责任已经成为联邦快递的企业文化。
6、根植于学习力的永续的企业文化力
如果说企业文化是核心竞争力，那么这个核心的核心是企业学习力的竞争。
学习力对于企业来讲才是最重要的。
利用国际合作拓展业务和向对手学习是美国许多公司制胜的一大法宝，通用汽车公司先后与日本铃木、韩国一家低成本汽车公司以及丰田公司合作与联营，学到了对手的许多先进技术和管理经验，为公司推展雄心勃勃的“土星计划”打下了厚实的基础。
7、开放式的企业文化
从IBM和思科公司看，管理系统和组织系统明显打破了传统的企业边界和等级制的金字塔结构。
不管你是什么等级，互相之间不是谁大谁小的问题，都是平等的，是相互的服务和支持，领导不是凌驾于员工之上的官僚，系统界限趋于模糊，组织结构趋于网络化。
这与以往的工业经济时代有很大的不同。
在企业内部，一方面加强左右沟通或称平行沟通，即员工间、部门间的沟通与交流，增进相互间的了解与默契，在交流中取长补短，互相学习，以改进工作，同时也体会公司的文化和价值取向。
另一方面强调上下沟通，或称垂直沟通。
在企业外部，则要加强与客户、供应商、政府和媒体等的沟通，构建开放式的企业文化。
二、美国企业文化对我们的启示
我国企业文化目前尚处在初创阶段。
应该看到，西方管理理论有其自身产生的根基和文化土壤，我国有几千年源远流长的历史和博大精深的文化，有自己的价值观念和国民性格，有自己的实际国情。
所以，在构建我国的企业文化时，要洋为中用，古为今用，批判的继承，选择的吸收，采取拿来主义，博采众长，为我所用。
我们有理由相信，随着我国改革开放的继续深人，我国企业将进一步经受市场经济的洗礼，融入到全球经济一体化当中，企业文化的研究与实践也一定会取得长足的发展。
二、中国企业
中小型企业在我国企业中占了很大的比例，它们的成长和发展在一定意义上代表了中国企业的成长和发展。
而中小企业是否能够生存下去，是否能够获得较好的发展，完全取决于其营销管理。
五行克生原理认为，事物与事物之间互相联系，互相影响。
如果企业搞不好市场营销，就难以形成财力支持和财务能力，从而无法聘用高层次的人才，也无法购买充足优异的原材料或产品供应，企业就难以为继；反之，如果企业具有较强的市场营销能力，就能为其他后续工作提供基础。
市场营销对中小企业的重要性，不亚于心脏对人体的重要性。
然而，当前我国中小型企业在营销方面还存在一定的问题，导致企业发展缓慢。
目前，我国中小型企业的营销特点是，以老板营销为主的关系营销模式。
也就是说，老板是企业的核心营销力量，关系是企业的主要营销渠道，企业老板忙于自己营销，通常不懂得、不愿意打造团队营销。
为什么中小企业会形成这样的特点？
在起步的时候，往往都是通过一个项目或一个订单开始的，或者是老板营销出身，先有客户后办企业。
在发展的过程中，既不懂得培养营销团队，也不懂得管理营销团队，结果形成了这种独特的营销模式。
目前我国中小型企业的这种营销模式具有一定的优势。
一方面，在企业刚开始时通过自己的关系网络可以实现快速地进入市场；另一方面，便于老板自己对核心客户的掌控。
但这种营销模式也有很大的缺陷。
一是无法快速地积累客户，难以有效扩大市场占有率。
由于只是传统的营销模式，就会缺乏系统性和科学性，这中零星销售漏掉了很多潜在客户，这样就不会形成一个广阔的营销面，导致无法迅速增加客户群体，也就不能快速积累客户，实现更高的市场份额。
二是无法发挥团队力量，难以获得人才集聚效应。
一个人的资源和能力都是有限的，而团队的能力可以无限提高，通过扬长避短、共同学习的方式实现更高的效率。
三是无法有效地管理营销人员，给企业发展埋下隐患。
