客户忠诚计划案例.docx

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客户忠诚计划案例

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篇一：

客户忠诚案例乐购公司实施客户忠诚管理的成功案例

一、乐购公司的基本介绍乐购（Tesc）超市公司是英国最大的食品超市公司之一，该公司9年前开始实施的忠诚计划―“俱乐部卡”（Clubcard），帮助公司将市场份额从1995年的16％上升到了201X年的27%，成为英国最大的连锁超市集团。

乐购的“俱乐部卡”被很多海外商业媒体评价为“最善于使用客户数据库的忠诚计划”和“最健康、最有价值的忠诚计划”。

乐购“俱乐部卡”的设计者之一，伦敦Dunnhumby市场咨询公司主席克莱夫（CliveHumby）非常骄傲地说：

“俱乐部卡的大部分会员都是在忠诚计划推出伊始就成为了我们的忠诚客户，井且从一而终，他们已经和我们保持了9年的关系。

”

二、实施策略

1、“俱乐部卡”绝不是折扣卡克莱夫介绍道：

“设计之初，?

俱乐部卡?

计划就不仅仅将自己定位为简单的积分计划，而是乐购的营销战略，是乐购整合营销策略的基础。

”在设计“俱乐部卡”时，乐购的营销人员注意到，很多积分计划章程非常繁琐，积分规则很复杂，消费者往往花很长时间也不明白具体积分方法。

还有很多企业推出的忠诚计划奖励非常不实惠，看上去奖金数额很高，但是却很难兑换。

这些情况造成了消费者根本不清楚自己的积分状态，也不热衷于累计和兑换，成为了忠诚计划的“死用户”。

（1）消费代金券因此，“俱乐部卡”的积分规则十分简单，客户可以从他们在乐购消费的数额中得到1％的奖励，每隔一段时间，乐购就会将客户累计到的奖金换成“消费代金券”，邮寄到消费者家中。

这种方便实惠的积分卡吸引了很多家庭的兴趣，据乐购自己的统计，“俱乐部卡”推出的头6个月，在没有任何广告宣传的情况下，就取得了17％左右的“客户自发使用率”。

（2）顾客数据库在sainsbury、Asda等连锁超市也相继推出类似的累计积分计划以后，乐购并没有陷人和它们的价格战、加大客户返还奖励等误区之中。

乐购通过客户在付款时出示“俱乐部卡”，掌握了大量翔实的客户购买习惯数据，了解了每个客户每次采购的总量，主要偏爱哪类产品、产品使用的频率等。

克莱夫说：

“我敢说，乐购拥有英国最好、最准确的消费者数据库，我们知道有多少英国家庭每个星期花12英镑买水果，知道哪个家庭喜欢香蕉，哪个家庭爱吃菠萝。

”在英国，有35％的家庭加人了乐购“俱乐部卡”计划。

据统计，有400万家庭每隔三个月就会查看一次他们的“俱乐部卡”积分，然后冲到超市，像过圣诞节一样疯狂采购一番。

（3）利基俱乐部通过软件分析，乐购将这些客户划分成了十多个不同的“利基俱乐部”,比如单身男人的“足球俱乐部”、年轻母亲的“妈妈俱乐部”等。

“俱乐部卡”的营销人员为这十几个“分类俱乐部”制作了不同版本的“俱乐部卡杂志”，刊登最吸引他们的促销信息和其他一些他们关注的话题。

一些本地的乐购连锁店甚至还在当地为不同俱乐部的成员组织了各种活动。

目前，“利基俱乐部”已经成为一个个社区，大大提高了客户的情感转换成本（其中包括个人情感和品牌情感），成为乐购有效的竞争壁垒。

2、有效的成本控制乐购要维持一个拥有1000万会员的俱乐部，而且是以现金返还为主要奖励方法，还要为不同“利基俱乐部”成员提供量身定做的促销活动，这其中的日常管理和营销沟通非常繁杂。

