基于战略视角的预算管理案例分析.docx

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基于战略视角的预算管理案例分析

基于战略视角的预算管理案例分析

　　随着企业管理意识的不断增强，预算在企业管理工作中的地位日益突出。

但还有不少企业把预算的重点放在具体的数字计划上，没有将预算与其管理很好地结合起来。

我们认为，企业预算工作作为一种管理工具，是企业战略规划的具体体现，把战略分析作为预算编制前的重要工作来做，可以使预算更好地体现企业战略的阶段性目标，更具有针对性和可操作性。

　　企业的战略规划和预算工作是密不可分的，编制预算的前提是进行战略分析，可以说，没有以战略导向为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提高企业的竞争能力和价值。

本文拟就公司具体运营的项目为例，从战略视角下对预算管理工作进行简要论述。

　　一、战略和战略预算

　　战略一词最早是军事方面的概念，也就是战争谋略，后来被引申到政治和经济领域，泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。

对于一个企业而言，战略就是这个企业长期目标的决策，以及为实现这些目标所采取的行动路线和资源的配置。

从战略的概念可以看出，战略强调的是对企业中长期经营方向的指导作用和对企业经营资源配置的约束作用。

　　企业在战略方面容易产生两个误区，一种情况是把策略当成了战略，经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，将怎么组织人，怎么组织钱、怎么来打市场作为企业的战略。

这么做实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。

比如我要开一个超市，运转起来的话需要位置合适的场地，需要充足稳定的供货渠道，需要有理货、收银、管理等各种类型的员工，需要明确定价策略和销售政策，等等。

这些都是具体的操作流程步骤，如果把他们作为战略，显然不妥。

另一种情况是把目标替代为战略，我们经常能看到或听到一些企业提出“在××年之内进入世界500强”、“在××年之内做到行业领先企业”，他们的战略观就是把企业做强做大。

这不是战略，这是把目标替代为战略了，显然也不妥。

还拿上面提到的开超市举例，我的超市总算运作起来了，我召集员工开会，对大家说：

我们要把超市规模做大，要在5年之内超过沃尔玛、家乐福，这是我们超市的战略。

这时就有员工问我了：

老板，我们怎么做才能超过沃尔玛、家乐福呢？

我们的竞争优势在哪里呢？

我们有什么资源可以调动呢？

他问到点子上了。

　　战略应该是目标和策略的组合，是企业的愿景和使命等的定位以及全方位的规划。

一个有效且具备可操作性的战略应该明确地回答下面三个问题：

　　第一，企业的愿景和核心竞争力是什么？

　　第二，年度最为基本的经营目标及其基本策略是什么？

　　第三，需要配置的各种资源，尤其是财务资源是什么？

　　说完了战略，我们再来看战略预算。

战略预算管理是企业战略管理的一部分，它以企业战略为导向，以战略目标为核心，通过对企业所处竞争环境和企业自身战略资源及能力的评估，制订出企业长期、中期、短期发展计划及相应的资源配置计划，以此保持企业的长期竞争优势，保证战略目标得以实现。

　　我们知道，传统预算管理体系侧重于对财务目标的预算和控制，在激烈竞争的经济环境中，由于其本身存在提供的信息不能全面反映企业未来的发展战略、忽略了非财务指标的重要性、导致短期行为等一系列局限性，这种预算体系已经难以实现企业的长期战略远景。

而战略预算管理以企业战略目标为核心，通过运用财务与非财务信息来落实企业战略，有效地配置资源和控制风险，避免为了达到当期预算而伤害企业长远健康发展的短期行为，从而确立企业在市场竞争中的优势地位。

　　二、预算管理案例

（一）背景资料

　　A公司拥有CMMB核心技术，CMMB是ChinaMobileMultimediaBroadcasting（中国移动多媒体广播）的简称，是我国自主研发的一种新兴媒体技术，具有完全的自主知识产权，采用先进网络架构，在现在广播电视基础设施的基础上，通过增加部分发射设备，建设移动多媒体广播电视网络，向手机、MP4、车载电视、笔记本电脑等各类小屏幕、便携式接收终端，提供广播、电视、数据业务和应急广播等高质量的广播电视节目和信息服务。

