精益生产与大批量生产方式管理思想的比较.docx
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精益生产与大批量生产方式管理思想的比较
精益生产与大批量生产方式管理思想的比较
精益生产与大批量生产方式管理思想的比较
（1）优化范围不同
大批量生产方式强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。
精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，以整个大生产系统为优化目标。
（2）对待库存的态度不同
大批量生产方式的库存管理强调一种风险管理，即面对生产中不确定因素（主要包括设备与供应的不确定因素）.因此，适当的库存是用以缓冲各个生产环节之间的矛盾、避免风险和保证生产连续进行的必要条件。
这种传统生产方式的库存管理与优化是基于外界风险而固有的（从统计资料获得）.它追求物流子系统的最优化。
精益生产方式则将生产中的一切库存视为“浪费”，出发点是整个生产系统，而不是简单地将“风险”看作外界的必然条件，并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。
它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降
26.1.2制造业生产方式的历史演变
人类文明的发展与制造业的进步密切相关。
在石器时代，人类利用石料制造劳动工具，以采集、利用自然资源作为主要生活手段。
到青铜器、铁器时代，人们开始采矿、冶炼、织布，使用铸锻工具，满足以农业为主的自然经济的需要，采取了作坊式手工业的生产方式。
生产使用的原动力主要是人力，局部也利用水力和风力。
18世纪初，瓦特发明蒸汽机，纺织业、机器制造业取得了革命性的变化，引发了第一次工业革命，近代工业化大生产开始出现。
从19世纪初到20世纪20年代，主要是用机器代替人力进行生产。
工厂的组织结构分散，管理层次简单，业主直接与所有的顾客、雇员和协作者联系，采用的是作坊式单件化生产方式。
在这种生产方式下，从业者在产品设计、机械加工和装配方面都有高超的技艺，所以又称“技艺”性生产方式。
这种生产方式的最大缺点是产品价格高、生产周期长。
第一次世界大战后，美国人福特（HenryFord）和通用汽车公司的斯隆（AlfredSolon），将欧洲人创造的技艺性生产方式改为流水线、大批量生产方式，使制造业发生了革命性变化。
但从本质上看，大量生产方式的诞生是一种历史的必然。
1776年英国经济学家亚当·斯密发表了《国民财富的性质和原因研究》一文，系统地阐述了专业化及劳动分工理论，奠定了大量生产方式的理论基础。
泰勒创立的科学管理理论以及互换性原理的推行，对制造技术和管理科学的发展也起到了极大的推动作用。
19世纪末20世纪初，人类对产品的需求不仅数量大，而且复杂性增加，这就要求制造业采用更复杂的生产技术并增加产品产量。
大型设备的使用和多台机器的联用，不仅是技术复杂性的要求，也是批量制造所必需的。
使用机器的制造过程自然牵涉到众多劳动者，在这种情况下，企业作为协调劳动者之间相互关系的一种制度安排，显然优越于市场方式。
企业生产规模越大，内部分工越细，专业化程度就越高，简单熟练操作提高了劳动生产率，使生产成本随生产规模而递减，有力地刺激了大量生产方式的应用。
大量生产方式主导了制造业近百年，对于人类的进步做出了巨大的贡献：
1）满足人类需求，提高了人们的生活水平。
而今人类所使用的工业产品绝大多数都是由大量生产方式制造出来的，这一事实就是最好的例证。
2）推动社会生产的分工与专业化。
经济学家公认，分工与专业化程度的提高意味着生产力的提高，所以分工与专业化程度就成为测量经济发展水平的一种尺度。
