项目需求调研时怎样才能抓住客户痛点.docx

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项目需求调研时怎样才能抓住客户痛点

项目需求调研时，怎样才能抓住客户痛点?

只有明确边界，才不至于项目进行过程中目标偏离，需求扩散。

对于甲方最终客户来讲，明确边界就是要明确最终提交的产品或者服务。

在项目的合同或者工作说明中会有对最终成果的说明，但这些说明往往过于粗糙。

为此，项目经理需要经过需求调研和确认来细化这些条款，才能确保和客户真实的需求全都。

项目中，不可避免地发生甲乙双方对同一个需求的不同理解。

甲方期望获得数量更多、质量更优的交付成果，乙方期望用低代价完成最低程度质和量的交付成果。

明显，这是一种结构性矛盾。

人都生活在自己世界中，每个人都会从自己的立场来描述需求。

如何整理需求，识别出需求后面的业务动机，并给出相应的解决方案，是项目管理者不可回避的挑战。

别人以你看待自己的方式看待你

美国科研人员曾对人的自我认知做了一个试验。

试验者对参与试验的志愿者宣称，试验目的是观看人们对身体有缺陷的生疏人做何反应。

每位志愿者都被支配在没有镜子的小房间里，由好莱坞的专业化妆师在其左脸做出一道血肉模糊、触目惊心的伤痕。

志愿者被允许用一面小镜子照照化妆的效果后，镜子被拿走了。

关键的最终一步，化妆师表示需要在伤痕表面再涂一层粉末，以防止它被不小心擦掉。

实际上，化妆师用纸巾偷偷抹掉了化妆的痕迹。

对此毫不知情的志愿者，被派往各医院的候诊室，他们的任务就是观看人们对其面部伤痕的反应。

规定的时间到了，返回的志愿者竟无一例外地叙述了相同的感受——人们对他们比以往粗鲁无理、不友好，而且总是盯着他们的脸看!