如果不进行有效的成本控制，乐购肯定会陷人自己设计的成本泥潭中。

据乐购自己的统计，“俱乐部卡”每年返还给客户的折扣大约为15亿英镑，9年来共为此付出了10亿英镑的代价。

因此，乐购总结出了一整套成本控制方法。

（1）直邮信函代替电视广告首先，乐购几乎从来不使用电视等大众媒介来推广“俱乐部卡”。

克莱夫解释说：

“乐购以前是电视媒体的主要广告商之一，但是后来我们通过调查发现，直接给客户寄信，信息到达率更高，更能引起消费者的注意。

而且，很多消费者认为，定期收到一些大公司的沟通信件，让他们的社会地位有被抬高了的感觉。

在英国这个有限的市场里，乐购的市场目标不可能是赢得更多的消费者，而是怎样增加单个消费者的价值，所以直接和消费者建立联系，既便宜又有效。

”如果有的“利基俱乐部”要进行一次“获得新客户”的营销活动时，他们往往会选择一两本这些细分市场经常阅读的杂志。

然后花很低的广告费，在杂志中夹带“利基俱乐部”的促销信件。

（2）与供应商联手促销为了更好地控制成本，乐购还经常和供应商联手促销，作为返还给消费者的奖励，把维系忠诚计划的成本转移到了供应商身上。

由于乐购这种按照消费者购买习惯细分市场的“利基俱乐部”数据库，内容真实详细，促销非常具有针对性，供应商十分愿意参加这样的促销活动，提高品牌知名度，加强与消费者的关系。

与沃尔玛强迫供应商降价促销相比，供应商基本上都是自愿与乐购联手，实现了共赢。

（3）业务延伸：

联名卡1996年开始，乐购不再满足于经营单纯的零售积分卡，而是把业务延伸到了金融服务领域，于当年6月推出了“ClubcardPlus”联名卡。

联名长一般是非金融界的赢利性公司与银行合作发行的信用卡，近年来被市场广泛接受，发展很快。

较成功的先例有美国航空公司与花旗银行联名发行的Aadvantage卡、ATT和美国运通公司联合发行的ATTUniversalCard等。

在管理方式上，联名双方（或多方）签有详细的利润分成协议，可以利用公司的品牌和忠诚客户基数，针对有一定特殊共性的消费群体来设计品牌，是一种极好的市场细分手法。

乐购的“ClubeardPlus”推出时针对的是“俱乐部卡”会员中最忠诚、消费额度最高的那20％中产阶级家庭。

克莱夫说：

“在英国，消费者对于乐购的信任度大大超过了一般的金融服务公司。

因此，与乐购联名推出信用卡是理所当然的。

”现在，不仅“ClubcardPlus”信用卡在英国颇受欢迎，加03年公司在“俱乐部卡”的基础上还推出了“乐购个人金融服务”和“乐购电信服务”等其他利润更高的衍生服务。

推出不到一年，用户已经超过了50万。

正如乐购自己形容：

“我们不仅用?

俱乐部卡?

的积分来奖励消费者，还根据它的数据来决定企业的发展方向。

”

三、总结乐购采用的是与航空公司类似的“常旅客计划”，奖励经常到超市购物且达到一定量的消费者。

在有选择的情况下，消费者倾向于选择自己持有“会员卡”的超市，以便获得各种奖励。

这种积分计划在一定程度上可达到转换成本的效果，因为一旦消费者转换到另一家超市，以前的积分可能就被放弃或者被推迟兑现了，从而产生了转换成本。

乐购超市正是因此类忠诚计划建立了企业的核心竞争力。

乐购赢得客户忠诚度的主要原因在于：

．俱乐部卡积分简单，提供实在的优惠。

．建立数据库对客户进行分类，掌握客户详细的购买习惯．．有效降低营销成本；．关注客户特别需求，如推出“瘦身购物车”。

乐购赢得客户忠诚度的“杀手钢”就是利用细分的消费者数据来设立了乐购的“利基俱乐部”。

在《乐购怎样赢得客户忠诚度？

》一书中，“俱乐部卡”设计者介绍道：

“乐购将超市中客户经常购买的商品分为50个类别，每个类别和消费者的一种生活习惯和家庭特征相对应，如奶粉、尿片等类别代表年轻父母，水果、蔬菜类别代表健康的生活习惯。

然后，通过收银员扫描每个客户购买的商品得到大量的统计数据。

系统运行了六个月后，乐购的数据库成功地细分出了13个?

