中石油海外项目人力资源管理体系.docx
《中石油海外项目人力资源管理体系.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中石油海外项目人力资源管理体系.docx（52页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
中石油海外项目人力资源管理体系
中石油海外项目人力资源管理体系
中石油海外项目人力资源管理体
第3章中石油海外项目人力资源管理现状及存在问题
3。
1中石油海外项目人力资源管理现状
3.1.1中石油海外项目人力资源的跨文化管理
中石油海外项目人力资源管理属于跨地区、跨国界、跨文化的管理,这种跨地域的
项目从人力资源管理的角度来看，必然造成人力资源跨地域的管理.跨地域管理首先面
临的是文化差异，文化差异是地区差异的显著标志，文化差异决定中石油海外项目乂力
资源管理的特殊性。
文化差异体现在宗教信仰、政治国界、思想道德、文化修养、法律
制度、民族品性、风俗习惯、艺术活动等方面。
人力资源跨文化管理说到底就是跨以上
8个因素的管理。
不同的国家和地区以上8个因素不尽相同,中石油海外项目人力资源
管理必须针对当地文化特征具体制订管理策略和管理目标.
（1）宗教信仰在中石油海外项目人力资源跨文化管理中突显。
中石油海外项目人
力资源管理在跨文化管理上突出地表现为跨宗教信仰的管理,中石油海外项目所处国家
和地区大多都属于有宗教信仰的地方，伊斯兰教分布较广，在石油密集地区大多数属于
伊斯兰教。
宗教问题是这些地区的首要问题，中石油在人力资源管理方面的宗教观念处
于首位，考虑员工的宗教信仰成为一个重要因素.
（2）政治国界在中石油海外项目人力资源跨文化管理中十分明显。
政治国界是一
个国家领土和主权的象征，中石油海外项目在当地的人力资源管理中很早就重视政治国
界的问题.当地政府可能为了保护资源权力或者当地的员工利益,会对中石油海外项目
加以干涉或者限制，这都是政治国界思想的表现。
（3）思想道德在中石油海外项目人力资源跨文化管理中突出.文化差异造成的民
族心理素质不同，社会风气和公民行为也就不同,这取决于跨文化的背景对思想政治以
及道德的影响不同,中石油海外项目人力资源管理无法忽视这个问题。
.
（4）文化修养在中石油海外项目人力资源跨文化管理中不容忽视.文化修养不同，
思维方式以及行为方式不同，不能用东方思维或者东方文化强制管理，人力资源管理说
到底就是文化管理，东方文化在西方文化的背景下有一定的差别甚至冲突，中石油海外
项目在管理中足够考虑这一点。
（5）法律制度在中石油海外项目人力资源跨文化管理中必须面临.法律制度严重影响着中石油海外项目的人力资源管理，中石油项目海外人力资源管理不仅需要照顾国
内法律法规的要求，而且需要考虑当地的法律法规，比如海外地区度劳动者的保护和管
理、对合同用工的法律要求都有所不同。
（6）民族品性在中石油海外项目人力资源跨文化管理中很受重视。
民族品性属于
民族文化的写照和象征,民族品性的形成离不开具有特色的地域文化，因此，民族品性
反映着该地区的文化。
中石油海外项目人力资源管理是对人的管理，人的品性不同,管
理方式不同，民族品性还反映在人力资源管理的奖惩方式上。
（7）风俗习惯在中石油海外项目人力资源跨文化管理中影响很大.风俗习惯实际
上是文化的最为普遍的表现形式，也是最为通俗的表现形式,文化的差异最明显的表现
为风俗习惯的不同.人的习惯不同,管理方式就要受到影响,尤其是跨地区跨国家的人
力资源管理，中石油海外项目人力资源管理更是如此。
（8）艺术活动在中石油海外项目人力资源跨文化管理中影响上升。
随着社会的进
步，时代的发展，艺术逐渐得到广大民众的推崇和喜欢,生活方式的改变，思想观念的
进步,使得艺术行为逐渐增多，人的许多活动因此受到艺术活动的影响，因此，考虑文
化差异的人力资源管理正在重视艺术活动的影响。
3.1。
2中石油海外项目人力资源旳本土化管理
中石油海外项目人力资源管理秉承本土化管理方针，目的是适应当地的社会经济发
展状况,适应当地的人文环境和自然环境。
所谓本土化管理就是按照项目所在地的管理
办法、制度环境、政府文件、国家战略等要求进行人力资源的管理。
本土化管理面临着
以下几种形势：
（1）中石油海外项目人力资源管理管理本土化条件艰苦。
石油所在地区条件都比
较艰苦,人力资源来源有限,而且人力资源的培训和试岗相当麻烦，造成人力资源管理
面临着很多问题，国内有经验的管理者可能面临着对异国风情不甚了解，难以进行人力
资源的沟通,懂得沟通的人员可能又不懂得管理，所以,管理条件比较艰苦。
（2）中石油海外项目人力资源管理管理本土化过程复杂。
中石油海外项目人力资
源管理本土化需要建立在了解当地文化和制度的基础之上，了解当地文化,不同的人员
有不同的认识差异，所提出的管理模式也有一定的不同，这个过程还要通过研讨,制定
出管理方案，还需要经过当地相关部门的审核或者批示，最后，试验这种方案的可行性，
过程相当复杂.