事实上，他们的脸上与平常并无二致，没有任何不同;他们之所以得出那样的结论，是错误的自我认知影响了他们的推断。

这就是闻名的伤痕试验。

试验说明，一个人内心怎样看待自己，在外界就能感受到怎样的眼光。

有什么样的内心世界，就有什么样的外界眼光。

一个人若是长期埋怨自己的境况冷漠、不公、缺少阳光，其真正出问题的是自己。

项目管理者需要留意，在需求调研前一定要想象一下和对方会谈非常开心的场景，不要先入为主地假设甲方有多么不协作。

要想象一下对方被你的态度和专业素养所制服的感觉，反复想象，直到这种感觉非常清楚，甚至能想象出详细说话时你的表情、动作等细节。

避免选择性知觉

迪尔伯恩和西蒙请23位企业的经营管理人员来阅读一份描述某一钢厂的组织与活动的综合案例。

23人中6人分管销售工作，5人分管生产工作，4人分管财会工作，8人分管总务工作。

让每名管理者写出在这一案例中，自己认为最重要的问题是什么。

结果，掌管销售的经营人员中有83%的人认为销售最为重要，而其他人中只有29%的人有同样看法。

在环境中，参与者所感知的方面与他所担当的活动和目标有着明显的联系，一个群体对于组织活动的知觉会有选择性地与他们所代表的既定利益相全都，这就是“选择性知觉”。

选择性知觉往往导致个体依据自己的需要与兴趣，有目的地把某些刺激信息或方面作为知觉对象，而把其他事物作为背景进行组织加工。

一个最常见问题是，项目管理者在需求调研前已经形成了一套解决方案，在双方会谈时往往依据内心的方案来听对方叙述，从而忽视了对方语言中真正的“痛点”信息。

为了防止自己选择性知觉，需求调研人员可以利用录音笔把访谈对话录下来（前提是征得被调研者的同意），回头组织项目组共同分析其中含义，获取真实需求，挖掘痛点。

警惕反移情效应，看戏不入戏

我国古代早就有“爱人者，兼其屋上之乌”之说，意思是说，因为爱一个人而连带爱他屋上的乌鸦，所谓“爱屋及乌”。

心理学中把这种对特定对象的情感迁移到与该对象相关的人或事物上来的现象称为“移情效应”。

比如，一个人喜欢某个明星，往往也会喜欢上他所代言的商品;一个人厌烦某个人，对其厌烦人的行为也持否定态度。

在心理咨询时，咨询者会把内心的态度投射到咨询师身上，从而对咨询师产生反感、愤慨、不信任等心理，这叫反移情效应。

反移情效应的存在，常会导致咨询者和咨询师之间的心理反抗，从而影响治疗效果。

需求调研时，消极相关方对项目持否定态度，他们把这种心理映射到调研者身上，这在客观上给项目工作带来了困难。

在信息系统建设项目中，甲方的业务人员预感到新系统可能会降低他们在公司中的重要性，以至于在需求调研时他们给人不太协作的感觉。

此时，项目经理应当将项目工作和相关方本身分开，避免对抗心情。

一句话，他们是对项目不满而非对你不满。

我对此的建议是，不要介入甲方的政治斗争，看戏不入戏。

遗憾的是，对抗的事情每天发生，人很难做自己生活的局外人!

20XX年，某研究院的项目经理韦琼带领团队为某军方科研机关实施装备研制项目，需要到该军种下属的几个团做需求调研。

到某团后，负责装备的处长态度不冷不热地将项目组晾了2天。

第3天，处长把项目组带到该团的装备修理厂，指着一个落满灰尘的老系统说：

“照这个系统再做一套就行了!

”

各团装备处有自己的合作单位，新系统的研制将不可避免地影响到他们的利益。

他们对项目组的不满和对抗是典型的反移情效应。

处长的行为激怒了韦琼，他说服自己研究院的主管副院长，动用军方机关高层资源下达指令。

“挟天子以令诸侯”的行为直接导致了各团的对抗。

这无疑是一种风险最大、实施成本最高的方案。

项目不可避免地陷入了逆境，竟然中期验收都没能通过，后期结果不得而知。

在一次课上，参与培训的部分学员不是自愿来的，他们是被公司派来听课的。

课程中，他们把这种对抗心情转移到了讲课的我身上——表现出明显的排斥症状。

见此情景，我直接说：

“我知道你们有好多人是被公司行政命令来参与培训的，心里有抵触心情。

但是，既然我们一定要在这里忍受这种无聊的过程，为什么不让它变得更有意义一点呢?

我允许你用任何姿态或者态度来听课，只要舒服就好，看看我们究竟可以学到什么?

”此话一出，原来有抵触心情的人似乎变了一个人，开头把自己身体转变为接纳、倾听的姿态。

切忌“鸵鸟心态”

金盾创盛公司为客户开发一套OA系统，客户要求在系统上线后对内部人员进行系统应用的培训，明显这并不是一个过分要求。

但在需求分析过程中，项目经理刘宏发觉客户期望培训大量的一线员工，麻烦的是，这些员工中的许多人为刚入职的新员工。

客户期望对这些员工从OA应用到相应岗位业务学问进行系统培训。

因为合同里没有关于培训的条款，刘宏和他的团队经过争论，打算将此问题留待项目后期再来同客户争论。

对于这种培训要求，答应与否都不能说错。

但明知道客户有这种需要，而不加以明确，让这个问题“悬”着就是一个严重的问题。

这是一种躲避现实的“鸵鸟心态”，是一种不敢面对问题的软弱行为，其结果只会使问题更趋复杂、更难处理。

就像鸵鸟被逼得走投无路时，就把头钻进沙子里。

另一种状况，客户没有想到而你意识到的问题，是否应当拿出来和客户争论呢?