利基俱乐部”，。

乐购赢得客户忠诚度的另一个重要原因是关注客户的特别需求，不断推出新的优惠和服务。

例如，乐购为女性购物者和对健康很在意的消费者，特别推出了“瘦身购物车”。

这种推车装有设定阻力的装置，使用者可自主决定推车时的吃力程度，阻力越大，消耗的卡路里就越多。

推车购物过程中，客户的手臂、腿部和腹部肌肉都会得到锻炼，相当于进行一定时间的慢跑或游泳而得到的锻炼。

手推车上还装有仪器，可测量使用者的脉搏、推车速度与时间，并显示出推车者消耗的热量。

乐购发言人称，这种“瘦身购物车”造价是普通推车的7倍，但受到了目标群体的热烈欢迎。

篇二：

客户忠诚案例评述工商08丙姚梦娜0890110333客户忠诚案例评述代顿-哈德森（Daytn-Hudsn）公司是世界最大的零售商之一。

它由三家在美国拥有独立品牌的连锁百货零售公司构成，它们是：

明尼苏达州明尼阿波利斯市的代顿零售公司，底特律的哈德森零售公司和芝加哥马绍尔费尔德百货连锁公司。

这三家公司都因为能够提供给顾客具有个性化的款式新颖、领先潮流的产品而受到顾客的青睐。

但是从八十年代末期开始，一些以折扣闻名的低价零售店和一些产品的专卖店由于能够提供给购买者更加多样化的选择，使得代顿-哈德森连锁店公司在顾客心目中的地位受到很大影响和挑战，这家公司开始采取措施加强与顾客之间的联系，以此来加大顾客的忠诚度。

代顿-哈德森连锁店公司采取的加强与顾客联系的第一步措施是跟踪研究流动的顾客。

1989年，代顿-哈德森公司决定投资建立一个消费者信息系统，在外界专家的帮助下，这个信息系统不到一年的时间就建成了。

这个系统容纳了400万消费者的人员基本信息和他们的消费习惯。

计算机分析的结果显示了一个令人惊奇的事实：

有

2.5%的顾客消费额居然占到公司总销售额的33%，而这

2.5%的顾客正是公司特别研究和关注的。

这些发现吸引了高层董事的关注，他们急切想留住这些高消费者。

公司聘请了管理咨询顾问，他们提供了发展消费者的一些策略，而第一条建议就是开展忠诚性计划。

他们将其命名为“金卡计划”。

执行金卡计划遇到的第一个问题就是要提供什么样的优惠。

其他部门的商店在他们的忠诚性计划里为消费者提供免费购物的优惠。

那么代顿-哈德森公司也要采取同样的方法吗？

忠诚性计划的一个最有名的例子就是航空公司的飞行里程累积制。

代顿-哈德森公司是不是也应该采取类似的方式呢？

代顿-哈德森连锁店公司的高级管理层和分店经理们没有把自己的关于消费习惯和偏好的想法强加给他们的顾客，相反，他们完全依靠对顾客消费习惯和偏好的细心观察。

他们在顾客购物的过程中，积极的留心每个顾客的消费习惯。

经过他们的细致的观察，研究小组发现，顾客们最关心的是与店员的充分交流，顾客希望店员能够与他们一起分享商品信息，甚至一些小的不被注意的细节也能够赢得顾客的好感。

所以公司最终决定提供一些费用不是很高的软性优惠条件：

比如赠送一张上面有有关流行时尚信息的新闻信笺；给消费者提供一些即将要销售的产品信息；一张金卡；购物时附带的一些优惠，比如免费包装，免费咖啡，以及专为关系金卡用户提供的特殊服务号码。

每个季度还为他们邮寄一些赠券。

接下来的重心主要放在建立客户联系及评估上。

为了评估金卡计划的效果，代顿-哈德森公司设置了一个对照组，即不享受任何优惠和个性化服务的一组顾客。

公司内部为这个设想有过激烈的争论，但是最终大家都理解了对照组到底有什么样的好处。

评估在营销中是非常重要的，一些公司认为仅仅通过询问消费者他们的满意程度就可以评估出消费者对忠诚计划的积极性，但实际上这是不可能的。

代顿-哈德森公司还开通了消费者服务热线电话。

热线一开通马上就爆满。

热线工作组原预计一年可能会接到3000个电话。

可是第一个月就已经大大超过了原先的估计。

消费者对热线有很高的期望。

他们有时宁愿回到家中，坐下来打一个电话，而不愿直接与管理人员或商店经理交谈。

“金卡行动”带来的良好结果使得代顿-哈德森公司决定在接下来的时间里用不同寻常的方式继续这项行动，他们把那些高度忠诚的顾客集合起来，让他们参加一些重大的特殊仪式和会议，比如关于流行趋势的论坛，甚至是公司举行的盛大的招待晚宴，这些活动的作用类似于一个巨大的实验室，在这个实验室里，公司的员工可以有更多的机会认真、细致地观察顾客的消费态度和行为习惯，同时，也使得这些顾客们感到了自己身份的特殊性，从而进一步增加了他们对公司的认同感和归属感。