（3）中石油海外项目人力资源管理管理本土化问题突出。
中石油海外项目人力资
源管理本土化过程出现诸多问题,可能导致本土化剑走偏锋,过犹不及，虽然强调本土
化，但是还必须遵守中国的法律法规,必须维护国家利益和地区和平，不能强调全盘本
土化,在这个过程中需要把握好一个度，因此，在管理过程中问题百出。
图3—2中石油海外项目人力资源本土化管理现状
3。
1。
3中石油海外项目人力资源的国际化管理
中石油海外项目人力资源管理是跨国界、跨地区的管理，属于国际性开釆活动的项
目，涉及到国际石油开采条例的规定,海外项目的人力资源管理不可避免的要与国际人
力资源管理相接轨，在国际化管理的过程中主要面临以下几种形势：
（1）中石油海外项目人力资源国际化管理面临国际局势动荡的考验.国际化管理
？
。
的目标就是按照国际统一标准进行招工、用工、解除用工关系等，更为重要的是按照国
际标准支付劳动报酬,进行科学管理。
但是，国际局势动荡，尤其是中石油海外项目所
在地区，局势不太稳定,这给招工用工带来很大的考验。
同时，这样的局势势必增加中
石油海外项目人力资源管理的成本。
（2）中石油海外项目人力资源国际化管理面临战略资源竞争的考验。
油气资源是
国际重要的战略资源，世界主要国家都在争夺这种十分重要的战略资源，加强战略资源
储备，国际社会对战略资源的争夺势必对中石油海外项目造成一定的压力和影响。
而这
种争夺势必造成国际局势的动荡不安，如果没有稳定的国际环境和稳定的地区局势,就
无法保证中石油海外项目人力资源管理的顺利开展。
（3）中石油海外项目人力资源国际化管理面临所谓维护人权的考验。
中石油海外
项目人力资源管理涉及到对境外人员的管理,中石油海外项目对涉及境外人员的管理制
度是否科学，是否符合国际化标准，决定了世界各国尤其是项目所在国家的关注。
既要
维护自己的权益，又要照顾到境外人员的利益，否则，很容易受到国际人权主义的干涉
或者影响。
3。
2中石油海外项目人力资源管理存在问题
3.2.1项目经理的职权不够明晰
我们通常把战场中的参谋长比作中石油海外项目经理［23］，参谋长的职责是按照企业
负责人的意思结合项目开发领导小组的布置，适时详细地指挥项目所有阶段的进展。
可
见，此人选的业务能力和基本素质都相当重要，是海外石油开发实施成功的关键要素,
因此从本企业内部选拔能胜任的优秀人才迫在眉睫。
他必须具备过硬的综合素质：
包括
组织能力、判断能力等;还要有较强的专业技术和外语水平、较丰富的管理经验；有强
大的沟通协调能力和吃苦耐劳的敬业精神，同时企业还应赋予他足够的权限和良好的工
作条件并委以专任。
可见项目经理的重要性,任何一个合格的海外项目都需要一个优秀
的项目经理来管理,而我们对项目经理的职权范围没有真正搞清楚，所以会使项目的管
理失去了实际意义,十分不利于项目的开发。
在人力资源管理中，项目经理担当的角色
是非常关键的，从当前的形势看，我们必须深刻认识到我们对项目经理的理解存在以下
偏差:
（1）把自己当做“头儿"。
项目经理的确得到了中石油公司给予的许多权限,而这
个权限,往往成为了一些项目经理手中的特权，员工对于其命令一般都是绝对的服从,
毫无话语权，参与权,更谈不上决策权。
所以项目经理和员工之间的关系要处理得当，
投资国员工和本国员工的关系要和谐管理，改进对员工的管理模式,使员工有参与管理
的权力。
若不认真对待，会影响到项目的运行和经营目标的实现.