具体制造企业总要在社会生产的分工与专业化中扮演某个角色，而与之相应的是其内部的分工与专业化。
大量生产方式的内部分工与专业化是由两个方面的因素共同决定的：
一是“简单重复操作能大大提高效率”的事实，使企业决策者将分工与专业化视为获取效益的基本手段；二是为了缓解复杂的机器技术与低素质雇员之间的尖锐矛盾，不得不细化分工和肢解技能工匠（de-skill），让每个雇员仅完成很小一部分操作并要求严格按照操作规程执行。
总之，大量生产方式的内部分工与专业化，既是企业所有者逐利行为的结果，也是受人因制约的选择，它的成就、做法与经验，推动了整个社会生产的分工与专业化程度的提高。
3）建立了一套完备的制造生产理论。
因为大量生产方式是建立在使用现代机器基础之上的，所以无论今后制造生产方式如何变动，这套理论都具有被吸收、借鉴和引用的价值。
4）科层组织的完善和管理理论的发展。
机器加工、技术复杂、雇员众多但大多数素质很低是早期大量生产方式的基本状态。
制造过程是一个复杂的有机整体，而作为制造主体的人却大部分只能进行简单操作且伴有人偷懒、应付行为，那么制造企业的唯一选择只能是运用周密的计划和协调、强有力的指挥和控制、严格的监督与奖惩来实现两者的统一。
因为有权执行这些计划、协调、命令、指挥、控制和监督职能的企业管理者，受其体能不足和有限理性的制约，不得不实行授权与分权，进而引出了管理幅度和管理层次的概念。
由此可见，大量生产方式和企业科层组织体系是相互促进、共同发展的，而许多当代所熟知的管理思想、管理观念、管理原则和管理方法都源于这一过程之中。
科层组织的理论与实践为人们展示了一个获得最高工作效率的实用范式，而基于大量生产方式背景，陆续建立起来的“管理理论的丛林”，则是目前管理科学知识体系的主要内容。
26.1.3先进制造模式产生背景
大量生产方式为社会提供众多的廉价产品，满足消费者的基本生活需求。
它是如此的实用、高效与经济，以至人们将其视为制造生产的固有模式。
近百年来，制造业的实践主要致力于具体制造技术的改进、提高和制造过程的合理组织，从而大大加强了大量生产方式的主导地位。
70年代以后，市场环境发生了巨大的变化。
从全球范围看，一个更加激烈的竞争环境正在形成，消费者的价值观正在发生结构性的变化，呈现出日趋主体化、个性化和多样化的发展。
与此同时，随着更广泛、持续变化的新产品流的出现，市场演变和变革更加迅速。
消费者不仅要求购置高质量、低成本和高性能的产品，而且希望产品具有恰好满足其感受的特性。
新的质量概念正是意味着满意——消费者拥有并使用某个产品时感到愉悦的本能反应。
在未来消费者导向的时代，如何对市场环境的急剧变化做出迅速的反应，及时地掌握用户的需求，有效地生产和提供令用户满意的产品服务，是当今企业不容忽视的使命。
无疑，这使以产品为中心、以规模经济为竞争优势的大量生产方式遇到了新的挑战。
大量生产方式受到的另一挑战来自于企业内部。
大量生产方式及其科层组织结构得以建立的基础是平稳的市场环境、低素质的雇员、决策者及管理者的有限理性与体能不足。
如今这些状况都改变了，从根本上动摇了大量生产方式的组织与管理的合理性。
特别是企业员工追求人格全面发展的动机，同以监督和控制为基调的科层组织体系形成了尖锐的冲突，原先行之有效的管理方法和管理手段，如今却容易造成摩擦与内耗。
这些从根本上动摇了大量生产方式组织与管理的合理性。
大量生产方式的困境，使制造企业将价值取向转移到产品市场和顾客，将制造战略重点移到质量和时间。
然而为实施这一转变，人们经历了一个曲折的学习过程。
开始人们仍沿袭传统思路，期望依靠制造技术的改进来解决问题。
具体地讲就是抓住电子计算机的普及应用所提供的有利契机，以单项的先进制造技术，如计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、计算机辅助工艺规程设计（CAPP）、制造资源规划（MRP）、成组技术（GT）、并行工程（CE）、柔性制造系统（FMS）等，以及全面质量管理（TQC）作为工具与手段，来全面提高产品质量和赢得供货时间。
