基于制度路径的战略管理.docx
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基于制度路径的战略管理
基于制度路径的战略管理
陈毅聪
论文类型：
专题研究
主题词：
广义制度、战略管理、比较优势
动笔时间：
构思起于2003年11月，动笔起于2004年2月，初稿完成日为3月14日晚，陆续修改于3月底4月初。
正文：
绪论
之所以强调制度路径对于战略管理的重要性，最早的想法发源于一场争论。
这场争论在中国经济学界相当有名。
争论的对立双方分别为杨小凯与林毅夫。
杨小凯认为中国未来发展战略的关键点在于制度创新。
林毅夫则认为，中国发展战略的关键在于对比较优势的利用。
我们知道，比较优势建立在资源禀赋的基础之上，着眼点在于国际范围内的竞争与合作；而制度创新的要点在于减少内耗，提高效率，促进市场经济体系的完善。
前者主要指向外部，强调开放竞争；后者主要指向内部，强调变革维新。
笔者认为，杨小凯、林毅夫的两种不同说法其实是可以讲到一块去的，但杨小凯的观点更有道理。
因为，只要把制度理顺了，不同的经济主体自然而然地就会利用比较优势，积极参与国际间的竞争合作。
换言之，制度创新是更为根本的战略，尽管它可能不涉及具体的战术方案、行动策略，也没有对一个国家的资源禀赋进行分析。
传统经济学通常默认制度已经比较完善，人们需要做的是促进分工、专业化、交易，优化资源配置。
沿着这种思路，我们可以推出“利用比较优势参与全球经济一体化”的战略方案。
这就类似于一家公司的根本战略是“利用低成本、差异化、技术等优势参与行业竞争”。
——当然，这儿的“公司”是国家，“行业竞争”就是各国的竞争。
但在现实世界中，不少国家的制度尚未完善。
因此，对于它们来说，制度创新战略的重要性可能不逊于传统的竞争战略。
做为正在向市场经济转型的发展中国家，中国可以归入它们的行列。
由于管理学与经济学的差异，也由于企业与国家的差异，我们不能简单地认为，企业战略只能是有关制度变迁与创新的战略。
企业竞争，通俗地讲，主要就是指与其它企业较量，就是比较优势、劣势，再而角力；企业战略，就是企业选择“扬长方案”或“避短方案”，或者是同时“扬长避短”的计划方案。
笔者认为，现有的企业竞争战略更多地还是遵循如下“比较优势”模式：
对企业资源、能力、环境等要素进行分析，再与竞争对手作比较，看清自身长短，再而选择突破方向、扬长避短。
在这个模式中，制度因素通常不会被单独拿出来分析，并被有意无意地忽视着。
细究其中原委，也与传统经济学忽视“制度变量”相似：
西方企业制度通常较为完善，故而默认它们不需要再有变迁、创新了。
但笔者认为，对中国企业来说，制度因素非常重要，不可或缺。
对于西方现代企业来说，制度也远没有想象中完善。
俗话说，三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做标准。
这儿的“标准”也可以替换成制度。
它包括行业规则、行业标准、企业文化等。
制度含义本身就包括了“执行”的意思，就是执行着的机制，不被执行的“制度”没有约束力，事实上不属于制度范畴。
制度优势是可持续的、可传承的、可自动更新升级的竞争优势。
只有持续优化流程，改进法人治理结构，完善内控制度，建立并积淀卓越的企业文化，掌控、引领行业规则，才可能成就百年长青的基业。
在200多年前，美国的建国先贤们讨论的不是谁当总统，他们思考的是：
“我们能够创建什么样的程序，使国家在我们死后仍然能拥有很多优秀的总统？
我们希望建立哪一种长治久安的国家？
要靠什么原则建国？
国家应该如何运作？
我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？
”显然，这些人最关心的正是制度。
——制度可以是仅次于持续盈利的终极目的。
人，生而逐利，企业又何尝不是？
动机大家都有，关键是如何引导、约束，以求为企业所用。
就工商业与经济而言，利益关系是各种关系之本。