（2）视钱财如命。
一些项目经理勿以为钱才是最重要的，只要有出资方肯花大价
钱投资,无论多么优秀的员工，多么有能力的员工都可以招聘得到，结果肯定不会那么
乐观，因为项目经理忽略了许多金钱之外的无形的东西，这种错误的理念一定会影响中
石油公司的声誉，阻碍公司持续性发展。
（3）过分估计自己的能力。
一些项目经理自信的认为自己招聘引进的人员都完全
可以胜任岗位，自己招聘的都是最优秀的,都是能力最强的。
招聘回来之后没有对项目
组成员进行重新的考核认识和评价反馈测试，忽略对新进员工的工作具体介绍和进驻公
司前的教育培训，高估员工的自悟能力，而且没有建立健全激励机制，不总结或者挖掘
员工所擅长的,就随机安排员工岗位，没有切合实际的掌握员工的能力。
甚至有些项目
经理对于能力很强的员工，就放松管理，给予特权，没有一视同仁的约束.这样必然会
对项目组开展不力，难于要求其他员工.
3。
2.2项目管理组织形式落后
据统计,中石油海外项目一般都是矩阵式的独立的组织形式，一直在沿用这样的组
织形式，但是问题却不少，尤其体现在预算成本的内部控制上，很难把握，经常会造成
预期经费超额
应该发现任何一个项目都是有它的生命周期的，而项目在它的不同阶段，要有相应
的组织形式来进行现代化的管理。
通常在项目启动、规划阶段所需人员较少,这两个阶
段应用均衡矩阵的组织形式为宜，由项目经理来协调人员的安排，这两个阶段需要的人
员并不多，所以我们可以把主要精力放在后面项目的实施阶段。
在项目实施阶段，所需要的人员大幅度的增加了，人员增加势必导致现场的问题也
会繁杂的多，因而此阶段，需要用有一个独立的项目组织形式,然而这种组织形式也有
很多弊端比如:
资源重复配置、技术员工和石油开釆机器都不能共享，项目组员工对安
全感缺乏，员工会困扰于项目结束后自己的工作安置问题。
项目进入结束阶段后，基本上就只剩下收尾工作了，人员配置无大的改变，结构就
简单化了。
现场工作也基本没有了，这时候釆用弱矩阵的组织形式最为合适，而事实上
采用行政指派的方式是我们通常的做法，而其实这个阶段还是要依靠优秀员工的个人能
力来完善组织形式，善始善终，终能达到非常好的效果.