　　目前，A公司已在全国337个地级市、855个县级市开通了CMMB信号，全国CMMB覆盖网可用率为99.05%。

提供了31个省、348个城市地图50m精度的信号覆盖数据，为用户发展提供了明确的市场区域。

　　按照公司业务发展规划，A公司拟进行“睛彩音乐电台”业务的开发投入和商业运营。

该项目的运作设想是通过与优质的节目版权方（如“FM中国好声音”）和资本投资方合作，基于CMMB网络向用户提供音乐电台服务。

用户可以通过手机、GPS等CMMB终端，收听“睛彩音乐电台”节目。

　　在运作模式上，设想的三方分工如下：

由A公司提供全国性的网络覆盖资源，版权合作方提供节目内容及版权，制作全天候的音乐娱乐广播节目，资本投资方为该项目提供资金支持。

该业务主要通过广告、内容输出、在线音乐演出等形式产生收入，合作三方对业务带来的收入进行分账。

（二）项目战略层面分析

　　在进行预算编制前，我们首先进行项目的战略分析。

按照之前所提到的战略概念，我们从三个方面对“睛彩音乐电台”项目进行分析：

　　1.项目的战略目标和核心竞争力

　　在各种新媒体的夹击下，传统媒体需要更充分地利用现有资源，实现自身多元化发展，这样才能在市场中立足。

跨媒体整合发展模式可以实现不同媒介的优势互补，增强单一媒体的抗风险能力与传播效果，对音乐广播来说意义深远。

　　“睛彩音乐电台”项目的目标是通过CMMB、传统电台、网络等途径进行有效的整合传播，打通传统媒体与网络媒体，建立“音乐+社交+娱乐”的互动式音乐媒体，提供全国频率范围的优质音乐电台服务，最终形成有竞争力和影响力的全国性节目品牌。

　　A公司从事该项目主要有以下两大优势：

（1）覆盖优势　　A公司拥有全国所有行政区域的8MHz无线频率使用权，已经建成一张独立的全国性网络，网络信号覆盖337个地级以上城市，855个县级城市，覆盖人口超过5亿，是除了中央人民广播电台之外，唯一的覆盖全国的广播媒体。

相比地方音乐频率来说，全国性频率能够充分发挥全国联播广告价值，并且具有唯一性与不可替代性。

（2）资质优势

　　A公司已拥有节目集成播出许可、信息网络传播视听许可、广播电视无线传输经营许可和无线频率使用许可等牌照。

根据国家最新规定，还可经营互联网业务。

基于上述跨行业的牌照，A公司可充分利用现有广电网络的优势，将媒体与互联网服务、通信服务进行深度融合。

　　2.项目阶段性工作内容和目标

　　项目第一阶段的工作主要集中在两个方面：

一是商务拓展合作，与多家合作商、投资商、创作团队洽谈合作，优选合作伙伴，探索商业模式和合作方式，制作节目内容。

二是业务试点，对技术实现、音乐节目内容进行试点省市落地，调研收听反馈，进行技术调试。

该阶段的目标如下：

与合作伙伴联合制作全天候的“睛彩音乐台”，并引入一到两个王牌节目，如“中国好声音”等；通过CMMB网络进行“睛彩音乐台”传播，先在3个试点城市落地。

　　在第一阶段工作成果的基础上，进一步优化节目内容制作，并将“睛彩音乐台”向全国推广。

同时将“睛彩音乐台”向全媒体拓展，通过网络音乐、无线音乐等渠道进行内容经营，建立双向社交型音乐媒体。

在音乐节目合作制作过程中，吸引社会投资方进行基金支持，并成立公司化运作团队，保持项目良性持续运转。

该阶段的目标如下：

建立网络音乐电台，将制作的音乐内容网络化，建立音乐、社交、娱乐相融合的“社交型网络电台”；吸纳社会资金，成立股权公司，并与合作伙伴联合进行广告运营及内容经营，探索各种新的商业模式。

　　3.为达成目标项目所需要的资源配置

　　从项目运作角度考虑，少不了人财物等方面的支持。

具体而言，人员方面需要搭建项目的运营团队，包括管理层面、技术层面、规划层面等的人员。

在项目运作过程中，资金方面主要用于人员工资、日常费用、试点费用、终端调试费用、市场费用。

在技术方面，需要对现有的调制器、复用器等做一定的调整，另外考虑到“睛彩音乐台”为全天候播出的音乐广播节目，并基于该广播节目音质及互动的需要，需要占用一定的时隙资源。