单项先进制造技术和全面质量管理的应用确实取得了很大成效，但在响应市场的灵活性方面并难有实质性的改观，且巨额投资和实际效果形成了强烈的反差，其中以国外应用柔性制造系统的教训最为深刻。
至此，人们才意识到问题不是出在具体制造技术和管理方法本身，而是因为我们仍在大量生产方式的旧框架之中解决问题。
从人类生活质量提高的历程来看，最初受低收入的制约，人们总是先考虑能否买得起。
当收入增加到一定程度时，才将产品质量放在第一位。
现代人认为便利和时间能为自己带来更大的效用，因而时间成为人们主要追求的目标。
制造战略的重点是沿着“成本——质量——时间”这样的轨迹转移着。
时间一直是制造生产中的一个重要因素，但它从来没有像今天这样被人们所看重。
这一方面是市场激烈竞争的结果，另一方面也反映了现代社会生活的快节奏以及人们对时间效用的新理解。
时间作为新的制造战略重点，已被学者和企业家们所公认，并在实践中也做了多种努力。
表1展示了这种制造战略重点的转移。
要实现面向顾客的、基于时间的制造战略，就必须采用全新的制造生产方式，突破金字塔式的科层组织结构的束缚。
先进制造生产方式正是在对大量生产方式的质疑、反思和扬弃中应运而生的。
表1制造战略重点的转移
顾客对产品的要求制造企业对策制造战略重点相应制造方式（或技术）
买得起价格低降低成本成本大量生产
愿意买质量好提高质量
广告宣传质量全面质量管理、先进制造技术、准时制生产、柔性制造系统等
能买到交易便利、多样化、个性化迅速提供时间柔性的产和智能制造、精益生产、灵捷制造等
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从“福特制”到“丰田制”的演变
——长春汽车产业的集群创新探析
摘要：
老工业基地振兴是当前中国经济社会和谐发展的重要内容。
产业集群是有效推动老工业基地经济发展的产业政策方向。
本文以一汽集团从“福特制”到“丰田制”的变革过程为典型案例进行实证研究，解析长春汽车产业的集群创新中所采用的制度创新和组织创新两种途径，以期对东北老工业基地的产业集群发展给予借鉴和指导。
关键字：
长春汽车产业；集群创新；老工业基地
中国国有企业在转轨经济中不仅进行了企业制度的改革，在生产组织形式上也在不断优化以适应市场和竞争环境，并且，这种组织形式的优化已不再局限于企业内部，而是将其企业边界向其他企业延伸。
于是在一些老工业基地中，国有企业和新兴的专业化的中小民营企业结成委托生产以及合作性竞争的关系，形成了诸多产业集群，产业规模和效益迅速提升。
这些国有企业进行了以企业制度创新、产业组织创新和产品技术创新为内容的集群创新战略，走过了从国有企业到产业集群的历程。
长春汽车产业就是经历了从国有企业到产业集群的演化，而且组织形式也从“福特制”逐步演变为“丰田制”。
本文解析了长春汽车产业的集群创新路径，这对于丰富产业集群理论和促进老工业基地振兴都有着积极的意义。
一、长福特制与丰田制的比较
在全球化、市场化和信息化三大时代背景下，企业的生产组织形式正在形成由“福特制”时代的刚性生产方式向“丰田制”时代的柔性生产方式转变的趋势。
前者以大批量、标准化和垂直一体化为特征，后者以柔性技术和组织及复杂的生产网络为特点。
“福特制”正逐渐被“丰田制”所取代，其原因可以从内外两个方面进行分析：
一是来自竞争者的外在压力。
在“福特制”时代，大多数企业均进行大批量、少品种的集中化生产，企业之间的竞争主要来自产品成本和销量上的竞争。
然而随着消费者时代的到来，顾客对于产品的要求越来越高，不再满足单一的产品品种，而是更加注重产品的个性化需求。
消费者的需求就是企业的生命线，因此很多企业单单依靠批量销售标准型产品难以维系生存，于是便以市场为导向，按照顾客的需求对产品进行改革创新，进行小批量、多品种的生产。