3.2.3人力资源配置结构不合理
人力资源配置结构的不合理现象越来越突出,尤其是近年来我国中石油海外开釆力
度逐年加大，这种不合理现象就会很明显的暴露出来。
首先是人才结构方面：
培养中石
油公司所需的专业技术人员，我们的确加大了力度，比如在各大石油高校培养定向外派
委培生，使我国在这方面的人力资源愈发强大，然而我们缺乏在国际商务和法律知识方
面的培养力度；二是人才知识结构方面，技术人员未必英语好，英语好的未必是技术人
员;三是性别上的结构不合理，外派人才几乎没有女性，一般海外项目部的外派人员清
一色都是男性，所以具备上述能力的全能型人才少之甚少，这是摆在我们面前的事实,
解决这个问题必须提上日程,否则海外石油开发项目想取得长足的进步是非常困难的，
因此，对于人才的积累要有忧患意识。
总结下来,可以用“三低一少”即外语水平低、沟通能力低、法律意识水平低、复
合型人才少来形容。
具体说来是K乏高层管理精英，匮乏专业的人力资源管理的培训师，
缺少高尖端的科技人才,营销专家少，一流的熟练技术人员稍显不足。
我国虽然己经进
入了人力资源管理阶段，但是顶尖技术人员比例仍然处于十几年前的状态，目前，常年
在海外的中方经营管理和专业技术人员超过3千人,操作技能人员达到1。
4万人。
来自
项目所在国的员工逐渐增多，外籍员工接近8万人。
技术人员比例还是没有提高，仍然
是每千人中仅占有0。
6％［241。
3.2.4项目组成员来源受东道国政府限制
项目组的操作员工一定要雇佣项目所在国人员似乎近年来已经成了一种国际惯例，
项目组成员，尤其是操作员工一定要从项目所在国的公民中招聘出来，这是东道国政府
对我们提出来的硬性要求，否则项目不会得到东道国也就是项目所在国政府的支持.操作员工的招聘来源限定于东道国，给人力资源管理提出了考验。
首先是要思维统一，多
国籍的员工要保持同一个思想。
在多国籍员工的项目组内，要给项目组制定一种理念，
这种理念要使项目组员工梓成一条绳，不要像打篮球一样分主、客场;这种理念的宣传
要从基层开始，让员工时刻铭记于心。
我国外派员工必须要了解东道国国家的诸多社会
文化，加强外语的学习，方便信息的沟通，为多国员工建立qq群或者公共e—mail，三
国语言同步创建中石油公司海外部网站，无论哪个国家的员工都能一样及时的收到中石
油公司的各种新闻和最新通知，所以这不是完成一般的石油项目那么简单了,在人员获
取途径上看，一定是有困难的。
当然，我们聘任项目所在国员工有一个很大的弊端就是人员成本高的问题,这个问
题在海外项目里极其普遍，而且人员费用高和人员的工作能力又不成正比，所以既然是
东道国政府限制我们对于操作人员的本地化招聘原则，那么我们只能是提高面试标准，
争取让这笔费用不要白白浪费，尽量找到能够胜任工作的外籍员工，严格控制来自于招
聘的成本。
3。
2.5人才激励机制过于简单
为保障中石油海外开发项目效益最大化［25],我们必须要建立国际化的薪_激励机‘
制,而我国人才激励机制方法过于简单，缺乏活力，与国际接轨还差距很大，用人机制
不灵活，激励手段单一，员工工作的积极性发挥不出来，还会挫伤创新创业激情，主要
体现在如下几个方面:
一是激励体系的设计特别缺乏经验依据和科学依据，缺乏对不同层次的人才的差异
性激励,比如对待项目经理的，对待普通员工的一定是要有所区别的。
要有机?
的合并人
才激励机制和目标保持同步进行。
二是激励还缺乏持续性，方法单一,想起来就激励，
想不起来就不把激励当回事。
项目运行过程中，一般采用实物或者奖金的激励办法。
有
些项目在成立的前期，已经根据项目需求人员的学历发放了出国安家费，博士研究生、
硕士研究生以及本科生的奖励标准有少许差别，但是差别一般并不大，人员来的时候是
什么级别的薪资标准就会一直采用,项目实施过程中对于有特殊贡献的或者表现平庸的
员工没有嘉奖或警告，缺少一个完善的激励办法.三是激励反向作用的少，也就是淘汰
机制。
目前用人单位尤其是中石油公司在海外开发项目上用人，一般没有淘汰机制,现
代化的力资源管理方法告诉我们不应该只制定招聘方法还要制定解聘流程和规则。
3。
2.6项目人力资源培训方法落后
人力资源管理必须适应日益增长的中石油海外项目发展，在中石油海外项目开发以
来,人力资源进入了现代化管理阶段，在企业中的作用愈发明显了。
中石油的高层领导
已经认识到了，培训工作作为人力资源管理的其中一部分内容是不可或缺的。
初衷是好