　　（三）项目预算管理工作关注点

　　对项目的战略层面可行性进行分析后，接下来的工作就是如何结合战略目标对项目预算的管理工作进行规划。

预算管理工作通常可以分为预算编制、预算执行与控制以及预算考核三个方面，其中预算编制工作是其他两项工作的前提和基础，因此下面主要讨论预算编制过程中的关注点。

　　1.预算指标体系科学合理

　　企业的预算目标应该有一定的先进性，指标体系需要兼顾财务与非财务指标的平衡、领先与滞后指标的平衡、短期与长期指标的平衡，以及内部与外部指标的平衡。

　　因为“睛彩音乐台”是一个新的项目，有大量的工作和前期投入要做，没有成熟的模式可以在短期内形成收入，因此需要调配哪些资源，都应该在预算中体现出来。

　　比如说，项目要考虑投入产出比，那么“投入”的范围怎么界定？

除了新增的与项目有关的业务费用外，前期已经建成的网络资产折旧、运维等费用是计算到项目成本里？

还是作为沉没成本看待？

　　有一种意见认为这类费用属于沉没成本，理由是这个项目不管是否运作，折旧都在发生，因此在编制项目的支出预算时不需要考虑项目所占用的网络资产所发生的折旧费用。

　　另一种意见认为公司目前的大项成本是网络资产折旧，项目所产生的收入是用来弥补网络资产折旧的，如果在项目成本中不考虑这一项，那么就很难判断项目的收入规模是否合理，对公司的整体运营状况是否有帮助，因此这一类费用应该予以考虑。

我们支持这种意见。

　　2.假设合理、预测的准确性高

　　企业的预算编制是建立在一系列的假设之上，如对利率、汇率、税收政策、原料价格、能源价格的假设等。

成功的预算编制，需时刻关注假设的合理性，并根据各种因素的变化及时地修正假设，通过采用合适的预测方法，结合内外部环境的情况，提高预测和预算编制的准确性。

　　接下来要测算项目数据，比如刚才我们说到的项目折旧费用测算，具体到预算数值时，应当如何确定呢？

最直观的理解和办法是找出项目运行过程中所使用到的发射站点，根据发射站点的网络资产价值计算折旧，这个数据就是项目所对应的折旧成本。

但在实际业务中，这个办法缺乏可操作性，因为A公司的网络资产规模在16亿元左右，站点也达到了2480多个，每个站点相当于一个资产组，构成站点的诸如发射机、天馈线等设备在数十个左右，一一找出并计算确实很有难度。

在实际应用中，我们是利用时隙资源对折旧成本进行预测。

CMMB物理信道总共有40个时隙，我们根据网络资产的总体价值来测算每一个时隙资源所对应的折旧，而后根据项目所占用的时隙资源计算项目所对应的折旧。

　　3.与企业的绩效评价考核体系相一致

　　预算各项目或者各指标确定后，要对指标给出明确的定义和解释，对非财务指标的考核要能量化。

　　在没有收入的情况下，预算不能编制成为一个费用预算，只要支出控制在预算范围内就算达标，这样的预算体现不出来战略导向，不易判断实施效果。

那么预算指标的考核标准怎么确定呢？

我们认为项目终究是要为集团创造收益的，不能变为简单的费用预算，不能以费用有没有超过预算值为考核标准，而要看某一阶段的工作有没有达到阶段性标准。

　　在和项目组沟通的基础上，我们了解到项目第一年的工作重点包括：

确定内容合作方、组建制作团队、音乐节目制作、终端拓展、业务试点、市场推广。

预算中包括了这些非财务指标，如何去量化考核呢？

　　最初项目组自己列出的考核标准是分为四种情况：

未开展、进度缓慢、即将完成、完成，这些主观性的东西，怎么去判断呢？

进度缓慢？

完成多少算进度缓慢呢？

对于非财务指标的考核一定要量化。

最终我们和项目团队讨论，把工作重点逐一进行简短描述，明确阶段性所要达到的目标，而后对目标进行量化，确定预算考核标准。

比如音乐节目制作，目标要制作出5档节目，那么如果有3档节目制作完成并通过了验收，我们就认为是达到了及格值。

再比如说市场推广，如果目标是签约10家业务合作伙伴，那么签约成功8家就是良好。

据此再确定各项目的考核权重，最终计算阶段性预算考核结果。

　　通过上面的表述，我们可以看出战略和预算两者之间的关系：

战略目标指导预算管理工作，预算要能体现战略目标，是战略目标的具体化，是战略目标的阶段性体现。

企业预算管理体系首先应体现战略方面的要求，年度预算的目标既要考虑年度或短期的经营业绩，更要考虑企业未来发展的潜力。

可以说，没有预算支撑的企业战略是不具备操作性的、空洞的战略；而没有以战略导向为基础的预算是没有目标的预算，难以提高企业的竞争能力和价值。

　　作者单位：

中广传播集团有限公司