在这项活动运作了一年的时间后，金卡计划取得了成功。

成员增加到了40万人。

在这一年的时间里，举办了许多的艺术演出活动；时尚研讨会，还尝试了一些降价活动；而且越来越多的活动也正在筹备和策划当中。

与对照组相比，金卡用户明显消费比较高。

金卡计划取得了极大的成功。

这项计划使消费者感到很满意，并且他们很乐意继续购买代顿-哈德森公司的商品。

同样，从公司的长远及股东的长远利益来看，这项计划也会大大增加了销售量。

随着销售额以百万美元的数量递增，毫无疑问“金卡计划”是一个成功的举措，这项举措在于得到了顾客的高度忠诚，重新赢回了自己的顾客和市场。

那么代顿-哈德森公司为什么会在八十年代末失去了自己的顾客呢？

除了市场的激烈竞争之外，代顿-哈德森公司也有自己的不足，就是在一开始没有意识到顾客忠诚也是公司一项重要的资产，当竞争对手的产品种类多而且价格低时，受到了市场的淘汰。

幸好代顿-哈德森公司意识到了自己的失误，决定要采取措施加强与顾客之间的联系，以此来加大顾客的忠诚度。

根据客户忠诚的有关知识，客户忠诚是客户在较长一段时间内对企业产品或服务保持的选择偏好与重复性购买，它有两个层面，分别是行为忠诚和态度忠诚。

从以上案例可以看出，代顿-哈德森公司决定培养顾客忠诚的这个计划是有步骤，有计划的，而不是盲目的着手。

他第一步是先跟踪研究流动的顾客，然后建立一个消费者信息系统，系统的内容是消费者的基本信息和他们的消费习惯，根据这个系统，公司发现有

2.5%的顾客对公司的销售额是有巨大贡献的，而这些顾客正是可以成为公司的忠实顾客，所以公司为挽留这些高消费者和发展其他高消费者提出了忠诚性计划。

而公司在选择怎样实施忠诚性计划的时候，也作了相应一些调查。

公司细心观察了顾客的消费习惯和偏好，最终决定提供一些费用不是很高的软性优惠条件，因为他们发现顾客希望店员能够与他们一起分享商品信息，甚至一些小的不被注意的细节也能够赢得顾客的好感。

在代顿-哈德森公司做出了培养顾客忠诚度计划之后，也选择评估了这项计划，设置了一个对照组，把那些受惠的顾客与不享受任何优惠和个性化服务的一组顾客作对比，让公司了解到对顾客忠诚度的培养能给公司带来哪些好处，从这个案例来看，显然客户忠诚度的培养为公司发展了许多客户，得到了更高的经济效益，而其实除了这个之外，也有其他的好处。

客户忠诚度的培养也可以为公司带来客户的信息价值和客户的附加价值。

客户的信息价值是客户以各种方式（如抱怨，建议和要求等）向企业提供各类信息从而为企业提供的价值。

而这些客户的信息价值对于公司产品的改进和更好的服务是有很大帮助的。

客户的附加价值是企业在提供客户产品或服务并取得利润的同时，通过联合销售、提供市场准入和转卖等方式与其他组织合作所取得的直接或间接的收益。

这个客户忠诚培养案例成功在于公司一开始有计划，有目的的对培养顾客忠诚措施的安排，先选择顾客，进行研究，然后提出相应的计划，再对计划进行评估，讨论顾客忠诚为公司带来的效益，而后没有执著于一个计划，而是研究其他方式来进行这项行动，使这项行动没间断的实行，最终为企业带来更大的效益。