毫无疑问，这种生产方式能够抢占更多的市场份额，而那些“福特制”的固守者也不得不转变其生产方式，以增强自身的竞争力。
二是源于对利润追求的内在动力。
“福特制”的利润空间主要是通过高效率批量生产而对成本空间进行压缩，然而这种利润方式的取得具有一定的局限性。
由生产资料和劳动力等所构成的生产成本都有一个最低限度，不可能无限制地压缩。
要想更进一步提升利润，企业必须另辟蹊径，“丰田制”生产方式则是企业解决这一问题的最佳选择。
“丰田制”的始创者丰田喜一郎在创办公司时，致力于降低成本、减少浪费、降低库存，将零部件生产外包给周边的小企业。
围绕丰田汽车公司约有300家制造汽车零件、铸模和工具的承包商，在这300家承包商周围又有上千家的小工厂承包制造更小的零件，形成一个汽车生产辐射网，也形成了丰田汽车城。
在丰田市和几个邻县的境内，几乎每家企业都直接或间接地成为这个辐射网中的一分子，汽车生产和供应集中在以丰田集团为中心、半径为10公里的范围内。
即时生产、零库存、敏捷制造等现代生产和物流方法也被丰田创造，并向世界推广。
丰田的这种模式减少了运输环节，被世界汽车制造业视为较理想的生产方式。
“丰田制”的核心思想是以整体优化的观点合理配置和利用现有生产要素，消除生产过程中一切不产生附加价值的劳动和资源，获得更高的生产效率和更大的经济效益。
“福特制”与“丰田制”属于两种完全不同的生产方式，“丰田制”完全打破了“福特制”的经营理念、生产方式和管理策略，具有很强的创新性、适应性。
二者的区别见表1。
产业集群特别适用于具有规模经济效益、关联产业多、配套环节多的汽车产业。
当代发达国家的汽车工业集群大都以“丰田制”为主要发展途径，除了日本丰田市以外，还有美国底特律、德国慕尼黑等。
中国长春汽车在发展过程中也经历了从传统的“福特制”向“丰田制”的演化。
表1：
福特制与丰田制的比较
福特制
丰田制
活动范围
范围小，多数公司定位在国内
范围大，一般为全球范围，注重合作
生产方式
大批量、少品种、集中化生产方式
小批量、多品种、分散化生产方式
产品特征
注重共性、数量，成本与数量成反比
注重个性、服务，成本与数量无关或很小
管理模式
严格、细化管理；高度集权
以人为本，知识管理，信息和知识共享
创新模式
靠一个创新获得长时间的垄断利润
不断创新，视创新为机遇
价值来源
从数量上获得价值
从协作中获得价值
供应链
以制造为中心
以客户价值增量为中心
二、长春汽车产业集群发展现状
长春市是中国汽车工业发展的摇篮，自1956年7月我国第一辆解放牌载重汽车下线至今，经过五十多年的建设，长春汽车产业已从最初的一家企业发展到以一汽集团为核心，具有300多个配套企业的汽车产业集群，汽车生产组织方式已由“福特制”向“丰田制”逐步转化。
其一，核心企业是集群的“领头羊”。
长春市汽车工业形成了以中国第一汽车集团公司（以下简称一汽集团）为核心，集整车、各类专用车和汽车零部件研发、生产、贸易为一体，中重型卡车、中高级轿车、轻型车和微型车等车型全系列发展的较为齐全的汽车工业体系。
一汽解放汽车有限公司、一汽轿车股份有限公司、一汽大众汽车有限公司、富奥汽车零部件有限公司、一汽客车有限公司和一汽技术中心等总部均设在长春，在长春地区形成了发展汽车产业强大的核心力量。
一汽集团公司的生产企业和科研院、所（全资子公司和控股子公司）分布在全国14个省、市、自治区的19个城市。
自东北腹地延伸，沿大连湾、渤海湾、胶东湾、长江三角洲、海南岛和广西、云南、四川，以“S”形布局形成东北、华北及胶东、西南三大生产基地，生产中、重、轻、轿、客、微多品种宽系列的整车、主机和零部件。
一汽集团的产值在整个长春汽车产业的产值中占有很大的比重（参见表2）。
表2：
一汽集团——长春汽车产值单位：
亿元
年份
2001
2002
2003
2004
2005
2006
一汽集团产值
6.32
8.88.