制度有助于理顺利益关系，减少各种交易成本，超越某位企业家、某个竞争对手、某个产品、某块市场、某项技术，超越某时某地的战术、策略，奠定企业中长期健康运行的基础，“为天地立心，为万世开太平”。
说句比较绕嘴的话，制度战略是比竞争战略更像战略的根本性战略。
——换言之，制度可以是企业持续发展的根本手段、路径、工具。
本文标题为“基于制度路径的战略管理”。
它意味着：
战略前，需要分析制度；战略中，需要有与制度相关的方案与反应，这种方案或反应不仅要有助于企业维护中短期内的竞争优势，还要有助于企业掌握行业标准、决定行业游戏规则；战略后，需要有制度来保证它的执行。
本文想要表述的就是战略管理这辆“车”如何在制度这道“路径”上“奔跑”，它不能出轨，也无法背离道路限定的方向。
第1章战略、制度与新制度经济学
1、战略的概念及战略管理学介绍
为了更好地理解战略与制度的关系，明晰本文讨论的背景与语境，我们首先引入教科书上对战略的概念定义。
托马斯.汤普森与斯蒂克.兰德认为，战略是一种精心策划和有特定目的的管理行为方案；它作为一种对预期到的发展趋势和新的竞争压力的一种必需的反应。
由以上定义可知，战略包含两个方面：
“管理行为方案”与“必需反应”，前者是后者的具体化，后者是产生前者的原由；它区别于其它方案与反应的特点是“精心策划并且有特定目的”；它的目的是“顺应趋势”、“迎接竞争”。
就中文使用习惯而言，战略是长远策略，与短期内的战术不同，即：
战略通常得坚持较长的一段时间，比如2－3年以上。
在做出战略方案、战略反应之前，先需要进行战略性思考与分析。
德鲁克曾提出企业的三个思考：
第一个问题，我们的企业是什么？
第二个问题，我们的企业将是什么？
第三个问题，我们的企业应该是什么？
徐二明教授认为，战略性思考与分析要面对三个重大的问题：
1、企业现处何处；2、企业要走向何方；3、企业如何做到这一步。
第一个问题是分析现状，第二个问题是看清趋势、找出竞争对策，第三个问题有关实施与执行。
徐教授还在《战略分析案例陈述指南》中指出，战略分析要考虑公司背景、公司远景、主要公司目标，并进行行业分析、行业细分分析、公司状况分析等。
麦肯锡则认为三轴模型是许多公司战略思考的核心，它们经常被表述为：
在哪儿竞争，如何竞争，何时竞争。
我们可以看到，三轴模型与“企业三问题”其实是大同小异的东西。
通俗地讲，战略管理（strategicmanagement）就是对战略的管理，是以下五种行为的集合：
确定企业远景与使命，设置目标，制订战略，执行战略，战略评估与调整。
项保华认为，战略管理无非是从企业整体上思考与解决“做什么？
如何做？
谁来做？
”这三个问题。
我们可以发现，项保华的“三问题”与前一段落提及的三轴模型、“企业三问题”不太一样，增加了“人”的因素。
它已涉及具体的战略执行问题，算不上是很好的抽象定义。
事实上，有关战略与战略管理的理论还有很多。
陈雨思曾著文指出，眼下有四大战略管理学派：
行业结构学派、核心能力学派、战略资源学派、比较战略学派。
行业结构学派认为，行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略，为此，行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解行业结构是战略制定的起点。
核心能力学派认为，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争，企业的经营能否成功，取决于其行动反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。
战略资源学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。
比较战略学派关注企业生存，要通过比较来找出对于企业生存最有意义的那些要素，再利用这些要素来构筑企业的生存空间。
笔者本人比较偏爱比较战略学派的观点，因为它并不排斥对行业结构、核心能力、战略资源的重视，缺点是笼统，优点是实用、兼容。
在多数企业的经营实践中，竞争战略正是遵循如下“比较优势”模式：