的，但是培训后的反馈总是不随心所愿，总觉得达不到预期的效果，这样就大大的降低了从事人力资源管理工作的员工的工作积极性，他们认为培训是徒劳，收效甚微，设置
的课程没有实质性意义，员工大都听不进去，为了签到,划考勤而去培训，应付了事，
导致有的中石油公司海外项目部对培训工作的支持力度大大缩减。
纵观中石油培训工作
存在的问题，就不难看出培训效果不佳，或者说没有效果，甚至有负面效果,引得员工
怨声载道。
盲目跟风,把培训当做是一项上级指派的任务，硬性的安排学时，为赶流行做培训，
不根据工作实际情况而培训，不是按需培训，而是跟风培训或者安排员工休息时间培训，
会让员工产生意见。
培训要像做普查一样由下向上听取员工真正需要的是什么,而往往
不做问卷调查,听取民意，而是由上到下指派，员工真正想学习的却学不到，很多项目
部往往忽视这项工作。
培训工作不是先由下至上听取民意,建立需求表，所以随意安排
的培训内容和培训对象不可能完全受欢迎，培训徒劳是很可能发生的.培训计划不会按
部就班的实施,白白浪费资源［26］。
思维方式方法不对，培训应该是从满足各个岗位的实际需要:
哪些需要改进的新技
术、新方法、新的操作手段有针对性的进行，但是实践中一般是从书本入手，按章按节
的进行培训，有些东西根本用不上。
培训工作的理解过于片面。
项目组的其他部门都会
认为—培训是在做表面工作，实属浪费时间，培训需求问卷调查等工作就是做了也不会配
合.仔细看来，一个海外项目部至少有十多个部门，有百余个岗位，如果每个部门、或
者每个岗位的员工都有这样的想法,不积极参与、不相互配合，那么培训就很有效进行，
那么人力资源部在培训这一块儿的主要职责是制订培训制度、构建培训体系，保证培训
体系的正常实施，以及培训后效果的评价等工作。
石油企业专职讲师几乎没有，兼职培训师都很少，一般都是由上级指派某高级工程
师就某个问题进行讲座，专业人员自编教材很少。
每个石油企业：
比如长城钻探、中海
油、中石化一定都有各自的特点,所以要是聘请社会上的专家来讲座，未必能满足石油
企业各个项目部的真正的需求.由于石油企业内部没有设置专职培训师岗位，连兼职都
少有，所以没有专门的人员编写培训资料和专门的教材，培训材料缺乏既不系统也不全
面，培训效果低效显然。
培训不要千篇一律，配套的培训管理体系要是长此以往的出不
来，员工对于培训的渴望程度就削弱了.
鉴于以上现象，必须一步一个脚印的做好培训工作，认真优化建立现代化培训管理
方法，按需培训，使培训资源最大化的发挥作用。
第4章中石油海外项目人力资源管理体系的构建
4.1中石油海外项目人力资源管理体系实施的影响因素
4。
1.1人力资源的管理理念
（1）人本化管理理念.即人在管理中要确立为主导地位，？
海外项目的管理要注重
调动员工的积极性、激励员工的主动性和激发员工的创造性。
人本化管理理念要求尽量
降低对员工的控制与约束,实行个性化管理,增加员工对工作的满意度，让员工感觉到
在工作岗位上可以得到工作能力和生活水平的提高，尽量为员工开创更好的咨询和工作
环境,更多地为员工增加培训与学习的机会，使员工在海外项目中可以得到成长和发展,
让员工个人和中石油公司整体之间可以更好地互惠互利。
（2）人力资源竞争力理念。
人力资源竞争力理念.在某种程度上，人力资源的竞
争力体现着中石油公司的竞争力。
与以往的传统模式的人事管理相比，现代人力资源管
理要更加注重战略性.因此,一定要将时间、精力投入到有战略性的人力资源管理项目
上和与加强人力资源的竞争力所密切相关的业务上.中石油公司一方面可以用机械代替
或对外承包的方式处理不重要的、需要反复操作的人力资源管理项目,另一方面尽力优
化员工与中石油公司海外项目共同发展的工作环境,让员工在工作岗位上在完成任务的
同时更好地展现才华和创造力.。
（3）人力资源开发理念.现代人力资源管理更加看重人力资源的开发，因为人力
是第一资源。
人力资源开发就是通过不同方法去增强员工的工作技能，让员工能够尽可
能的发挥他们的潜力和才能，将个人价值最大化，企业由此可以获得更多的利益。
人力
资源开发有很多方式，工作岗位之间的调度和轮换、让员工进行职业规划等方法都是人
力资源开发的新方法,以往都是中石油公司自己培养员工或者委托院校对员工进行培
养,然后员工投入工作,而现代人力资源管理则是注重联合培养，将学习到的理论与实
际工作集合起来。
实际上，合理利用员工的工作能力是更有效的人力资源开发方法。
员
工学以致用时，不仅可以大大提高员工的工作积极性还会为海外项目创造更多的价值.