多数人不想过早地和客户纠缠一些问题，只是因为怕麻烦。

问题不谈的话，眼前还可以走下去，一谈就可能会变得复杂……说实话，有时谈清晰是“技术”，不谈清晰是“艺术”。

的确存在一些“只可意会不可言传”的东西，这真是一个令人特别苦恼的问题。

从现实角度而言，如的确有问题存在而且早晚躲不掉，假如争吵不可避免，早吵也会比晚吵好。

一方面，问题在早期解决代价会比较小，后期就会付出很大的代价;另一方面，尽早暴露问题，吵完了大家也就可以安心地做事了。

需求调研的核心是澄清而非说服

需求调研是高度技术性工作，为了让需求调研顺当进行，以下几点务必记住。

n从客户的立场记录每一项可交付成果

需求调研一定要以询问状况、倾听对方的答案为主，切忌说教。

不需要向对方证明自己的观点有多正确，更没有必要向对方呈现你的学问、技能。

切记，需求调研不是说教，而应从客户的立场记录每一项可交付成果。

作为项目经理，责无旁贷地要确保把苹果描述为苹果，梨子描述为梨子。

稍有不慎，就会出现图1所示的场景。

假如客户的想法与你不同，你要简洁地结合目的、构成、派生及质量标准根据自己的理解写下来，然后向客户询问反馈。

n关注业务事实和根源

访谈不要对问题进行简洁的平铺直叙，而要依据被调研者的观点查找业务事实，深究业务背后的根源。

为便利澄清，可以提问这样的问题：

（1）这个方面还有哪些需要提升的呢?

（2）什么原因造成的呢?

（3）您都采取了哪些措施呢?

还有哪些不足呢?

（4）要用系统供应什么帮助呢?

n问题、情景和解决方案

需求调研的关键可以用3个要素来表达，即问题、情景和解决方案。

当对方说得比较笼统的时候，可以要求被调研者举一个详细的例子便利理解。

对方这样讲：

“我期望能够快速响应、稳定运行、有效掌握。

”

这种描述模糊性太大，需求调研者切不能简洁地依据自己系统的功能来推想对方的真实想法。

为此，应当要求客户举一个实际工作中的例子，这样双方才不至于理解上产生偏差。

接下来，依据问题、情景和解决方案的线索，来验证建议的解决方案。

你应当询问他：

“快速响应是指多长时间?

稳定运行的指标是哪些?

有效掌握指哪些方面?

怎么测定或验证?

”

切记，需求调研不需要说服对方，而是需要澄清对方的观点。

内容来源|《管法：

从硬功夫到软实力》

文章来源：

项目管理评论

项目管理评论微信号：

pmreview

项目管理评论网址：

http:

//.cn/

只有明确边界，才不至于项目进行过程中目标偏离，需求扩散。

对于甲方最终客户来讲，明确边界就是要明确最终提交的产品或者服务。

在项目的合同或者工作说明中会有对最终成果的说明，但这些说明往往过于粗糙。

为此，项目经理需要经过需求调研和确认来细化这些条款，才能确保和客户真实的需求全都。

项目中，不可避免地发生甲乙双方对同一个需求的不同理解。

甲方期望获得数量更多、质量更优的交付成果，乙方期望用低代价完成最低程度质和量的交付成果。

明显，这是一种结构性矛盾。

人都生活在自己世界中，每个人都会从自己的立场来描述需求。

如何整理需求，识别出需求后面的业务动机，并给出相应的解决方案，是项目管理者不可回避的挑战。

别人以你看待自己的方式看待你

美国科研人员曾对人的自我认知做了一个试验。

试验者对参与试验的志愿者宣称，试验目的是观看人们对身体有缺陷的生疏人做何反应。

每位志愿者都被支配在没有镜子的小房间里，由好莱坞的专业化妆师在其左脸做出一道血肉模糊、触目惊心的伤痕。

志愿者被允许用一面小镜子照照化妆的效果后，镜子被拿走了。

关键的最终一步，化妆师表示需要在伤痕表面再涂一层粉末，以防止它被不小心擦掉。

实际上，化妆师用纸巾偷偷抹掉了化妆的痕迹。

对此毫不知情的志愿者，被派往各医院的候诊室，他们的任务就是观看人们对其面部伤痕的反应。

规定的时间到了，返回的志愿者竟无一例外地叙述了相同的感受——人们对他们比以往粗鲁无理、不友好，而且总是盯着他们的脸看!