对企业各要素进行分析，再与竞争对手作比较，看清自身长短，再选择突破方向、扬长避短。
在这个模式中，制度因素通常不会被单独拿出来分析，并被有意无意地忽视。
但是，笔者认为，广义制度应该被纳入战略管理的视角，因为它也是对企业生存极具意义的要素之一，同样可以在不同的企业之间进行比较，可以被作为、改进、创新。
2、制度的概念及制度与战略的关系
为了更好地说明制度与战略的关系，我们同样需要对广义制度的概念进行定义。
制度有广义与狭义两种概念。
在狭义概念中，制度是指基本的、有形的、正式的游戏规则，是通过组织权力程序形成的行为规范。
在新制度经济学中，制度（Institutions）是指经过交易多次重复形成的，是在多人、多次重复的情境中的人与人之间的行为规范；或者按博弈论的说法，制度是Ｎ人博弈的均衡解（Ｎ为2至无穷大）。
所以，广义制度有可能是非文本的、非正式的、松散的、约定俗成的。
在广义上讲，制度包括正式约束（规章、标准、流程、法律、契约等）和非正式约束（潜规则、企业文化、道德规范、风俗习惯等）。
按英文的说法，Institutions（广义制度）是指Acustom,practice,relationship,orbehavioralpatternofimportanceinthelifeofacommunityorsociety。
制度含义本身就包括了“执行”的意思，不被执行的“制度”没有约束力，事实上不属于制度范畴。
管理学意义上的制度概念，需要有名有实。
按照广义制度的定义，在企业管理领域，制度主要包括流程、规章、内控制度、产权结构与所有制、公司法人治理结构、企业文化、潜规则、行业规则与技术标准、价值链规则等。
它们不仅包括对企业自身的正式、非正式约束，也可能包括对同行业、上下游行业其它企业的约束。
换言之，制度不仅是企业内部人员遵从的“合约”（例如流程、组织制度、内控制度等），也是企业与股东们之间的“合约”（产权结构、法人治理结构等），企业与政府之间的“合约”（行业法律、商法等），甚至还是企业与其它企业之间的“合约”（行业规则与技术标准、价值链规则等）。
在第1节中，我们说到，战略包含两个方面：
“管理行为方案”与“必需反应”。
它并不排斥制度。
制度设计、创新也可以归入“管理行为方案”与“必需反应”的范畴。
企业战略的目的是“顺应趋势”、“迎接竞争”，而制度创新正是大势所趋，有助于企业在竞争中获胜。
例如，流程再造、改进法人治理结构、建立合适的企业文化、掌控行业规则与标准等均是时下很流行的管理话题，而它们均与广义制度密切相关。
因此，对企业而言，很多情况下，制度既是战略分析的要素，也是战略管理的要点。
在战略前，“我们现处何处”，需要分析制度；在战略中，“我们要走向何方”，需要有与制度相关的方案与反应；在战略后，“我们如何做到这一步”，需要有制度来保证它的执行。
下面，我们再介绍新制度经济学的分析框架。
因为，尽管本文论述重点在于管理学，不在于经济学，但却绕不开新制度经济学。
了解新制度经济学后，有助于我们加深对制度及制度重要性的认识。
另外，新制度经济学的研究方法对我们也有可取之处与相通之处。
新制度经济学自科斯以来逐步形成了独具特色的研究方法，即以案例研究为主的经验实证分析，完全有别于传统的经济学研究方法。
——这是因为制度本身的复杂性导致的。
科斯通常不进行大样本的经验实证，而是注重以个案为基础的小样本研究，重视归纳，但不排除演绎。
这种案例研究的方法在管理学、社会学和法学中被普遍应用着。
本文虽没有贯穿始终的大案例，头两章中的理论观点主要也是由还原法、演绎法而来，但也会在具体章节中做一些小样本的案例分析。
新制度经济学是一种主张把制度因素引入经济分析中以解释长期经济变迁成因的理论。
它认为，制度的功能就是降低交易费用，使外部性内在化，使资源得到合理配置；制度结构以及制度变迁是影响经济效率以及经济发展的重要因素。
新制度经济学有两个中心概念：
“产权”与“交易费用”。
产权是对资源的排他性占有和使用的权利。
它的重要性表现在：
假如某种资源没有明确的产权归属，利用这一资源就要冒着收益不抵成本的风险，即产生外部性问题，从而导致资源利用的低效率或无效率。