（4）人力资源社会化理念.现在很多成功的中石油海外项目将人力资源管理看成
一种战略，把人力资源看作一种社会资源。
人力资源是一种有潜力的资本，而不只是一
种变化的成本。
由此,人力资源管理要从不同方面如企业、个人、社会等进行多元化的
分析.很多海外的项目部，是非常支持员工进行深造的,在他们学有所成后离开项目部，
也不会追究员工的责任，这让社会的人力资源可以良好的循环，让员工能够在适合的岗
位上创造更多的价值，社会也可以从中受益。
4。
1。
2中石油海外项目的组织与结构
每一个中石油海外项目的运作都有它自己的独特的完整过程，而每一个过程不可能
参考一个组织结构,那样的话会造成人员和经费的巨大浪费,通常海外各项目都按照如
下几个阶段分别制定组织结构，确保用最少的人力和物力完成任务：
（1）项目的起始阶段。
只需要少量的专业员工和普通员工,在这个阶段里，可以
采取均衡矩阵组织的形式，这种组织形式就是参与项目的成员中选出一位任命其为项目
经理，他有权利进行人员的调度和分配,控制项目的进度。
（2）项目的实施阶段。
现场会有不断增加的问题需要解决,工作人员也会相应增
力口，在这个阶段应采取独立项目组织的形式，这种组织形式即:
项目组成员只需向项目
经理负责;沟通方便，可以快速调整策略，使工作效率可以有效地提高。
（3）项目的结束阶段。
基本工作已经完成,人员相应减少，主要工作不在现场进
行,此时就可以采取弱矩阵组织形式。
这种组织形式建立了一个相对明确的项目管理团
队，但并没有任命一个负责达成项目目标的项目经理，仅仅只是用个人能力整合组织协
调完成最后的工作.
4。
1.3中石油海外项目人力资源管理部门的运作能力
在竞争日益激烈的今天，人力资源将是促进中油公司海外项目发展和取得利润的重
要手段.项目的兴衰成败、实力强弱己不再取决于中油公司拥有的物质资本,而首先在
于知识的拥有和创新能力，高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源,将
是公司争夺的焦点。
因此中石油公司的人力资源管理应从战略上来考虑，在理论和模式
上大胆创新。
当向CEO和其他高层询问他们想让人力资源部门具有什么样的运作能力，
经常会听到如下的回答:
拥有执行业务能力的员工;拥有一个高效率的员工团队;能够
选出并培养出未来的领导人;拥有能够快速适应变化的组织.但实际上，现在海外的人
力资源部门，是无法完全满足这些要求的。
很多时候人力资源往往只看重过程而忽视了
结果，因此不能满足业务上的需求。
同样的，人力资源部门往往都是业务流程不合理，
职责安排也不明确,而只看重个人的业绩忽略整体的效率也是一直存在的问题。
由恰安翰威特的经验和他下一代人力资源研究的结果可以看出，有六个人力资源的
能力是十分关键的.分别为:
协同业务战略、提供合格人才、提高领导能力、提升组织
效率、驱动组织变革、塑造组织文化，3P模型掌握了现代人力资源管理的核心理念和
关键技术，充分注重企业的战略目标。
所谓3P模型，即由职位评价系统（Position
evaluationsystem）、绩效评价系统（PerformanceappraisalSistem）和薪酬管理系统（Pay
administretionsistem）为核心内容构成的人力资源管理系统。
它们之间的关系是:
根据
企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价,明确所有员工各自的职位职责
升级会员 