11.40
11.75
11.83
14.86
长春汽车产业产值
440
954.90
1164
1336.40
5906
7193
长春汽车企业数目
142
183
193
219
267
300
数据来源：
《中国汽车工业年鉴》（2006年）
其二，众多汽车零部件中小企业如“众星捧月”般为一汽集团提供配套生产和服务。
为解放公司配套的134户，为轿车股份公司配套的50户，为一汽大众配套的零部件企业103户，直接、间接配套产值达210亿元。
截止2005年底，长春市拥有汽车及零部件制造企业330家，其中零部件企业310家，规模以上零部件企业200多家，约占零部件企业总数的71.6%。
2005年，长春市实现汽车零部件工业产值230亿元。
2006年，汽车零部件工业产值占全市比重接近70%。
目前，吉林省零部件行业基本具备一级模块生产能力的企业有8户,19种产品；二级模块生产能力的企业有15户,18种产品;三级模块生产能力的企业有11户,47种产品。
其中，汽车电线束、轿车车灯、消音器、保险杠、制动器、离合器、滤清器、座椅骨架、精锻连杆、等角速万向节、汽车音响系统、仪表板总成等零部件产品在国内已形成明显优势。
长春汽车产业目前已经成为我国最大、最全的汽车工业体系，集群创新路径则是其取得成功的关键所在。
三、长春汽车产业的集群创新路径
集群创新是指在空间集聚的条件下，众多产业相同或相关的大中小企业以及其他组织以集群的方式进行创新活动，既不损失单个中小企业所具备的创新活力，又可以获得大企业才拥有的创新资源，因而在当前成为一种倍受关注的塑造区域创新能力、国家创新能力的有效途径。
当前长春汽车产业集群已经形成以核心企业为中心，众多中小企业为节点的放射状网络结构，也被Markusen（1996）称为轮轴式集群，这与丰田城的网络结构是相似的。
长春汽车产业丰田式集群的形成从宏观上来看，是“合—分—合”式的演变过程。
从微观层面分析则经历了两个阶段：
一是制度创新，即一汽集团对企业结构进行兼并、重组，实施“合—分”式结构调整；二是组织创新，即以一汽集团为核心，将汽车零部件产品进行分级下包，形成中小企业供应网络，集群内部企业整体采取竞争与合作的“合式”战略。
（一）长春汽车产业集群的制度创新。
首先，一汽集团采取的是“合式”战略。
自1990年对东北齿轮厂首次进行有偿兼并以来，在近十年的发展过程中不断地对其他相关汽车企业进行兼并，实现了对汽车产业资源的优化配置与合理利用。
表3对一汽集团的兼并概况进行了统计。
表3：
一汽集团结构兼并概况统计
兼并时间
兼并方式
兼并企业
1990年10月30日
有偿兼并
东北齿轮厂
1991年3月1日
有偿兼并
长春轻型车厂长春轻型发动机厂长春齿轮厂
1991年6月28日
有偿兼并
吉林轻型车厂
1992年11月12日
无偿兼并，承担债务
四平专用车厂
1993年1月7日
无偿兼并
长春齿轮厂
1998年1月18日
有偿兼并
海南汽车厂
2000年4月24日
无偿兼并，承担债务
一汽新疆专用汽车
资料来源：
作者搜集企业内部资料整理
虽然一汽集团通过兼并大大增强了企业自身的实力，然而面对全球性生产竞争，这种“大而全”的垂直一体化经营模式已不再适应市场化竞争。
于是，一汽集团实施了“分式”战略，在1999年至2002年之间对企业进行了全面的结构重组调整，大致可分为如下三个阶段：
第一阶段，直属专业厂重组。
1998年9月27日，富奥汽车零部件有限公司在长春经济技术开发区挂牌成立，带走了一汽集团公司9个汽车零部件专业厂和8个中外合资企业，占一汽本部15.6%的员工16491人，以及厂房面积70.5万平方米、各种设备7633台，固定资产15.3亿元，成为一个大型的汽车零部件生产企业。
富奥公司成立以来四年累计实现销售收入166亿元，同比递增率为26%；创造利润3.2亿元，同比递增率18%；每年零部件降价1亿多元；累计向集团公司转移利润约11亿元。
继富奥零部件公司成立以后，一汽集团继而对具备条件的直属专业厂（处）进行资产重组，新建了铸造公司、模具公司、通信公司和动能分公司。
这些公司实行自主经营、自负盈亏，直接面向市场。
第二阶段，汽车研发机构重组。