篇三：

沃尔玛顾客忠诚计划失败案例顾客忠诚计划失败案例：

沃尔玛会员制受挫中国沃尔玛山姆会员店是沃尔玛的一种业态，是以其创始人山姆·沃尔顿的名字命名的只向会员提供服务的会员制仓储式购物商店。

在美国每3个家庭中就有1个是沃尔玛山姆会员店的会员，而在中国，沃尔玛会员制却遭遇水土不服。

1996年8月，沃尔玛在中国的第一家山姆会员商店在深圳登陆。

几年来，沃尔玛曾在北京、福州、昆明、长春等地开设5家山姆会员店。

从201X年到201X年，沃尔玛已连续对昆明会员店和长春会员店的业态进行调整。

有消息说，如果北京石景山会员店的销售业绩仍上不去，也将“在劫难逃”。

沃尔玛山姆会员店的失利也一定意义上意味着生长于西方社会的会员制在中国的失败。

下面我们将根据案例所提供的一些相关资料作一下简要地分析，主要是指出失败的原因或因素。

?

对目标顾客没有把握住。

首先，其在会员制的所制定的条例中对顾客没有公平对待，像“山姆会员店可取消任何一个有损本商店利益之会员会籍”和“山姆会员商店有权拒绝任何有损其商店利益的人进入本商店”，这些条款虽然是商家的自我保护，但这种规定使商家有对条款任意性、扩张性的解释权力，这种权力的行使也与会员的基本权利存在矛盾。

其次，不了解中国特殊的消费方式和消费习惯。

会员制并不符合中国消费者的购物习惯，也将许多顾客资源流失了。

从中国人的消费方式来看，据全球领先的市场研究公司AC尼尔森调查数据显示，中国消费者具有购物频率高、花费较低、喜欢选择不同的购物渠道的习惯。

并且，中国消费者对价格的敏感程度是最高的，只要价格便宜，他们可以对时间、车费等机会成本、潜在成本都置之不理，因为他们对价格的偏好及灵敏度远远大于其它。

?

与顾客互动的沟通机制不完善。

“山姆会员店保留对规则随时做出修改之权力，而无需事先通知，修改后的规则从张贴公布之日起生效。

”，从这样的规定可以看出，会员既然购买了会员卡，就应该享有完全的知情权，双方在一个公正透明的前提下进行交易，否则使得顾客有不平等的感受。

?

顾客入会员制的进入门槛太高，使得无法发挥规模效应。

收取会费本是市场细分化的手段，但在发展中的中国却无形成了提高消费的门槛，在沃尔玛办一张主卡会费是150元，会员在这里一年至少消费1500元至3000元才能收回成本，否则就不划算，因此其商品的价格优势并不明显。

?

会员与非会员之间的差异不明显。

在沃尔玛，会员与非会员在商品价格上的不同在于，后者需加收5%的费用，会员的价格优惠似乎并不明显。

?

价格策略与市场定位不一致。

会员店就是要抓住高端商品低价销售的细分市场，会员店并不适合对价格斤斤计较、将品质的关注放在其次的消费者。

富裕阶层、小生意人、酒店等团体购物者才是会员店的目标消费群。

而国内消费者绝大多数是那些不愿交纳会员费的、为了一斤鸡蛋便宜2毛钱而不计时间成本排队一个小时的、多频次购物且每次购物量很小的消费群体，目前还没有形成稳定的中产阶层。

?

没有充分考虑竞争对手，与其之间的差异不大，导致彼此竞争激烈。

会员店与一般超市、批发市场存在多层的竞争重合，重合的竞争大大削弱了会员店模式的竞争力。

超市的利润并不来自于销售商品的毛利，而来自于对供应商征收的进场费、上架费等各种费用。

超低价竞争成为超市业的常规手段，会员店的低价折扣优势并不明显。

篇四：

客户忠诚案例客户忠诚案例评述代顿-哈德森（Daytn-Hudsn）公司是世界最大的零售商之一。

它由三家在美国拥有独立品牌的连锁百货零售公司构成，它们是：

明尼苏达州明尼阿波利斯市的代顿零售公司，底特律的哈德森零售公司和芝加哥马绍尔费尔德百货连锁公司。

这三家公司都因为能够提供给顾客具有个性化的款式新颖、领先潮流的产品而受到顾客的青睐。

但是从八十年代末期开始，一些以折扣闻名的低价零售店和一些产品的专卖店由于能够提供给购买者更加多样化的选择，使得代顿-哈德森连锁店公司在顾客心目中的地位受到很大影响和挑战，这家公司开始采取措施加强与顾客之间的联系，以此来加大顾客的忠诚度。