交易费用是某一产权界定的运作费用。
假如交易费用为零，产权如何界定对资源的有效配置无关宏旨，但事实上交易费用总是大于零的，因此产权的界定具有极为重要的意义。
产权的界定就是制度。
在这里，制度被视为经济增长的自变量。
制度总是变迁的，制度变迁即产权界定的不断调整，产权界定则是国家最擅长和最本质的工作。
这样，历史的进步和经济政治的发展应该到制度变迁中去寻找原因。
按笔者个人的理解，在管理学意义上，产权意味着制度收益，交易费用意味着制度成本。
这儿的“产权”与“交易费用”均为广义概念，不能望文生义，应遵从新制度经济学的理论观点。
例如，在流程这样的“制度”中，“产权”是指操作程序的权责边界，“交易费用”是流程确立与重组的成本、代价。
再如，在规章这样的“制度”中，“产权”是企业对违规员工的处置权利，“交易费用”是规章制订与执行的成本、代价。
权利与义务总是两两配对的：
员工拥有严格按照流程来工作的权利与义务，同事们须按流程给予配合；企业根据规章制度拥有处置违规员工的权利，员工则有遵从的义务。
收益与成本也是两两配对的：
制度的执行与创新，可能给企业带来收益，提高效率，减少内耗；但制度也有它的成本，有的制度创新也会带来毁灭性后果。
——制度的产生是为了减少交易费用，但制度本身也会产生交易费用；我们不仅要看到制度收益，还得比较交易费用的变化情况。
以北京禁燃烟花爆竹的法规为例，它是一种制度，产权是政府拥有处置非法燃放烟花爆竹的权利，交易费用是执行规定的成本。
许多人认为，禁燃有利于安全过节，也有利于环保。
这表明禁燃规定可能是“善法”，对公众有利。
但它的交易费用可能过高，无法得到严格执行，——2004年春节期间北京城区爆竹之声此起彼伏。
企业的战略方案对企业、企业员工有一定的约束力。
我们也可以把它看成是“广义制度”之一。
人们总在抱怨战略方案无法得到有效执行，尽管它们看上去很美。
从新制度经济学出发，我们可以做如下分析：
该战略方案可能没有把“产权”（权责安排）界定清楚，或者是拥有过高的“交易费用”（执行方案的成本），故而没有得到有效执行。
“产权”清楚了，人们才会被激励，才有积极性；“交易费用”不高，人们才会看到经济性，才愿意遵从制度安排。
例如，马路边的公地现在开始承包给个人，农民们就有了在这片地上深耕细作的积极性；但是，如果这片地里的作物总会被路人偷盗，也老有各种动物前来折腾，农业税费又很高，农民们可能就害怕了，又不愿意卖力种地了。
笔者认为，战略管理有四个主要因素：
制度、环境、能力、资源等。
制度可以同时与后三者发生关系，比如，制度环境是一种环境，制度创新能力是一种能力，制度资源也是一种资源；再如，也有对环境、能力、资源进行规范的制度。
具体的解释放在第二章进行。
3、基于制度路径的战略管理研究的必要性
为什么要研究“基于制度路径的战略管理”？
笔者觉得它是对传统战略管理理论的一个补充。
传统战略管理理论认为，制度主要是企业环境的重要组成，但不是有针对性的策略、方案、反应。
在徐二明教授的《战略管理》讲义中，知识点是围绕着“战略管理的五项任务”展开的，最关注的是对战略管理的行为分解。
在托马斯.汤普森与斯蒂克.兰德所著的教科书《战略管理》中，对如何进行战略分析、如何选择具体战略着墨较多，涉及的因素主要是环境、能力、资源等。
就笔者有限的所知，在传统范式中，制度因素通常不会被单独拿出来分析，并被有意无意地忽视着；或者只在意狭义制度，忽视了广义制度可能同时影响到企业的环境、能力、资源。
在战略前期，不分析制度，想不出好的、合适的战略。
在常见的战略分析框架中，我们都会进行行业及竞争分析、公司分析等。
行业及竞争分析不可能不考虑行业法律法规、行业惯例及规则、行业技术标准等广义制度。
例如，在“澳大利亚里茨-卡尔顿饭店1993案例”中，高档饭店的行业标准对质量有着高要求，服务质量不高可能降低饭店的星级，还会导致饭店在申请各种奖项时落马。
这在一定程度上影响了里茨-卡尔顿饭店的战略取向。
再如，我们在对美国烟草行业进行分析时，不可能不考虑相关的禁烟法规、判例、讼案。