企业往往会出现着一个营销人员离职后把客户带走的现象，结果是企业老板缺乏对营销人员的信任和培养，久而久而久老板事必躬亲，员工不愿承担责任，也不远付出努力，结果员工能力没有提高，老板的精力跟不上需要，大大制约了企业的发展。
所以，中小企业发展的关键就是增强市场营销力度，要增强市场营销力度必须改变小商人观念，制定科学系统的市场营销方案，规范并完善企业的营销管理系统，积极培养企业的营销团队。
只有这样，才能不断拓展市场，实现迅速发展壮大的目标。
中国企业文化之痛
真正做到严肃对待企业文化的企业并不多。
我认为，关键是没有真正捕捉到“企业之道”、“企业精神”，而且不能真正在企业经营管理中向员工澄清，最后统一形成共同的行为模式。
也就是说，中国企业文化模式普遍存在企业哲学系统的若干元素的缺失，也就是“远景”和“使命”的缺失。
价值体系的混乱将所有的价值观放在了一起，没有突出其核心的价值观使得对企业文化实施的指导性不强。
主要的痛处在于这几个方面：
一是搞形式和表面上的东西，认识问题没有形成价值理念体系。
比如：
请一些广告公司设计一些CI形象，认为这就是企业文化了，这种做法违背了企业文化真正的涵义，增加了企业的开支，结果没有支撑多久又要改变，这完全是由于对企业文化的不懂所造成的结果。
二是痛在中国企业不讲诚信，企业文化和企业制度是相违背的。
比如，眼睛总是盯着世界500强企业，什么都要像世界500强的企业一样，搞盲目崇拜，这就错了。
没有一个稳健发展的意识，没有自觉遵守诚信的理念，这样会把企业带向深渊。
这是与国际理念的差别，对企业来讲要强调效率，在追求效率的同时，各种理念差别也很大，比如：
企业欺骗员工，总以企业的意愿来要求员工如何如何做，结果违背了企业制度。
三是痛在中国企业不成熟，制度和战略不健全。
企业文化、产权制度都是思想上的东西，而目前中国企业做不到用理念来思考，处在一个转型性企业文化的最初阶段，企业欺骗社会、欺骗员工的现象严重。
四是痛在外部环境对中国企业的影响很大。
比如：
某企业领导的讲话见诸报端时，明明不是这么讲的，非得报道成这样，没有如实报道。
再比如：
酒厂的企业文化是推崇了酒的文化，诸多酒厂竞争的无序状态，导致了酒文化的传播，而不是企业文化，从这一点上看，企业文化遭受到了酒文化的影响。
五是痛在中国企业不接受理念。
首先体现在不能够执行契约理念，在企业中企业文化的精神管理没有上升到人的价值理念思维，契约理念是企业制度的最主要表现形式和存在的基础，是处理企业的各种关系的准则。
在国际上企业文化大致可以从三个部分来认识，经营性企业文化，管理性企业文化，体制性企业文化，都是理念在经营过程中起到了作用。
经营性企业文化要讲社会理念和道义理念、诚信理念、责任理念、员工的价值理念等等；管理性企业文化体现管理要责权利对称；体制性企业文化主要讲契约理念。
比如，中国非公有制企业文化的产权割据、法制约束、公民社会、民主制度等，我们没有这些理念，还处于一种混乱状态，处在体制性企业文化非常初级阶段的过程。
目前，中国企业与社会与人的价值理念是不相协调的，我建议媒体应该积极地专门讨论和更正这种现象。
企业的核心竞争力，最终是理念的提升。
比如：
推行价值理念在企业中的重要作用。
在国外企业里，员工不用被监督，员工有很好的理念。
而中国不行，员工要有制度来约束，因为我们没有理念，制度约束了价值理念的推行，制度的外在理念才是真正的内涵
三、日本企业
日本企业文化主要特点
日本企业非常注重“软件”的建设——企业中的文化因素，如企业全体员工共同具有的价值观念、员工对企业的向心力、企业中的人际关系等等，并统称之为“组织风土”。
他们认为“组织风土”是在日本企业中经过长期管理实践的产物，是通过企业全体员工的言行举止自觉表现出来的，这种“组织风土”就是企业文化。