代顿-哈德森连锁店公司采取的加强与顾客联系的第一步措施是跟踪研究流动的顾客。

1989年，代顿-哈德森公司决定投资建立一个消费者信息系统，在外界专家的帮助下，这个信息系统不到一年的时间就建成了。

这个系统容纳了400万消费者的人员基本信息和他们的消费习惯。

计算机分析的结果显示了一个令人惊奇的事实：

有

2.5%的顾客消费额居然占到公司总销售额的33%，而这

2.5%的顾客正是公司特别研究和关注的。

这些发现吸引了高层董事的关注，他们急切想留住这些高消费者。

公司聘请了管理咨询顾问，他们提供了发展消费者的一些策略，而第一条建议就是开展忠诚性计划。

他们将其命名为“金卡计划”。

执行金卡计划遇到的第一个问题就是要提供什么样的优惠。

其他部门的商店在他们的忠诚性计划里为消费者提供免费购物的优惠。

那么代顿-哈德森公司也要采取同样的方法吗？

忠诚性计划的一个最有名的例子就是航空公司的飞行里程累积制。

代顿-哈德森公司是不是也应该采取类似的方式呢？

代顿-哈德森连锁店公司的高级管理层和分店经理们没有把自己的关于消费习惯和偏好的想法强加给他们的顾客，相反，他们完全依靠对顾客消费习惯和偏好的细心观察。

他们在顾客购物的过程中，积极的留心每个顾客的消费习惯。

经过他们的细致的观察，研究小组发现，顾客们最关心的是与店员的充分交流，顾客希望店员能够与他们一起分享商品信息，甚至一些小的不被注意的细节也能够赢得顾客的好感。

所以公司最终决定提供一些费用不是很高的软性优惠条件：

比如赠送一张上面有有关流行时尚信息的新闻信笺；给消费者提供一些即将要销售的产品信息；一张金卡；购物时附带的一些优惠，比如免费包装，免费咖啡，以及专为关系金卡用户提供的特殊服务号码。

每个季度还为他们邮寄一些赠券。

接下来的重心主要放在建立客户联系及评估上。

为了评估金卡计划的效果，代顿-哈德森公司设置了一个对照组，即不享受任何优惠和个性化服务的一组顾客。

公司内部为这个设想有过激烈的争论，但是最终大家都理解了对照组到底有什么样的好处。

评估在营销中是非常重要的，一些公司认为仅仅通过询问消费者他们的满意程度就可以评估出消费者对忠诚计划的积极性，但实际上这是不可能的。

代顿-哈德森公司还开通了消费者服务热线电话。

热线一开通马上就爆满。

热线工作组原预计一年可能会接到3000个电话。

可是第一个月就已经大大超过了原先的估计。

消费者对热线有很高的期望。

他们有时宁愿回到家中，坐下来打一个电话，而不愿直接与管理人员或商店经理交谈。

“金卡行动”带来的良好结果使得代顿-哈德森公司决定在接下来的时间里用不同寻常的方式继续这项行动，他们把那些高度忠诚的顾客集合起来，让他们参加一些重大的特殊仪式和会议，比如关于流行趋势的论坛，甚至是公司举行的盛大的招待晚宴，这些活动的作用类似于一个巨大的实验室，在这个实验室里，公司的员工可以有更多的机会认真、细致地观察顾客的消费态度和行为习惯，同时，也使得这些顾客们感到了自己身份的特殊性，从而进一步增加了他们对公司的认同感和归属感。

在这项活动运作了一年的时间后，金卡计划取得了成功。

成员增加到了40万人。

在这一年的时间里，举办了许多的艺术演出活动；时尚研讨会，还尝试了一些降价活动；而且越来越多的活动也正在筹备和策划当中。

篇五：

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对于企业来说，所有客户管理工作的唯一终极目标就是为了实现客户忠诚，从忠诚客户的再购与口碑传播中收获最大的商业利益。

换言之，客户忠诚度管理是企业的核心战略。

对于企业来说，实现客户忠诚的目标，主要包括三个步骤：

一、找对核心客户（谁给企业真正带来价值）；

二、设计与运营客户忠诚计划（围绕核心客户，根据客户价值的高低进行分级别的服务与分类化的营销。

并通过会员计划、VIP俱乐部