公司分析也不可能不考虑到营运流程、规章守则、内控制度、产权制度与法人治理结构、企业文化、价值链规则等广义制度。
这方面的例子也有很多。
比如，在分析“凯马特对沃尔玛1996年案例”中，我们不能忽视山姆.沃顿本人及其家族对沃尔玛的巨大影响；可以讨论主宰凯马特的职业经理人是否不如沃顿敬业、富有远见并充满激情，凯马特是否因此无法保持战略的持续性，无法寻回进取的企业家精神。
我们还可以看到沃尔玛的成功也可以部分归因于其优秀的企业文化、合理的股票激励制度。
在战略中期，制订战略方案或做出战略反应时，需要包含有广义的制度安排，考虑资源配置与权责边界，预测“交易费用”。
我们仍以“凯马特对沃尔玛1996年案例”来说明此问题。
凯马特要应对沃尔玛的强有力竞争，便得考虑优化自己的营运流程与企业文化，建立更好的员工激励制度。
此外，由于凯马特领导层主要是职业经理人，他们必须努力迎合资本市场的要求，尽量在较短的任期内做出成绩。
同理，微软与英特尔在制定各自的竞争战略时，也非常注意利用战略联盟、企业间合约、专利技术、路径依赖等办法来构建行业规则与标准，从而使环境对己方有利，特异能力得以凸显，并实现对商务资源的排他性占有和使用。
在战略后期，没有好的制度环境来配合，没有搞制度创新，战略便无法很好地得到执行，执行也可能没有好结果。
这几年，人们非常关注执行问题。
好的、适合企业的策略为什么会得不到较好的执行？
原因主要是：
1、利益未理顺，即执行者看不到执行对自己的好处；2、企业无纪律，即执行者看不到不执行会受到惩处；3、没有找对执行者，即执行者有心无力，想做做不好；4、执行的流程安排、组织安排不好，人、时、空、物等的衔接有技术性失误；5、配套未跟上，资源没给足，等等。
上述5个原因，除第3点、第5点外，都与广义制度（所有制、流程、规章等）有关。
让我们回到“凯马特对沃尔玛1996年案例”。
凯马特曾经制订过不少战略方案，但最终执行效果都不太好。
究其原因，很重要的一点是：
制度环境不够好，制度创新能力偏弱，制度资源没有配置好、利用好。
前头我们说过，制度含义本身就包括了“执行”的意思，不被执行的“制度”没有约束力，事实上不属于制度范畴。
管理学意义上的制度概念，需要有名有实。
综上所述，我们要对制度进行战略分析与管理。
制度优势是可持续的、可传承的、可自动更新升级的竞争优势。
为了更好地管理制度，研究它就显得很有必要了。
研究主要分三个方面：
1、制度与环境、能力、资源等因素之间的关系；2、广义制度具体包括哪些东西；3、实际运用中如何操作。
第2章战略管理的四大元素及相互关系
1、传统三元素——能力、资源、环境
学习过西文经济学的人都知道，资本、土地、劳动力等是传统经济学关注的生产要素。
借用类似的要素概念，笔者认为传统战略管理分析的三大基础元素（或者说是分析的根本着眼点）是能力、资源、环境。
各种分析，包括行业分析、公司分析等，都建立在对能力、资源、环境的系统分析基础之上。
各种战略都是这三大元素的组合，最终体现为能力提升与利用、资源配置优化、环境适应与选择等。
经济学很看重资源禀赋，强调优化资源配置带来的好处；管理学很看重能力，强调人的主观能动性；而讲究权变者很看重环境，强调审“时”、借“势”、寻“机”。
让我们先对能力、资源、环境做一番定义。
能力是指企业在某一方面达成目标的技巧、本事、素质。
它包括有：
执行能力、管理能力、领导能力、研发能力、设计能力、工艺能力、生产能力、营运能力、创新能力、市场营销及公关能力等。
资源是指需要时可供提取使用的、有用的供应，可用于增加产值或利润的所有可利用财富。
企业可能拥有的资源包括：
区位地理、厂房、机器、人力、财力、品牌、商誉、技术、知识产权、营销渠道、矿产、合作伙伴、股东背景等。
环境是企业内外的自然环境、社会环境的总体。
自然环境指：
外在物理条件，作用和影响企业的生长、发展和生存的外界物质条件的总和。
社会环境指：
影响企业的社会和文化条件的总和。
环境强调的是企业周遭内外的背景、状况或条件。
能力、资源能为企业所用，争议较小。
有些人认为，环境只是背景，是客观的事实，不是企业主观能动性所能作为的。
其实不然。