事实上，他们的脸上与平常并无二致，没有任何不同;他们之所以得出那样的结论，是错误的自我认知影响了他们的推断。

这就是闻名的伤痕试验。

试验说明，一个人内心怎样看待自己，在外界就能感受到怎样的眼光。

有什么样的内心世界，就有什么样的外界眼光。

一个人若是长期埋怨自己的境况冷漠、不公、缺少阳光，其真正出问题的是自己。

项目管理者需要留意，在需求调研前一定要想象一下和对方会谈非常开心的场景，不要先入为主地假设甲方有多么不协作。

要想象一下对方被你的态度和专业素养所制服的感觉，反复想象，直到这种感觉非常清楚，甚至能想象出详细说话时你的表情、动作等细节。

避免选择性知觉

迪尔伯恩和西蒙请23位企业的经营管理人员来阅读一份描述某一钢厂的组织与活动的综合案例。

23人中6人分管销售工作，5人分管生产工作，4人分管财会工作，8人分管总务工作。

让每名管理者写出在这一案例中，自己认为最重要的问题是什么。

结果，掌管销售的经营人员中有83%的人认为销售最为重要，而其他人中只有29%的人有同样看法。

在环境中，参与者所感知的方面与他所担当的活动和目标有着明显的联系，一个群体对于组织活动的知觉会有选择性地与他们所代表的既定利益相全都，这就是“选择性知觉”。

选择性知觉往往导致个体依据自己的需要与兴趣，有目的地把某些刺激信息或方面作为知觉对象，而把其他事物作为背景进行组织加工。

一个最常见问题是，项目管理者在需求调研前已经形成了一套解决方案，在双方会谈时往往依据内心的方案来听对方叙述，从而忽视了对方语言中真正的“痛点”信息。

为了防止自己选择性知觉，需求调研人员可以利用录音笔把访谈对话录下来（前提是征得被调研者的同意），回头组织项目组共同分析其中含义，获取真实需求，挖掘痛点。

警惕反移情效应，看戏不入戏

我国古代早就有“爱人者，兼其屋上之乌”之说，意思是说，因为爱一个人而连带爱他屋上的乌鸦，所谓“爱屋及乌”。

心理学中把这种对特定对象的情感迁移到与该对象相关的人或事物上来的现象称为“移情效应”。

比如，一个人喜欢某个明星，往往也会喜欢上他所代言的商品;一个人厌烦某个人，对其厌烦人的行为也持否定态度。

在心理咨询时，咨询者会把内心的态度投射到咨询师身上，从而对咨询师产生反感、愤慨、不信任等心理，这叫反移情效应。

反移情效应的存在，常会导致咨询者和咨询师之间的心理反抗，从而影响治疗效果。

需求调研时，消极相关方对项目持否定态度，他们把这种心理映射到调研者身上，这在客观上给项目工作带来了困难。

在信息系统建设项目中，甲方的业务人员预感到新系统可能会降低他们在公司中的重要性，以至于在需求调研时他们给人不太协作的感觉。

此时，项目经理应当将项目工作和相关方本身分开，避免对抗心情。

一句话，他们是对项目不满而非对你不满。

我对此的建议是，不要介入甲方的政治斗争，看戏不入戏。

遗憾的是，对抗的事情每天发生，人很难做自己生活的局外人!

20XX年，某研究院的项目经理韦琼带领团队为某军方科研机关实施装备研制项目，需要到该军种下属的几个团做需求调研。

到某团后，负责装备的处长态度不冷不热地将项目组晾了2天。

第3天，处长把项目组带到该团的装备修理厂，指着一个落满灰尘的老系统说：

“照这个系统再做一套就行了!

”

各团装备处有自己的合作单位，新系统的研制将不可避免地影响到他们的利益。

他们对项目组的不满和对抗是典型的反移情效应。