2001年2月20日，一汽集团将汽车研究所、工艺处主导业务，技术处大部分业务合并重组，组成中国第一汽车集团公司技术中心，对外仍保留原来长春汽车研究所、工艺研究所、汽车材料研究所、中国汽车质量监督检验中心的名称。
以一汽集团公司工厂设计院为主体，集团公司将原基建处的工业和民用建筑等设计业务和长春汽车工业工程建设开发中心归并重组，成立“机械工业第九设计院”，其是集团公司的全资子公司，实行独立核算、自负盈亏、自我发展的经营机制。
同年3月23日，公司决定将实业总公司承担的社会事业管理职能分离出来，成立社会事业部，使得实业总公司真正成为自主经营、自负盈亏的经济实体。
第三阶段，资产结构重组。
2002年，吉林轻型车厂在完成战略性资产重组以后，企业办社会和辅助生产部分一次性移交给吉林市当地政府，企业结构发生脱胎换骨的变化。
由于突出了生产经营主业，汽车产销量双双突破7万辆大关，同比增加69%，其中微型汽车“一汽佳宝”市场占有率提高2.3%，达到12%，跻身于国内微型车四强之列。
实施兼并重组的目的主要是为了获得规模经济。
一汽集团通过兼并重组使得企业规模迅速扩大，企业竞争实力得到提升。
（二）长春汽车产业集群的组织创新。
规模经济对于长春市汽车产业树立竞争优势具有很大的意义。
一汽集团通过兼并、重组的“合—分”式制度创新战略，已经使得长春汽车产业形成了轮轴式集群发展模式的基本构架。
然而，这种生产模式还仅局限于企业内部，也只是“丰田制”组织模式的雏形。
在集群发展后期，为了快速提升产业规模和经济效益，一汽集团将其企业边界向其他企业延伸，优化产业组织形式，继续增加节点，与众多汽车零部件生产商结成委托生产的合作性竞争关系,企业间长期合作形成的组织形式是一种超越市场与企业的网络组织形式。
一汽集团作为长春汽车产业的核心企业，按“两条腿走路”的网络化战略组织生产。
一方面，对产品的质量影响较大的关键零部件生产，技术难度大或技术保密要求高的关键部件的加工，零配件的总装、核心技术的研究与开发以企业内部自行生产为主；另一方面，一汽集团将汽车电子、模具、化工、橡胶、发动机、车身、轴承和轮胎等零部件生产流程剥离出来，由中小企业加工生产。
长春汽车产业经过多年发展，“两条腿”均取得明显经营业绩，而且一汽集团对于中小企业的发展起到了很大的带动作用。
特别是一汽集团通过与德国、日本等跨国公司合作，在长春市带动起一批在国内国际具有一定影响和优势的汽车零部件企业群体，形成了“轻、中、重、轿、客”5大系列数百个车型的多品种、多系列产品格局。
以一汽集团为核心的“丰田制”生产组织模式使得一汽集团和零部件小企业各自都有了较为明确的定位。
一汽集团通过业务转包活动，降低了本身的组织刚性，能把更多的精力与资源投放在企业战略研究和研究开发上，提高了企业适应市场变化的灵活性。
中小企业在与一汽集团的长期关系中，可以获得较为稳定的工作任务，为了维持这种合作竞争关系，积极主动地适应一汽集团的要求，不断提高技术水平，谋求更精尖的技术专长。
四、结语
从长春汽车产业集群发展的现状来看，在其从“福特制”逐步演变为“丰田制”的创新路径中取得了较好的经营成绩。
然而在集群发展过程中也暴露出一些问题，有待于进一步完善。
一汽集团实力强大，具有很强的国内和国际竞争力。
然而相比之下，长春的汽车零部件配套产业发展滞后，配件商和供料商多数规模很小，资金匮乏，产业投入不足、研发能力落后，难以开发出与整车同步发展、拥有自主知识产权、具备国际竞争能力的产品。
可见，集群内企业之间经济实力相差的悬殊性，整体发展的不同步性严重地阻碍了该集群的发展。
笔者认为，快速提升中小汽车配套企业的竞争实力是解决上述问题的关键。
对于集群内部经济实力相对薄弱的中小企业，可以自组织形成嵌套式内部组织网络，集群的竞争优势正是需要通过这种地理邻近的企业之间的组织网络发挥出来，以便有效地与核心企业进行内部合作。
这种嵌套式内部集聚主要是大量同行业的中小企业在空间上集聚，通过专业化分工结成本地化网络，减少单个企业参与市场交易的不确定性风险。
中小企业应建立产品配套链为纽带，利用企业改革
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