在日本、企业文化的表现形式是多种多样的，如“社风”、“社训”、“组织风土”、“经营原则”等等。
这种企业文化是在企业内部把全员力量统一于共同目标之下的一种文化观念、历史传统、价值标准、道德规范和生活准则，是增强企业员工凝聚力的意识形态。
日本企业文化的主要特点是和魂洋才、家族主义和以人为中心。
1、 和魂洋才构成日本企业文化的核心
日本民族自称大和民族，“和魂”就是指日本的民族精神。
“和魂”实际上是以儒家思想为代表的中国文化的产物，是“汉魂”的变种和东洋化。
中国儒家文化的实抽是人伦文化、家族文化，提倡仁、义、礼、智、信、忠、孝、和、爱等思想，归纳起来就是重视思想统治，讲究伦理道德。
“洋才”则是指西洋（欧美）的技术。
1886年日本明治维新，开始了资本主义进程。
在明治政府的大力支持下，向西洋学习先进技术及管理方法在日本企业中逐渐形成高潮，于是“和魂”和“洋才”才开始结合起来，成为日本近代企业家经营活动的指导思想。
以日本化了的中国儒家文化为核心的“和魂”与以欧美的先进技术为内容的“洋才”相结合，构成了日本企业管理文化的重要基础。
2、家族主义是日本企业文化的显著特色
日本过去一直是以农业为主的国家，因此日本民族具有明显的农耕民族的某些文化物征，它首先表现为集团内部的互助合作，由于农耕作业，从播种到收获，绝非一个人的力量可以完成，家人、族人必须互助合作，这使得日本人养成了团结互助的良好习惯，与个人才能相比，他们更重视协作与技术的作用，即表现为家族主义。
这种家族主义观念，在企业中则普遍表现为“团队精神”，一种为群体牺牲个人的意识。
在日本，集团是一个广泛含义的概念。
日本社会是集团的社会，一个企业可以被看作是集团，企业内部的科室、班组、事业部等也都是大小不一的集团；在企业外部，相互间有密切联系的企业结合成集团，无数个集团最终又构成日本国家和民族这个总的集团。
所谓家族主义就是把家庭的伦理道德移到集团中，而企业管理活动的目的和行为又都是为了保持集团的协调、维护集团的利益、充分发挥集团的力量。
家族主义精神要求和谐的人际关系，因此“和为贵”的思想是日本企业文化的核心。
3、以人为中心的思想是日本企业文化的重要内容
无论是终身雇佣制、年功序列制，还是企业工会，日本企业经营模式的这三大支柱都是紧紧团绕着人这个中心的，三者相互联系、密切配合，从不同侧面来调整企业的生产关系，缓和劳资矛盾。
正是这些形成了命运共同体的格局，实现了劳资和谐，推动着企业经营管理的改善和提高。
尽管日本文化很多国人不能苟同，但我们应该看到他们文化中的优秀成分，并且要学习和借鉴。
如果总是看到别人的短处，那是永远也不能进步的。
一个真正优秀的民族要能够吸纳其他各民族的优秀文化。
从这一点来看，不得不承认，日本人早就走在我们前面
日本文化整体评价
与创新叛逆、雷厉风行的美国企业文化相比，日本企业文化有其自身的特色，这既是日本企业称雄世界的动因，也是约束日本企业进一步发展的桎梏。
笔者试图在这里梳理一下日本主流企业文化中的潜规则。
潜在规则一
评价员工的首要标准是对企业忠诚度。
个人能力和合作意识并非不重要，但是在评价体系中的权重低于前者。
中国企业界的精英们热衷于在个人简历里堆砌不同公司的经历，似乎自己炒掉的老板和公司越多，个人能力就越强。
在日本白领看来，这恰是职业生涯大忌。
虽然终身雇佣制名义上已经取消，但仍然有不少人选择从一而终，很多公司还将不主动裁员作为一个基本准则，如果员工实在太差，就用不加薪的方法来传递信息。
跳槽不是不可以，而是不能太频繁，并且在下一次应聘时要给出令人信服的理由。
因为在日本企业家眼中，一个对以前公司弃若敝履的人，绝对不值得信赖。