企业不只是被动地适应环境。
具体环境是变量，可以被公司所影响、改变、保护、选择、放弃等。
企业周遭内外的环境有：
历史与路径依赖（公司历史、既定商业模式、技术与伙伴等各种资源路径、制度路径、能力路径、承诺、协议等）、当前的内部与外部环境（市场情况、竞争形势，行业共同面临的问题等）、未来预测与前景（技术、产品、消费者需求及竞争态势的未来变化等）。
战略分析时要考虑：
公司背景、公司远景、主要公司目标、行业定义及行业特征、行业的五种竞争力量、行业驱动力、行业战略群体图、行业最小细分成功因素、主要竞争者优劣势、公司财务状况、显著能力或竞争优势（VIRO）、利益相关者、SWOT、价值链等。
除远景与目标外，以上因素都可以进一步归入环境、能力、资源三大范畴，环境：
公司背景、行业背景等；能力：
企业显著能力等；资源：
企业财务状况等。
我们以电影来做个类比：
环境是市场景气度，能力是指导演、演员及工作人员的本事，资源是剧本、名气、品牌、资金、人力等。
对于种地的农民来说，环境就是天时，资源就是地利，能力就是人和。
对于企业来说，环境是指企业处于什么状况，能力是企业能做什么，资源是企业拥有什么、能利用什么。
表1：
战略分析考虑的项目与环境、资源、能力的关系
战略分析考虑的项目
与环境、资源、能力的关系
公司背景
环境
公司远景、公司目标
战略本身、前提、组成，或环境
行业特征、五力、驱动力
环境
行业最小细分成功因素
环境或资源或能力
战略群体图、SWOT
环境、资源、能力的综合分析工具
主要竞争者优劣势
环境
企业财务状况
环境或资源或能力
企业显著能力
能力
竞争优势
环境或资源或能力
利益相关者
环境或资源
价值链
环境或资源或能力
让我们回到徐二明教授的“三大问题”。
战略性思考与分析要面对三个重大的问题：
1、企业现处何处；2、企业要走向何方；3、企业如何做到这一步。
第1个问题主要与环境相关，第3个问题主要与能力、资源相关，第2个问题与目标相关。
按笔者的理解，根本目标其实不必问，也不成问题，是不言而喻的。
企业的根本目标肯定是要生存、要发展，要为股东盈利，给社会、员工等带来福利。
具体的目标则是战略思考的结果，或是战略本身、战略的重要组成，是由战略方案决定的，并非是在战略方案制订之前就存在着。
因此，笔者认为，在战略分析时，只需要考虑环境、资源、能力三大因素。
一个人有了目标后，要达到目标，需要考虑哪些因素？
显然也是环境、资源、能力。
大至国家战略的主要分析要素也是它们。
表2：
战略思考三大问题与环境、能力、资源的关系
三大问题
与环境、能力、资源的关系
企业现处何处？
企业目前、未来的环境，企业所拥有的能力与资源
企业走向何方？
根据企业环境、能力、资源所制订的目标
企业如何去做？
适应环境，提升能力，掌握资源，达到目标
一个好的战略方案也得包含环境、资源、能力三大要素，即：
能适应环境，能较好地利用资源，能提升、发挥企业的能力。
企业战略通常有成本领先、差异化、聚焦、一体化等。
分解这些具体的战略，也会只剩下环境、资源、能力。
比如，成本领先战略分解后就是规模经济（生产能力）、提高效率减少成本（营运能力）、良好的供应商关系（关系资源）、领先的技术（技术资源）、满足客户需要（适应环境）等。
2、新增的第四元素——制度
在“基于制度路径的战略管理研究的必要性”一节中，我们已经说到了制度可以是也应该是战略分析、战略方案的重要因素。
在战略前期，不分析制度，想不出好的、合适的战略。
在战略中期，制订战略方案或做出战略反应时，需要包含有广义的制度安排，考虑资源配置与权责边界，预测“交易费用”。
有的战略方案，比如对行业标准与规则的追求，本身就是对广义制度的追求，就是聚焦于广义制度。
在战略后期，没有好的制度环境来配合，没有搞制度创新，战略便无法很好地得到执行，执行也可能没有好结果。
之所以有这个结论，根本原因在于：
人生而逐利，企业何尝不是？
逐利避害的动机大家都有，关键是如何引导、约束，以求为企
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