潜在规则二
要在一家企业中长期发展，稳居中游是最优策略。
这条规则尤其适合于初进职场的大学毕业生。
要在日本公司里长期发展，必须具有耐心。
在很多日本人的潜意识中，不落后于他人是最佳状态。
如果一个人过分热衷于自我表现，不但会招致同事的反感和抵制，而且上司也可能感觉受到威胁从而无情打压之。
木秀于林，风必摧之的中国哲理同样适用于日本企业。
潜在规则三
用人不疑，疑人不用。
新人刚进公司，往往会做些琐碎细致的工作。
很多人都觉得无聊没劲，事实上这是管理层考验员工的第一步。
通过这一关后，尤其在某些中小公司，管理层往往会给员工很大的自由，让其放手去干一件重要事情，借此来考察一个员工应对压力、整合各方面资源和协调各方面关系的能力。
一旦员工通过了这项考验，就可能被重用，否则就会被贴上不堪大用的标签。
这种从每件事情成功与否，来决定下一件事情是否分配给特定员工来干的做法，看似不给犯错误的员工第二次机会，显得不合情理，实则是要求员工集中精力完成每一项任务，从而有助于提高公司效率。
潜在规则四
不率先创新，但是把细节做到极致。
按照经济学术语来说，日本企业家多是风险规避者，他们不愿意付出创新的高风险成本，但是日本企业令人尊敬之处，就在于实现了模仿时滞最小化。
往往是欧美企业研制出新技术不久，日本企业就用巨资购买之，并且在极短的时间内消化吸收之，然后用全球领先的工艺迅速地生产成品，而且其产品无论在品质还是价格上往往都优于欧美的竞争对手。
推而广之，那种雄才大略但是忽视细节的精英们，在日本企业往往得不到太好的发展。
原因就是上司们习惯于从细节来考察员工的绩效。
正所谓魔鬼在细节中。
潜在规则五
女性依然难以受到重用。
在日本企业界和政界的高层，女性身影依然寥寥。
大多数日本男女坚持认为，女性结婚后辞职照顾家庭，天经地义。
在日本，女强人更多地是个贬义词。
据说，日本女大学毕业生在就业时依然会努力寻找工作，但是目的不是为了事业和金钱，而是为了觅得金龟婿。
因为一旦找到个好郎君，婚后就可以不再工作一劳永逸，不亦乐乎?
四、日美企业文化比较
企业文化理论的发源地是在日本，而将其发扬壮大的却是美国人，由于这两个国家思维方式的不同，他们对于企业文化的定义侧重点也就不同。
美国人在研究日本二战后经济成功的因素之后，提出了企业文化理论的相关概念，但他们所关注的重点是在管理理念方面，以及在理念指导下所产生的各种制度、流程与管理体系。
因此企业文化对西方人来说其实并不复杂，它就是企业在管理过程中所提倡的各种管理理念。
但日本人在发现经过美国整理出自己的成功因素之后，在美国原有的基础上又进行创新，他们结合了美国的“企业形象理论CI”，在管理理念MI的基础上增加了行为规范BI、视觉规范BI这两大因素之后，进行大力推广，并在香港、新加坡以及台湾得到业界的认可。
因此对于日本人来说，企业形象与企业文化并没有本质上的差别，它的重点是对企业和员工形成统一规范。
因为他们是先有管理体系而后有理念的，就是说对于企业文化定义，日本是经过管理实践后才上升到理论层面，因此他们的理念体系与管理体系结合地比较密切。
但企业形象在美国却没有直接与企业文化联系在一起，美国人理解的企业形象很直观，它就是企业的形象设计，它所强调的是视觉的设计，而企业文化却是管理课题，它所强调的是管理科学，。
因为它的企业文化是经过先提炼而后推广实践的，因此企业形象与管理文化并不需要直接联系。
这就是企业文化在美国与日本的认识差别了。
美国认为的企业文化重点在管理文化，日本认为的企业文化重点是形象文化。
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